IPD解讀--華為500強的研發第一名，除了錢還有IPD

9 月 25 日，經中國政府不懈努力，當地時間 9 月 24 日，孟晚舟女士已經乘坐中國政府包機離開加拿大，回到祖國，與家人團聚。 同一天央視新聞釋出了2021中國企業500強榜單，榜單顯示，中國企業500強研發投入保持持續增加態勢， 研發強度也相應提高至1.77%，創下歷史新高。值得一提的是 華為研發投入今年繼續位居中國企業500強榜首，而且投入金額由上年度的1316.59億元增至1418.93億元。隨著市場經濟的發展，科學技術的進步，企業研發管理的地位越來越重要。

1997 年聖誕節，任正非走訪了美國休斯公司、IBM 、貝爾實驗室、惠普等等一批 著名高科技公司，任正非對 IBM 公司的有效管理和快速反應有了一定的瞭解，對華為本身存在的缺陷以及解決管理不善、效率低下和浪費問題有了不同以前的認識，他想讓華為在未來的成長與發展過程中少走彎路。

任正非回國後決定學習引進IBM 的管理。1998 年8 月初，IBM 中國區總裁周偉焜提出：根據IBM 方案，把70 位顧問按級別分為3 類，每小時收取的費用分別為300 美元、500 美元和680 美元，為期5 年。也就是說，要完成這次管理變革， 華為要投入20 億元人民幣，當時20 億是華為當年全年的利潤。1998 年8 月29 日，隨著第一期50 多位金髮碧眼的IBM 顧問進駐華為，一場曠日持久的全面學習IBM 的管理變革運動拉開大幕。

IBM 顧問把華為的IPD 專案 分為三個階段，分別是: 關注階段、發明階段和推行階段。 第一階段: 進行了大量的“鬆土”工作。在調研診斷的基礎上，進行反覆的培訓、研討和溝通，使相關部門和人員真正理解IPD 的思想和方法。第二階段: 主要任務是方案設計和選取三個試點PDT 。最後一個階段是逐步推進的，先在50% 的專案中推廣，然後擴大到80% 的專案，最後推廣到100% 的專案。

  系統初步診斷 

IBM 顧問經過半個多月的調查對華為的研發與創新管理現狀做出了深度的解析與系統的診斷。 1998  年 9 月 20 日的報告會上提出了專案重定向和產品失敗的原因 : 缺乏可用、及時的市場需求；還提出了華為缺乏好的開發流程和階段定義不明確， 沒有業務決策評審點； 沒有跨部門流程 ， 各部門只有自己的結構化流程，組織上存在本位主義、“部門牆”，各自為政，造成內耗 ；專業技能不足，不規範 ; 無效的專案計劃導致專案管理和專案執行混亂；缺乏 IT 工具，導致產品開發質量不好、開發進度延遲及重複開發。

  先僵化，再固化，後最佳化  

任正非說： “ 我們是要先買一雙美國鞋 ,  不合腳 ,  就削足適履。 ” 強調華為在管理方面主要向 IBM 學習，先學會 IBM 的管理方法，再考慮學習其他的管理方法。當時的研發部門和市場部門十分的排斥、牴觸， 1999 年 11 月 16 日，任正非在 IPD 第一階段總結匯報會上提出“先僵化，再固化，後最佳化”的變革方針， 五年內不許任何改變，五年之後部分調整，十年以後再談結構性改動。

  組建一支強勢團隊 

任正非強調， “一定要挑選沉得下心、責任心強、踏踏實實、認認真真地學習，不要自以為是員工加入IPD 團隊。”IPD 專案組成員要流動，每月一次專案組成員的勝任度評估，把不理解、不認同 IPD 體系的人開除。他說：“就 IPD 來說，學得明白就上崗，學不明白就撤掉，我們就是這個原則，否則我們無法整改。 IPD 關係到公司未來的生存與發展，各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性。 華為要不斷進行自我批判，拋棄一切可以拋棄的東西，虛心向業界最佳者學習。”任正非要求員工參加 IPD 專案全流程，試點小組中每個角色要有兩個人，便於滾動推廣，把 IPD 行為變成每個部門、全流程的行為，各個部門都要到 IPD 裡來。每個試點 PDT 的小組裡面要增加兩個財務人員、兩個採購人員、經過的不斷滾動，可以讓公司的所有中高層幹部全部“滾動”參加一次實踐。

 匯入試點專案 

2000 年5 月17 日，華為無線業務部大容量移動交換機VMSCa6.0 產品作為IPD  的第一個試點專案。在IBM 顧問的指導下， 研發週期長達10 個月，完成了首次試執行IPD 流程。 經過三個產品歷時一年的試點，IPD 流程的實施在華為達到了比較好的效果，產品研發總週期縮短了50% 左右。

2002年，所有新啟動的專案都按照IPD流程來運作。在專案立項的時候，成立共同負責端到端的產品開發工作的跨部門的團隊。華為在1998年還沒進行改革的時候，銷售額僅僅只有89億人民幣。經過IPD流程的改革，2003年華為的銷售額達到了462億人民幣，2005年突破667億人民幣，實現了巨大的飛躍！ 華為用實際行動證明了IPD 這套體系的科學性， 後來國內很多龍頭企業也開始加入學習 IPD 研發經營體系的行列。

2004年至2007年，任正非再次花20億向IBM學習，IBM董事會精心甄選出90多位富有多年跨國公司富有領導力、決策、市場、流程管理、財務監管經驗的高階顧問團再度進駐華為，在IBM悉心指導和真誠幫助下， 華為用了10年虛心學習和潛心苦練， 終於修成正果。

華為在學習 IPD 的過程中，也有很多自己獨特的地方，比如： 華為讓研發轉身為作戰部隊、  把跨部門重量級團隊運作起來、建立有組織有序的市場需求管理、把差異化競爭力持續建立在平臺上、  把全面質量運營體系建立起來  、差異化考核和激勵研發組織和團隊等。 我們知道，學習和研發都是一個長期投資，要有戰略定力，久久為功，無論師從於誰，交了多少學費，企業學習的也僅是別人的知識點，至於這個知識點要如何才能在自己的企業裡發揮作用 , 就要具體問題具體分析了，千萬不要照搬照抄、全盤接受，否則就是本末倒置了。

華為的IPD 研發投入告訴我們要擴充科研視野，明確了企業的研發方向，研發是一個長期的過程，堅持研發道路，才做到研發服務銷售，銷售促進研發的正向迴圈。促進產品規劃是舵，智慧財產權是護城河、被忽視的開發機會是源頭， IPD 就是您需要的船，加大科研投入( 人財物) 的同時還應該加大科研管理( 先進運作機制PACE 與IPD) 的投入， 要不招那麼多精幹的船員，靠游泳是無法達到行業的星辰大海。