“加薪這件事僅僅只有三十天的保鮮期；之後，也就只是薪水了。” –David Russo，SAS Institute 的人力資源副總裁
這是 Hidden Value 這本書裡我最喜歡的一句話。它解釋了為什麼錢本身並不能激發高效的工作。錢只會刺激你去追求更多的錢。
當我們的工作可以代表我們是怎樣的人，當企業的目標在本質上對我們來說是有意義的，當我們覺得我們作為人是有價值的，而不僅僅只是一個經濟機器，那麼，我們就會得到激勵，就會有好的表現。
但是，即使在創業公司，金錢激勵和人力資源管理通常都只是把我們當成經濟機器：
考慮一下現今許多公司採用的管理方法裡所隱含的價值觀吧。大多數公司強調的都是：員工要具有強適應能力，要接受自由僱傭，無過錯辭退，績效工資，公司會通過裁員來降低成本，最終的目的是使股東的利益最大化。
“任何一個正常的有感情的員工對此會有什麼感覺？他們會追求那些對他個人而言是好的事情，而不是對公司或者客戶是好的，他們會有自由球員一般的心態，不會給公司付出比公司願意付給他的更多。這個潛在的價值觀是如此的顯然。從這層意義上說，管理者們的價值觀陳訴是有問題的，他們都忽視了這點：每個員工，都是有價值的；唯一的問題是員工自己是不是明確的知道這點。
“依照這樣的價值觀，員工會有什麼樣的行為呢？
“首先，一個理智的員工是不可能在工作中付出超過他會得到的報酬。“給我看看錢再說吧”這種心態會佔主導地位。
“第二，一個聰明的員工會時刻留意新的和更好的工作機會，只有傻瓜才忠心耿耿呢。
“第三，除非被明確的提出，並且有監控和獎勵機制，團隊合作不會是首選項……
“要解決這些問題，管理者們需要設計更加複雜的控制和激勵系統，來確保員工間必要的合作，這樣才能使人力資本的損失最小化。”
所以問題不是金錢作為動力過於無力，而是金錢是一個太過強大的動力。錢會激勵錯誤的人做更多的錯誤的事，只因為他們要追求更多的錢。
這就是為什麼 Zappos 公司付錢讓員工離開。這就是為什麼 Tandem Computers 不會告訴員工他們的薪水，直到他們開始正式工作。換句話說：並不是我們花錢僱你來這裡工作的，而是我們付給你錢，所以你才可以在這裡工作（we don’t pay you to work here—we pay you so you can work here）。
如果公司一切都圍繞著價值（value）的話，就沒有意義（value）了
這本書的作者，Charles A. O’Reilly III 和 Jeffrey Pfeffer, ，都是從史丹佛大學商學院畢業的，他們選擇了八家公司，從服飾公司 Wearhouse 到 Cisco，研究它們是如何無視這個錯誤，但卻讓很多人深信不疑的假設：
薪酬應是管理體系的基礎：
“第一，這幾個公司都有一套清晰的，明確的價值觀，這個價值觀被廣泛的分享，是公司管理的基礎……也是公司在競爭中獲得成功的基礎。[例如，Southwest 的“工作應該是有趣的，可以像玩一樣的享受。”]
“第二，這幾個公司的核心價值觀都是驚人的一致：以人為本。[例如：Southwest：“我們只僱用快樂的人。”]
“最後，這些公司的高管們，這裡指的不僅是創始人和 CEO，他們的主要作用是確保全公司員工的價值都有所保持，並且不斷的真正的被體現了……這幾個公司的高管能夠認識到他們的角色並不是管理日常業務或者作出重大戰略決策，而是設定和鞏固公司的願景，價值觀以及企業文化。AES [ 一家市值 20 億美元的公司] 的聯合創始人 Dennis Bakke 宣稱他在就任 CEO 的 1998 年只做了兩項決定，其中一個是不要寫關於公司的一本書。”
普通員工造就非凡的成果
這本書的副標題是“大公司是如何用一群普通人取得非凡的成果的。”
每一個理智的公司都會試圖僱傭到全球最好的員工。事實是隻能有一個公司可以僱到最好的人，其他公司都會在這個任務上失敗。僱傭最好的員工本身就是一個失敗的策略。
公司必須被設計為與普通員工一同成長。如果公司通過普通員工的努力就能發展起來的話，自然也可以適合那些特別能幹的人。就像 Extreme Programming（極限程式設計，一種靈巧的輕量級軟體開發方法），是專為具備一般技能的程式設計師設計的，可對於優秀的程式設計師來說自然可以執行得更好。
閱讀了 Hidden Value 裡具體的招聘、培訓、資訊共享和獎勵等做法，可以幫助你充分開發出普通員工的潛力，當然那些超級員工也是一樣。
“If people come for money， they will leave for money.” – James Treybig, CEO of Tandem Computers
本文轉載自: 36氪