本文介紹一項公司級機制是如何誕生以及不同時間點的一個考慮，其中有進退、有思考、有彷徨也有一些結果，不同的公司情況有所不同，此文用作參考即可，各位可多提意見。
這裡可以新增關注交流一下嘛……
要閱讀本文，建議先閱讀：從頂層設計聊公司治理
第1天，CEO的困惑
公司眼看著就要突破2000人了，突然有一天，老闆再也忍不了了，開始抱怨：
1）我們得為溝通付出一些成本，也得用一些工具和制度來降低這個成本；
2）哎，三體人才效率高啊，思維透明；
3）現在很多事項跟著跟著就丟了，很多不知名的專案都爛尾了竟然還不知道什麼時候開始的，公司的成本就這樣浪費了；
4）現在很多專案分散到了各個部門，部門管理能力參差不齊，我覺得是時候組建公司的PMO團隊了；
......
規模到一定階段的時，分散的資訊變得難以處理，公司有多少專案，多少專案是總辦確定的，多少是公司監控的，多少是有結果的，多少是爛尾的，這些資訊一團亂麻，報上來的資訊卻總是好的。
公司該有多少S級專案、多少A級專案，不同專案的彙報節奏又該是什麼樣的？
公司專案如何跟蹤、如何考核，如何覆盤？
於是公司應該有一個人，一個組織來處理這個問題，那麼這個人是誰呢？
那就葉小釵吧！
問題一：為什麼是我？
初步接觸上述資訊，我的第一反應是：哦，就是要做一套專案管理的機制嘛，這個我會！保障專案結構還不簡單，那麼這裡第一個問題來了，為什麼會落我頭上？
這裡回想之前的經歷：
1）做過大公司部門OKR負責人，並且在產研團隊300人團隊複製落地成功了：新晉總監生存指南三——OKR實踐；
2）搭建了現有產研的專案執行流程：新晉總監生存指南四——專案執行指南；
3）是一級部門負責人，在公司影響力尚可、勢能不差，不至於推動不下去；
所以這裡的前提是：
1）我有相關的經歷，不至於抓瞎；
2）我有對應勢能，不至於沒有抓手和試驗田；
第3天，認知對齊
經過了一個週末，趕工出了一份專案管理的大綱，跟老闆對了後，老闆說要OKR，於是這裡出了第二個問題......
問題二：那是什麼OKR？
這裡產生了第一個困惑點：老闆要的OKR和我認識的OKR不是一個事！
老闆口中的OKR類似於OKR，但又不遵循OKR的結構，並且有一套自己的激勵體系（甚至可以獨立運作的激勵體系），我理解下來算是“一套類似於OKR的專案管理體系”，那麼這裡出現了第三個問題：要不要糾正？
問題三：要不要糾正老闆？
初期嘗試了幾次跟老闆對齊OKR的認知，但在老闆完善的邏輯裡面，貌似“那樣理解也行”，於是就把專案管理“篡改”成了《OKR草案》，這裡有個非常核心的點是：做的事情大差不差，與其不停的去說服一個打不過的對手，還不如先著手去幹！
當然，這裡也埋下了一個隱患，後期其他部門對這個“OKR草案”嗤之以鼻！！！甚至有部門跟老闆之間發生了一輪認知衝突，最後當然是沒有結果的。
在此情況下，整理出來第一套大框架，老闆這邊不置可否，大概意思是你先做，我觀望......
第5到10天，認知拉扯
之前，我一直認為自己是節奏大師，但逐漸節奏開始跟著老闆走了......
開始我認為這次做的是專案管理，結果老闆給我說要做OKR管理；
當我開始做OKR管理，老闆又在引導設計一套獎金策略，我突然很懵逼，於是產生了第四個問題？
問題四：老闆你到底要幹撒？
這個時候老闆丟擲了一個新的困惑：
當業務複雜到一定階段的時候，效率問題會首當其衝，基本解法是化整為零、分賽道，對應的產物可以是子公司>>事業部>業務單元>專案組。
好處是目標聚焦、所以問題也會聚焦，工作內容閉環，團隊人數可控，協作、試錯成本都會很低；但是不可避免的會有很多問題：
部門牆形成後，每個部門只關注自己的KPI，但是公司的KPI反而得不到關注了，並且每個部門還都覺得自己沒問題，這怎麼破？
詳情見：【周覆盤】理不清的成本
老闆這個問題，雖然發人深思，但卻導致了第五個問題：
問題五：管我屁事？
對啊，老闆這個說得挺對，但一來是管我屁事，二來這個已經超出了專案管理，乃至OKR管理的邊界了吧，比如其中的“獎勵方案”，貌似該HR去處理啊，我在中間處理個什麼鬼，這個時候第六個問題和第七、八個問題同時出現：
問題六：這個事情做不做？
問題七：這個事情如果不做，我該怎麼脫身？
問題八：如果老闆不滿意，該如何甩鍋？
導致以上問題是因為心態發生了變化：
這件事情從熟悉變成了不熟悉，從可控變成了逐漸不可控，對於不瞭解事物，我們的第一反應是“害怕”，所以這裡思維更多的是脫責。
但事情依舊要做，於是硬著頭皮繼續推進，收集到了整個公司的專案提案，並且做出了第一版的獎金方案，這個時候當然又發生了問題：
問題九：公司提案良莠不齊；
問題十：HR體系對獎金方案嗤之以鼻！
雖然不情願，但是事情還是要繼續，先是在HR那邊不停的刷臉叫爸爸求人，把一些獎勵資料拿到，但已經開始很吃力了。
確實有點推不動時候，捲入了HR負責人，並且捲入了一位CXO，CXO本身很專業，開始帶節奏，大有撥亂反正之感，我突然有退居第二責任人，甚至第三責任人的感覺，既有大快人心，又有一點不妙的感覺......
在這個“半躺平”狀態下，又碰到一個問題，我們需要對專案定級，那麼標準是什麼，基準線是什麼啊？
問題十一：專案定級的基準線是什麼？
PS：至此中間已經被罵了幾次了
這裡的解決方案是先把總辦捲進來，跟大家一起討論了歷史已經發生的專案，為這些專案進行定級，得出了專案定級的基準線。
然後對已經收集到的提案，加上總辦提出的提案，篩選出5個S級專案進行立項，於是該投入資源執行了......
第11到15天，一些雜項+躺平事件
雖然感覺自己不是第一責任人了，但很多事情依舊在推進，其中專案歸屬後，又產生了另一個問題，老闆讓我去確認每個專案的驗收標準，我這裡一下就又蒙了：
問題十二：專案驗收標準該誰確定？
在我的認知中，驗收標準不是應該負責人自己跟總辦確定吧，這個與我何關，我只是一個技術負責人啊！！！
但事實上如果沒有第三方機構監督的專案驗收標準，會被專案負責人自己一再降低......
PS：大家注意我這裡的心態變化
這個時候發生了一件關鍵事項，我以為的第一責任人說自己要做一個OKR大框架，我當然樂見其成，並且死而後已啊！一方面如釋重負，另一方面也想學習下他怎麼做的，但這裡出現了其他問題：
問題十三：責任人更改的事情老闆確定了嗎？？？
問題十四：他的大框架是不是老闆想要的東西......
大框架彙報結束後，老闆還是比較滿意的，覺得其中一些東西確實是他要的，於是我也長舒一口氣，準備退居二線，並且在我們“小群”中發了一條資訊：
我感覺老闆自己跟自己和解了，似乎準備放棄“OKR”了......
然後，沒幾天收到了老闆的私人資訊：
以下是真實對話
老闆：如果你不能承擔公司OKR專案的推進，就明確的提出來吧，我們再安排其他人。
我：額，這塊我跟XX確認下節奏，如果月底做不好，請求懲罰......
老闆：所以現在到底誰在為OKR專案推進負責，推進效果向誰負責，應該聽誰的？我在你這個事情上是非常困惑的。幾番折騰下，原地踏步，時間已經沒了。
很多情況也很詭異，我發出一個指令，你去偷偷跟不同人商量，最後給我一個結論，就是先擱置。
各個專案的驗收標準也是，我說你要出一個版本，大家來討論，然後你去找XX，人家的大框架是很優秀啊，但是你的工作就沒有進展了，也不說怎麼出驗收標準和什麼時間出驗收標準。時間表也是一個樣，我給你做了指導，給你做了啟發，後面是要你去拆解的，結果你又引入了其他人員，甚至變成了其他同學是負責人了。
我明明是跟你溝通的，認為你是這個事的負責人，那現在你給我說這個事情的負責人到底是誰？（危險警告！！！）
老闆這裡的責問已經很是嚴厲了，我這裡有些懵逼，但更多的是反思。作為一個求生欲極強的選手，面對上級不滿的時候，不要去辯駁，更不要找藉口，想想自己到底哪裡做的不好，坦誠的說出來，尋求幫助或者獲取懲罰，反而是最好的做法，千萬不要抖機靈。
於是我開始回答：
1）這個事情還是以我為主；
2）這一切都是我的問題，我本來想引入更多的資源來幫助自己，但在引入資源的同時聽取了太多的意見甚至反對意見，在不知不覺間被帶了節奏；
3）做這件事並不是不該聽取意見（相反捲入資源的動作很有必要），但被帶節奏甚至見到困難就想躲的思維是根本錯誤，到一定階段後根本沒有簡單的事情，這個是我最主要的錯誤；
4）迷信權威，碰見比自己的專業的，自願做二號位，自願做別人抓手，但我才是需要培養的物件啊，分不清主次，搞不清形勢；
5）沒有為一件事撞得鼻青臉腫的覺悟，明哲保身思維太重；
6）最終明確，我是負責人，我為此事負責，做不好我背鍋，降職降薪隨便你懲罰；
至此，心態發生了第二次關鍵變化：
很多時候我們去做一件很難的事，就會想有沒有什麼取巧的辦法可以繞過去，劍走偏鋒嘛。
但很難的事，多數時候是繞不過去的，是需要硬剛的，是需要碰得頭破血流的，什麼明哲保身、什麼以退為進，在這些事情上是行不通的。今天能退，總有不能退的時候，那麼何時來面對這一切呢？
過程中會有很多“意見”和建議，不要不聽但也不要全聽，有你的節奏有你的主線，持續做，不過是解決問題罷了！
於在執行到15天的時候，才真實確定了我要為此負責，我與此事不死不休的心態......
第16-20天，對齊認知，從專案管理到公司治理
最開始，以為老闆要專案管理，然後發現老闆要OKR管理，最終，我發現老闆要的是公司治理！
我那個去，我是被捲入了什麼事件！
不同的是，這次沒有退縮，只有一往無前......雖然是一往無前，但問題是How To！
問題十五：如何設計公司治理框架
我們的治理框架是不是真的治理框架，會不會被質疑的問題，但這一切已經不重要了，回到問題本身，我們到底要解決什麼問題：
問題十六：到底問題是什麼？
答案：全域性成本問題，燃燒的費用。
近期產研一直在做成本優化，資料團隊給我的報表是產研一年用了1億多，看到資料的時候我自己都吃了一驚，對於我們這種體量的團隊，不可謂不高啊！
說起來令人心疼，今年產研的產出真心不高，以【維護類工作為主】，之前老闆問我維護類工作是不是要花這麼多錢？我回答不出來，但我也覺得當時的產研確實是有問題的，而這裡核心問題就出現了：
公司有很多專案，在一定時期完成後做出了貢獻，後面專案結束了，而相關的人事物都留下來了。但是後續因為組織結構變化，或新官上任後的梯隊重組，那批人事物不再發揮關鍵作用，也沒人想主動優化。於是冗餘慢慢出來了，一年、兩年、五年、七年，產研的冗餘已經做了治理，那麼其他團隊的情況，乃至公司的情況勢必不容樂觀，我覺得這是想用專案管理的一個出發點，用專案把重要的人事物圈起來。否則得罪人的事，沒人願意主動優化的。
OKR只是一個工具，專案管理只是一個說法。
我的感受，公司事實上未必想要OKR，OKR與否並不重要，如果有方案B能解決問題，成本更低、穩定性更高，也沒什麼不可以。
公司一年的人力成本是10億的話！而公司那邊有印象的費用估計就1/10，並且就這1億的印象都很模糊，只有大框架，沒有細節，輸入輸不標準，更可怕的是專案沒有很好的覆盤，所以也沒人追究，慢慢就形成了上面亂拍KPI，下面向上管理的情況，其他9億的花銷更是摸不著門檻。
基於上述原因，公司會有很多冗餘的人事物，但是人是有主動性的，如果公司沒有分配重要的事項，他們會自發的找一些事做，而這些事對於公司來說多半是沒有意義的，這些人如何找出來，這些事如何辨別，作為這些人事物的容器保護扇的部門牆，部門黑盒問題，如何解決，這個是真正的難點所在，於是新的問題又產生了：
問題十七：冗餘識別如何做？
問題十八：部門牆如何打破？
至此，與老闆直接才真正的對齊了認知......
第21-30天，自發思考，頂層設計
回到問題十五，如何設計公司治理框架，這裡的思路是（技術管理進階——利益分配機制）：
1）識別冗餘；
2）格局梳理，識別利益分配者；
3）利益比例調整，結構替代法；
4）找到資源分配出去的方法，即如何將資源給到你想給的人事物；
5）確定穩態比例，並開始再迭代；
底層邏輯確定後，新問題產生：
問題十九：如何收集資料，畢竟這是度量效能！
針對，效能度量獲取和資料準確性問題這裡開發了一套系統：
1）每天上午系統會推送一條資訊給每個員工，讓他們預估今天的工作投入，這個過程1分鐘就能結束，最多不超過5分鐘；
2）當天晚上下班後會給每個員工再推送一條資訊，讓他們去確認今天的工作內容；
所以，問題二十：員工使用成本高，問題迎刃而解，問題二十一：如何保證資料準確性，的策略是三層兜底方案：
1) 部門leader會校準下面員工的工作佔比；
2）專案負責人會校準自己專案人員的工作佔比；
考慮部門leader利己性，所以專案負責人對專案參與人員的校準許可權會很高，一旦被專案負責人校準，相關同學今天的工作量會很多是工作冗餘，這樣部門資料就會很難看。
而一旦產研同學今天的工作確實是完成其他部門的專案，那麼該同學的人力成本會由這個部門承擔，出於對自己部門成本的保護，專案負責人勢必會保障沒有“額外”的專案閒人摸魚。
這兩層策略下來會解決絕部分資料準確問題，而後每個專案的人力投入會作為專案考核時ROI重要因子，出於想要取得更好的成績，專案負責人會在這裡更為嚴格，從而產出的資料可信度會很高。
由此，我們可以拿到整個公司的資源投入資料，並且其資料準確性會有基本保障，拿到資料後就會知道當前團隊大概哪裡出了問題，這裡以研發為例：
整個，研發團隊竟然有大量的時間在做技術重構，這真是不可思議的事情！！！這也產生了一個問題：
問題二十一：如何引導比例改變
這裡的答案涉及到了一個非常困難的問題，我的專案執行不下去怎麼辦？
問題二十二：為什麼我的專案執行不下去
這裡核心是兩個問題：
1）部門牆是公司戰略落地的最大阻礙；
2）部門牆會形成冗餘，冗餘會導致抱團，抱團會扼殺創新；
而這一切的根源，與我們人力的考核機制有很大的關聯：
傳統的考核機制，重點是職位對應的勝任力，部門對應的KPI，很容易導致“自掃門前雪”的結果。這裡解題思路也很簡單：
這裡對公司關注專案的投入會加大各部門的投入，但並不會消滅部門牆，所以打破部門牆的激勵策略依舊需要存在，那麼新的問題又來了：
問題二十三：專案考核策略如何設計才能打破部門牆
其實很多公司人力考核策略，都有對跨部門協作的考核，但粒度很粗，往往就是合作共贏屬性，單獨打個分即可，沒有任何依據可言，我們這裡設計的策略至少要解決兩個問題：
1）有所依據，並且大家認可這個可以作為跨部門考核的依據；
2）專案負責人可以對其他部門成員有一定控制力；
其實說白了就是，專案負責人把一部分考核的許可權從部門負責人手裡拿過來，並且這個考核結果是有理有據的，這裡的策略是：
1）對每個職位進行積分KPI定義，並且這個定義有程式設計師的演算法兜底，他們至少找不出問題......
2）每個職位想要獲取積分就必須參與專案，專案負責人具有對參與人員打分的許可權；
3）年底積分超過職位要求的人，會有一大波獎金安排；
4）年底沒達到積分要求的人，會有點慘......
5）部門負責人同時需要完成部門KPI，否則有卸任風險；
在獎懲的加持下，問題二十一：如何引導比例改變 和 問題二十三：專案考核策略如何設計才能打破部門牆，便可得到有效解決。
第31-45天，系統實現，節奏控制，案例打造
在思路確定後，並且再三與老闆確定“這到底是不是你要的”後，便開始加班加點進行系統實現，那麼要實現哪些呢，要不要做一整套專案管理工具出來呢？
問題二十四：系統實現的尺度
做探索性實現的同學一定要注意儘量少，儘量核心，不要求大求全；
其次是UI一定要好看，不要出bug，這個時候老闆依舊會催促你：
問題二十五：面對老闆催促怎麼辦？
老闆都是PUA高手，他會不停的以他的方式來push你加速，這個時候一定要掌握好節奏，不要忍不住裝逼，襁褓中嬰兒需要猥瑣發育，按住性子，不要頻繁彙報，沉下心來做實現，不停打磨體驗，但這並不是叫你一個月不做彙報，這裡要注意節奏把控。
系統實現後該怎麼辦會成為另一個問題：
問題二十六：系統實現後要不要全公司推？
首先這個機制本來就是一個創作，並沒有證對或者證偽，所以千萬要在自己最可控範圍內做驗證，拿到儘量多的資料，打造一個小的成功的案例，把相關推廣的說明書，培訓材料，培訓人員都整理好，然後拿著你成功的案例再去跟老闆聊，再去說後續，不可避免，這裡會有最後一個問題：
問題二十七：證明機制不行怎麼辦？
這個其實很簡單....