專案集的規模和複雜性遠遠超過許多專案。多個專案之間的聯絡、“約束耦合”（ Constraint Coupling ）導致的間接相互依賴性，以及可能潛伏在專案之間的新風險和機遇加劇了這些挑戰。然而，據我觀察，比起新的、隱性風險，大型專案集績效不佳的原因更多地與組織環境和框架有關。
本文列出了在績效較差的專案集中發現的十個常見問題，旨在為專案集經理提供一個方便的診斷工具，方便對問題進行定期審查，從而及早採取糾正措施並提高專案集績效。
大型、複雜的專案集需要一個良好的基礎，在此基礎上才能構建專案集執行策略和計劃、支援性的組織框架、流程等基礎設施。在基礎不充分的專案集中，通常會發現幾個根本原因，包括：專案集團隊開始工作時沒有詳細的專案集和專案執行計劃；未明
確定義或傳達戰略業務目標；
專案集團隊沒有花費足夠的精力來收集和理解所有相關資訊；
受偏見的影響，專案集的規劃假設存在缺陷；
團隊對專案集的支援度有限；
缺乏信任的文化導致了微觀管理的蔓延，減緩了專案進度。
好的戰略、計劃和工具只有通過人才能發揮作用。團隊的技能必須與專案集的需求及可能面臨的挑戰相匹配。在團隊定義和技能方面遇到挑戰的專案集通常存在以下一個或多個問題：團隊技能與專案集的變更需求不一致；缺乏專案集管理培訓；團隊不具備所需的管理技能；團隊成員不清楚自己的角色和責任；團隊成員未按照預期的專案集結果行事；團隊成員對角色、責任和結果定義不清感到不滿；在專案集早期未提前討論角色和職責；專案集角色的要求超出團隊成
員的專業知識範圍；
缺乏擴充套件團隊成員技能的教育。
“軟”問題確實很重要。團隊文化、對變化的關注，以及認識到人們以不同的方式、不同的速度在變化，對專案集的成功都很重要。
出現此類問題的常見原因包括：沒有對工作進行正式評估的方式；缺乏來自其他團隊成員的反饋（360 度審查）；績效考核流程薄弱——表現不佳的員工依然能得到積極的考核業績評價；RACI 圖表不充分、不完整；缺乏關鍵績效指標；很少評估專案集質量、進度和成果；未定期進行團隊合作評估；缺乏價值觀陳述，沒有建立團隊文化；低估變革的難度和影響；沒有認識到變革是一個多步驟的過程；變革推動者和變革的早期擁護者沒有得到足夠的重視。
在某些情況下，專案集失敗或表現不佳從一開始就註定了。這種“註定的”失敗最主要的原因是計劃薄弱和相關基準有缺陷。基準有缺陷的“症狀”包括：時間表不切實際；未充分識別“已知的未知”併為此做準備；根據最佳猜測進行規劃，不能取信於執行團隊；有缺陷的基準規劃流程在專案集的多個專案之間重複使用；未傳達、管理或上報專案集基準；專案集範圍未明確界定；工作分解結構不夠詳細；所做假設未經過深思熟慮或範圍有限；假設未記錄、傳達和跟蹤；風險分析不充分、未考慮專案的風險演變、風險管理計劃不足。
明確的戰略業務目標、堅實的基準和協調一致的團隊有助於提高專案集績效。然而，有時，由於相關的專案集執行計劃與專案的目標、戰略和約束不匹配，問題仍然會出現。雖然我們可能在早期階段就明確定義了角色和職責，但它們可能與專案執行計劃中的隱性需求不匹配。
導致專案集執行計劃薄弱的因素包括：執行戰略沒有建立在確定的戰略業務目標和計劃範圍之上；執行計劃與所選戰略不一致；執行計劃未考慮資源（時間、金錢等資源受限）；執行計劃與風險管理戰略不一致；專案集中的專案執行順序未充分識別相互依賴性和“約束耦合”。
如果執行不力，計劃再好，一個專案集也不會產生我們期待的結果。導致專案集執行不力的因素很多，包括：決策流程結構不充分；未認識到決策流程中時間的重要性；未確定、認可或遵守決策日期；面對不確定性時追求完美；不知情的指導削弱了管理團隊的有效性；沒有優先順序意識——“袋鼠式”管理；對專案之間的聯絡和相互依賴性理解不到位；未理解“專案約束”的作用；關係權力凌駕於明確的組織角色和責任之上；團隊不夠協調；團隊培訓不足；變更未得到控制，導致範圍擴大、成本增加、進度
延誤，並改變了風險狀態；
未定義或遵守工作流程；
工作流程沒有精簡；
擁有批准許可權的人太多。
如果溝通出現問題，專案集的許多方面都會遇到困難。溝通始終是一個挑戰，溝通計劃薄弱的“症狀”包括：未認識到溝通的重要性；不瞭解何時及如何進行溝通；溝通頻率不符合專案集的需求；組織層面的溝通沒有持續開展；良好的專案集儀表盤不存在；未跟蹤和報告專案集狀態、行動事項等；團隊對關鍵路徑活動及其日期的可見性不足；未討論或充分溝通專案之間的聯絡、相互依賴性和優先性；缺少強有力的變更單流程，在沒有充分溝通的情況下做出非正式決策；未及時、全面地向團隊傳達批准的變更；團隊缺乏資訊和問題意識。
“審計”這個詞經常會激起與恐懼和迴避相關的情緒，但正確的審計能夠為專案集團隊提供巨大價值。對於大型專案集，審計不僅應包括信託、質量和安全審計，還應包括與治理和戰略相關的問題審計。
審計框架薄弱的專案通常具有以下特點：專案進度未被外部執行團隊跟蹤或監控；審計流程不能有效推動專案集進展；質量流程審計不能促進質量改進；在整個專案集過程中，未定期進行審計；未審計專案集實際需求與資源是否匹配。
團隊績效是衡量專案整合功與否的標準之一。在整個專案集生命週期中，我們必須不斷加強一個團隊的概念和現實。當團隊
偏離軌道時，通常會有三種現象：
出現孤立現象和價值破壞行為；
沒有持續溝通和展示共同價值觀；
未共享資訊。
我們從行動中學習，從錯誤中學習，也從別人那裡學習。專案集團隊必須是學習型組織，這源自強大的團隊文化。知識獲取、共享和管理有助於專案團隊保持卓越績效。如果缺乏這一點，我們可能會發現：主要階段的收尾工作不當導致經驗教訓丟失，最佳實踐不能及時傳達；習得教訓未經審查即被納入；知識管理流程不充分。
結語
識別、理解、避免和解決以上常見問題對於提高專案集績效至關重要。我們可以對照以上問題對專案集進行結構化評估，以確定專案集是否可能存在潛在問題。
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