針對複雜系統的雙環模型之指南

雙迴圈（Two Loops ）模型是一種基於生命系統思想的非線性變化理論。它為我們提供了一個洞察力，讓我們瞭解一個系統在過渡期內同時進行的增長和衰退過程。

在一個系統中的過渡時期，使用雙迴圈，可為我們提供了一個啟發式的方法，從而更好地 試圖在變化過程中認識和連線過去與未來。

因此，它給了我們作為一個團體在這個變化過程中的位置達成一些共識。（banq：身在廬山中不識廬山真面貌，通過該方法能夠大致確定自己在廬山中位置），以及在變化過程中不同階段採取的最佳行動，這本指南對任何參與複雜變革的人來說都是有意義的。

組織變革的雙環理論是一個變革模型，它試圖描述複雜組織內非線性的 變化過程。這個模型的靈感來自於觀察生命系統的生長和衰退週期。

來自Berkana研究所的Margaret Wheatley和Deborah Frieze首先在他們的研究中指出了這個模型，研究所的Margaret Wheatley和Deborah Frieze在他們的論文中首次指出了這個模型，他們在論文中展示了每一個組織轉型的核心是 ：

當一個系統如何達到頂峰並開始崩潰時，慢慢開始分離並讓位於新的方案。

與所有生物系統一樣，它們誕生、成長、達到頂峰，然後開始衰退，也就是說，它們有一個生命週期。相比之下，我們對世界更加機械化的看法是，某些東西可以無限期地執行下去。如果有問題，我們總是可以干預並解決它。這對一臺機器來說可能是正確的，但不幸的是，我們把這種想法也帶到了我們的組織。

而事實上，組織更像是一個生命系統，而不是機器；它們在一個非線性的過程中變化，它們的變化是一個非線性的過程，類似於生態系統的生長和衰亡。 這個簡單的洞察力可以變成相當強大，並幫助我們 我們可以避免源於線性機械主義世界觀的常見誤區。

任何擴大人類系統增長的努力，特別是有目的的努力，如現代商業組織，都會在兩個方面自動自發地啟用發展：

"組織的生命週期"（即發芽、創新、成熟和恢復活力）和這個週期的死亡面。

即使是一個簡單的 "單一元素 "的變革努力，不管它是多麼的小和自我包含，都不可避免地導致需要處理組織轉型中的生與死的問題。 

雙迴圈模型強調了我們如何需要關注轉型的增長和衰退兩方面：

如果我們想啟動一個成功的轉型工作，我們需要支援分解週期和發芽週期，我們需要在整個過程中支援分解迴圈和發芽迴圈。 

在整個過程中。 它強調了一個關鍵問題，即我們作為系統變革者的工作 並不全是創造新事物，而是要幫助現有系統有尊嚴地分解衰落 ，以使新的系統能夠出現。

對於複雜的系統，我們從來沒有真正地從一個乾淨的地方開始，當改變系統時，有大量的高度投資的利益相關者，他們擁有大量的資源和專業知識。  這些人一生都在為建立現有的系統、結構和流程而努力。

我們現在正試圖挑戰這種工作方式。

同時，我們需要將這些資源轉移到新的模式中。 我們正在組織層面或部門層面上，為放棄一個維持許多人的生活方式的系統而努力。

在組織層面或部門層面，我們要讓人們去做那些讓他們感到不舒服和困難的事情。

第一個迴圈

該模型作為一個整體描述了兩個 "迴圈"。其中第一個迴圈用來代表現有系統的增長和現有的現有系統隨後的衰退。

第二個迴圈用來代表新出現的下一代系統。

該模型作為一個整體描述了從舊系統到新系統的過渡或非線性變化過程。我們所說的非線性是指它是不連續的，沒有一套線性的步驟可以將我們從舊系統帶到新系統。

相反，存在著一些相位轉換，在從舊系統到新系統的過程中產生了一個存在著某種階段性的變化。

看一下第一個迴圈，我們可以看到它的上升、峰值和下降。在這個最初的上升階段。一些東西被帶到了這個世界上，它需要我們稱之為 "管理 "的東西。它需要 

領導、新結構、資源和培養。

隨著這種模式的發展和上升，該系統成為組織的主導模式--"建立"。

在這個系統中的人越來越多地被納入一個主導的正規化，這個正規化描述了世界和他們在世界中的中心地位。

在高峰期 ，往往有一種虛假的永久感，一種妄想，認為事情會無限地發展下去。無窮無盡，幾乎沒有任何其他可能性的想象力。

在舊系統的高峰期，那些離中心較遠的人，以公正的眼光，很可能看到這個系統即將進入衰退期。在這一點上，可能會出現這樣的跡象：

體系中的第一次分化，即那些認為事情會永遠這樣下去的人和那些開始為其消亡做打算的人。

隨著時間的推移和制度的衰落，那些忠於制度的人將繼續假設什麼都沒有改變，因為他們的信念和基本現實之間的差距 越來越大。

人們可以指出商業和政治中無數這樣的例子。

隨著系統進入衰退期，現在需要的是臨終關懷。

這需要關注個人或組織的情感和精神需求，幫助他們制定另一種敘述方式，讓他們接受現實，放下過去。然而，如果這個系統是由一個人負責的，那麼臨終關懷的能力就會受到限制。如果系統仍然處於否認狀態，臨終關懷的能力將是有限的。

最後，當一個有機體或組織死亡時，它需要被分解，也就是說，它所包含的執行資源需要被分解。它的運作所包含的資源需要被釋放回更廣泛的系統，以便產生新的模式。

這個過程的完成需要領導層做出巨大的努力，因為它涉及到放下過去的東西，將其交給未來的系統。權力、控制權和資源讓給新的組織模式。

這是我們在大規模的組織中很少看到的事情。我們更經常看到的是在接受新事物之前的否認、抵抗和鬥爭。

第二個迴圈

在過渡時期，總會有新的東西誕生，然而，它可能與舊的東西非常不同。重要的是，我們要努力把握住變化的全部範圍，不要限制我們的想象力或雄心壯志。

在舊系統的高峰期前後的某個時候，出現了替代主導方法的新方法。

外部的創新者之所以出現，是因為他們看到了舊制度的衰落而離開，也可能是因為他們一直被排除在外，或者因為他們代表了年輕一代--不受舊有邏輯的制約--他們已經長大了。

他們已經成長為一個新的可能性，對他們來說是有意義的。

在過渡時期，支援前一個制度的集中化結構不再起作用，他們不能再依靠提供所需的解決方案來解決超出其結構複雜程度的問題。  

面對這樣的問題，它們充其量只是癱瘓了。

為了使系統保持其功能水平或發展到一個新的形式，新的功能結構必須從分解的部分中出現。 這些轉變通常涉及新的願景，因為它提供了一個背景上下文，在這個背景下，以前不相干的成員和組織可以自我組織起來，發展成一個新的組織。 

以前潛伏的功能和能力被揭示出來，成為組織未來成功的關鍵。 

與正常時期不同，由於組織中潛在的分散式能力的重要性增加，組織的歷史變得更加重要。 

正是組織過去的選擇使其達到目前的狀態，這才是最重要的。

例如，是否所有不理想的 "不合格者 "都被趕出了組織？ 現在最需要的是那些能使它再生的人。

在不依賴傳統的集中式組織的情況下，新的能力必須從分散式自我組織中產生。

隨著標準的集中式架構在主流社會中變得越來越不可靠，而以前被邊緣化的領域和能力被認為越來越重要。 

邊緣的、非正式的、自組織的網路出現了，並在一個動盪的世界中具有越來越大的影響力。 

當新的創新的先驅者們開始相互聯絡時，一個替代方案就開始出現了。

他們開始產生一種新的模式。網路的形成是在人們為滿足個人需求而相互尋找，這時候出現了一些地方，在這些地方，受到新創新啟發的人們可以非正式聯絡起來，以追隨他們的興趣。縱觀歷史，這裡有很多形式，希臘的論壇、義大利的佛羅倫薩、巴黎的咖啡館、柏林的夜總會、矽谷，或者今天的網路社群。

然而，這樣的網路並不能創造一個可持續的長期的或有影響力的組織結構，因為它過於分散和不連貫，無法挑戰普遍的正規化。

僅僅為了滿足個人需求而聚集在一起是不夠的，在某些時候，必須有最終在中心形成某種東西，一種連貫的組織模式，它比任何一個人的利益都要大。

這通常採取我們稱之為 "實踐社群 "的形式。

當網路被中心的東西所滋養，新系統就會變得可持續的。

當參與者信任併為一個共同的事業一起工作時，這就是資源需要開始從舊的制度中轉移到滋養新的制度。

在一個生死迴圈的最後，新的系統最終成為一個有影響力的系統。

當它向舊制度照亮了一種新的存在方式時，它就成為一個有影響力的系統。

在這一點上，幾乎所有的人都會開始走向新的模式，現在必須加強和擴大規模以支援這一需求。

連線過去和未來

Berkana貝爾卡納研究所的變革理論一般認為，變革是在人類系統中從一系列自發的地方行動中出現的。 

人類系統的變化是由一系列自發的地方行動產生的。 這些行動要麼是有機地聯絡在一起，要麼是有目的的聯絡在一起，從而促進這些行動或者是有機地聯絡起來，或者是有目的的聯絡起來，以促進綜合關係網路的發展，使之與追求共同利益和目標相一致。

儘管這個過程是突發的，因此不能直接控制，但它可以被引導，並且它們提供了關於如何培育新事物形成的洞察力。

貝爾卡納研究所將他們發展新事物的方法描述為：

命名、連線、滋養和影響。

1. 他們試圖為先驅者命名，以便讓他們可識別的。
2. 將他們聯絡起來，使他們成為比其個人舉措更重要的東西。
3. 通過給他們提供發展所需的資源來滋養他們。
4. 通過向他人展示這代表了一種可行的選擇。

• 命名

為先驅者命名，使他們能夠被識別和辨認，這有助於他們能夠找到彼此。製造像 "可持續性 "或 "分散式 "這樣的術語，使我們能夠給自己的興趣打上標籤，並找到有類似標籤的人，從而聚集在一起。只是這種命名的行為是一種開始創造新的結構和秩序的方式。

• 連線

通過命名，人們可以找到彼此，當他們開始相互學習時，他們開始聯絡起來。網路的形成是因為人們可以自由地帶來他們的興趣和代理權。 在這個階段，目的和結構仍然是個人的，因為他們可以隨意選擇加入或離開。

• 滋養

大多數網路都是短暫的，隨著時間的推移會逐漸消失，但有些時候如果我們繼續滋養一個網路，我們可能會得到更多的東西；一個實踐的社群。

實踐社群是我們可以開始穩定新形成的方式。

連線網路和實踐社群之間的區別是 ：

實踐社群的目的是在任何行動者的機構之外。

現在有一些東西把它固定在一起，需要培育。有一些東西有比個別部分更多的東西，隨著共同目的和機構的形成，事情開始穩定下來，有了結構。

• 影響

當新的正規化形成得如此之好，以至於任何人都可以輕鬆地、相對毫不費力地過渡到它時，影響系統就出現了。

相對毫不費力地過渡到它；它的定義是它是 "毫不費力的"。

一個有影響力的系統是你參與的系統，甚至不需要考慮它。

我們不需要花時間去思考電網是如何運作的，我們現在可以不假思索地輕鬆插入它。

它已經成為預設的正規化。

現在的目標是照亮展示新的正規化，以便人們能夠儘早、儘快地轉向它。

為了讓人們從舊模式轉向新模式模式，我們必須照亮它，並告訴人們它是如何有用和 "未來 "的故事。

關鍵

• 連續性

在新系統準備好支援組織的運作和舊系統解體之間存在著很大的差距。 重要的是要注意並牢記它們是不同的正規化和不同的世界--舊系統在很長一段時間內（如果有的話）不會在新系統中認識到自己。在很長一段時間內（如果有的話），舊的不會在新的中認出自己。

在這個變化的過程中，不可避免地會有很多人受到損害和破壞。 一些最困難但也是最重要的轉型工作涉及到整合必須在一個組織中同時發生的生與死的問題。

留在舊的地方而忽略新的東西並不難，反之亦然，只是向著新的方向前進而忽略舊的東西也不難。

複雜的問題總是出現在兩者交叉點上。 

真正有意義和可持續的變革是整體的，而不是區域性的，在這種情況下，它意味著考慮到兩種正規化，我們承認它們之間的相互依存關係。

舊的方面必須繼續，但要重新創造。

Charles Leadbeater的提示：

"未來屬於那些保護舊系統並將其與新的解決方案相結合的人，而不是急於進入新的系統"。

一個系統的崩潰很少是一件好事，因為它導致了徹底的混亂和系統核心模式的破壞。

我們想要的是利用無序來破壞那些惰性的模式。同時建立一些新的東西，以支援那些需要繼續存在的方面。

如果舊的系統在新的系統開始運作之前就死亡，你會得到 "Darl' Ages"，這就是黑暗時代，我們沒有使用羅馬的基礎設施，我們破壞了它。 

所以也就沒有什麼可以建立的。 野蠻人破壞了現有的基礎設施  ，所以他們不得不重新發明輪子。

• 慣性

在我們的系統變革戰略中，有一個關鍵的考慮因素，它來自於三個在現有系統中的工作程度問題。 

1. 引入創新，將其擴充套件到新的系統，而不是建立一些東西來
2.  破壞舊的系統， 但由於沒有 "包袱"，可能更容易工作。
3. 我們是採取與現有系統共生的戰略？ 還是開發與現行制度相互排斥的解決方案。

仔細研究這一點很重要，因為它將告訴我們在哪裡應用我們的資源，哪些戰役要打，系統的哪些方面我們讓其消亡，哪些方面我們與之合作來再生。 這絕不是一個簡單的問題，而是一個持續的調查過程。

• 在職者

在過去的幾十年裡，在職的領導人已經走到了他們組織的頂端。為了達到這個目的，他們必須是他們周圍世界的專家。然而，在轉型期 

我們需要為10年和15年後的世界做準備。 

需要不同的假設和思維。 因此，這些人可能是最固守舊制度的人，也是最沒有能力理解新出現的未來的人，並將嚴重缺乏想象力，無法將新世界帶入現實。

當加拿大金融人壽公司在20世紀80年代轉而使用個人電腦時，董事會是最後一個使用電腦的。

董事會是最後一個用電腦連線的， 有一整層樓的董事在四年內都沒有電腦，而組織中的其他人都有電腦，長達四年之久。

在組織中的地位越高，在遷移到新系統中的利害關係就越大。就越需要說服你相信新系統是有價值的。

值得注意的是，我們需要在這兩個迴圈的不同部分工作的人，創造新事物的工作取決於有人願意把現有的東西結合起來。橋樑是在兩個方向建立的，從舊的到新的，從新的回到舊的。

要做到這一點 ，就必須履行關鍵的角色和活動。在這個過程中，重要的是要把整個系統放在心上。

銘記整個系統。許多不同的人，扮演著所需的角色，提供他們的經驗和知識，才能實現成功的轉型。

問題

兩環模型可以作為一個基本的框架，有很多組。你可以用繩索或膠帶在地板上標出兩個圈。

你可以用繩索或膠帶在地板上標出兩個環，然後請大家站在他們所在的環上。問他們：

現在的角色是在這兩個環上的什麼地方活動？

你需要怎樣的在這個模型的其他部分工作的人？

我們怎樣才能使彼此都有能力？然後我們可以開始討論。

首先 ，轉向附近的人，分享彼此的工作經驗。然後討論為什麼人們在迴圈的不同階段工作是很重要的。

• 現有的系統

在舊模式下工作的人，掌握著一張支援我們的安全網。我們可能希望改變我們的社會體系、能源體系或食品體系，但目前我們仍然需要它的日常運作。它為我們提供了一種可能性，使我們能夠在新的東西上工作，以取代它。而不是把我們所有的精力都消耗在重新發明輪子上。

• 新系統

發明新系統的人正在為未來鋪平道路。他們是重要的 ，因為沒有他們，我們將無處可去。正是他們提供了替代方案。

• 過渡：橋樑建設者

在兩個環之間架設橋樑的人表明，新的替代方案已經存在。現在是向前邁進的時候了，在舊的系統崩潰之前完成過渡。

穩定舊的東西，同時放下需要離開的東西，人們創造新的可能性，人們建立起照亮新事物的橋樑。

banq評：這個模型類似中國的陰陽太極。