系列目錄
- 一、管理認知：要不要做技術管理？
- 二、管理規劃：目標是什麼？
- 三、團隊建設：怎麼帶隊伍？
- 四、任務管理：如何跟蹤執行？
- 五、管理溝通：管理的必修課！
0、引言
管理是一個人綜合能力的體現，不管是什麼工作、什麼崗位，想不想做管理，都非常建議去學一學管理知識。管理是一門實踐科學，必須理論和實踐相互結合，多練、多思考、多總結，就會逐步形成自己的管理體系框架。
管理的本質就是對抗熵增，平衡有序、提升效率。管理的核心是人，人有善惡，我們看到很多管理制度是針對各種“惡”，其實善惡是人的兩面。管理很多時候是“逆人性”的，人性往往是複雜的，人的天性就是喜歡自由，慾望是人性的弱點。特別是管理靠腦力勞動的創造性行業，很多（約束性）制度是一把雙刃劍，除了能夠約束部分不規範行為，也能影響創造力。這些就涉及到管理的術與道了，僅有一點淺顯的體會，還相差甚遠。
本文主要對是課程《技術管理實戰36講》的學習筆記，結合自己多年不太成熟的管理經驗，略有體會，受益良多。做了一點不成熟的總結，課程資料在文末引用資料處。歡迎留言交流！
1、要不要學習管理呢？
對於做IT技術出身的程式設計師，職業發展方向無非下面幾種：
- 技術類：側重廣度的架構師，側重深度的技術專家。
- 管理類：以研發團隊為主的技術管理，如專案經理、IT部門經理、CTO等。
- 創業類：創始人，或者技術合夥人。
- 其他類，轉行外賣、滴滴司機、養豬、繼承家業等等各種各樣的都有。
實際上，能做技術架構、技術管理CTO、創業的都是極少數。大多數人還是在金字塔的底層的，對我們自己而言，作為一個有追求的IT人，上面幾個方向是確實比較主流、比較靠譜的目標。在職業發展方向上，我們要給自己制定一個目標，並梳理自己的職業規劃。無論是技術架構、技術專家，還是技術管理，學習管理知識都是有必要的，技術和管理是兩條腿，可以讓我們的路走的更遠。
只要身在職場，就不免有個各種溝通協調問題，對客戶、對同事、對上級，及對工作，都有管理的需求。不管是否明確要做管理，都是非常有必要學習一下管理知識的。掌握管理思維，具備管理認知，對你的工作、生活，乃至人生規劃都是有幫助的。
當你學會用“帶團隊”的思路工作和生活之後，無論你是否擁有“管理者”的頭銜，你都將成為身邊人事實上的領袖！
學習管理能力和做管理崗位並沒有必然聯絡，不管個人規劃是怎麼樣的，學習管理是很有必要的！學習管理也能讓你更好的去思考自己是否要做管理崗位，從而清晰自己的職業規劃。
2、要不要做管理呢？
在傳統行業或者機關單位裡，如果想要做管理，都是要經過很長期的培養、考核，晉升週期比較慢。但在IT行業，有不少技術管理是被動的，一些技術好的、責任心強、溝通協調能力好的人就被安排去做管理。這主要原因是IT行業這些年發展太快，公司組織迭代迅速，有大量的管理需求。對於IT技術人來說，“帶團隊”不再是一個可選項，而是遲早都要面對的事兒。做技術和帶團隊，更像是職業發展的兩條腿，而不是完全叉開的兩條路。
從個人經驗來看，大多數技術人員確實不太喜歡做管理，包括我個人與也有類似心理。覺得：
- 管理都是雜事，成就感不強，不像技術開發，解決技術問題、釋出版本等都有明顯的正反饋，會有很強的成就感。
- 人本身就是一個很複雜的物件，充滿不確定性（可能個人是對人、社會理解淺顯），不像技術那樣輸入輸出都有規可循，容易掌控。
之所有有這些誤解，一方面是我們對自身瞭解不足，另外一方面是是對管理的體系認知非常欠缺，不知道管理該怎麼做，要做些什麼，有哪些方式方方法。
對於是否要做管理，一定要問自己內心要答案，尋找自己的內驅力，忽略那些外部因素：
2.1、正確認知管理和他的價值
1、你是否認同管理的價值？
不同於程式設計師只管好自己就OK了，管理是要帶領團隊去創造可以給公司帶來收益的價值，從而獲得成功，更多是定方向、管組織、跟計劃。會有開不完的會、做不完的事、各種協調溝通，確實會有很多很多的“雜事”。
要自我審視，是否認同管理的價值。
2、你是否對管理充滿熱情，並享受這些工作呢？
- 如制定團隊、專案目標，制定並推動專案計劃，並努力去達成願景；
- 團隊工作流程梳理、體系建設，提升團隊效率和戰鬥力；
- 關心同事，人才培養，幫助他人成長。
3、你是否看重在管理方面的成長呢？
管理意味著：
- 更大的責任，要從團隊、公司的利益考慮，最終實現團隊的目標。
- 更立體的視角，更系統的看待問題能力。
- 更靈活的思維方式，跳出技術思維，擴充套件更全面的思維。
4、管理的回報
- 管理可以讓你綜合能力快速提升，獲得成長感
- 用更大的平臺，達成更大的目標，獲得更大的成就感
- 基於個人能力和平臺成就，獲得更大的影響力，也是個人勢能的積蓄
- 最終，能力、成就、影響力的全面提升，在精神、物質回報會非常豐厚
總之，不管我們作何選擇，要走的長遠，不能僅靠外部驅動，要尋找自己的內驅力。
外驅讓我們可以做好本職工作，而內驅才能讓我們成就卓越！
這個選擇是否更符合“你的初衷”，以及是否更能激發“你投入的意願”。因為，這兩個問題裡蘊含著你的價值觀、你的核心訴求，以及你的擅長和熱愛，這些底層的動力，正是你面對挑戰、走向卓越所需要的最重要的東西。
2.2、什麼樣的人更容易做管理？
我並不認為必須具備什麼樣的特質或性格才能做管理，任何人都可嘗試去做管理。每個人都不同，可以擁有不同的管理風格，只要有興趣、有很強的內驅力，都可以去嘗試，走出自己的特色。
在工作中，多站在整個團隊角度去思考並工作的人，更容易獲得管理的機會。不要只關注自己手上的工作，從多個角度、更高的視角去思考和工作。
- 團隊&專案的目標是什麼，當前工作計劃和和目標的關係，及時發現風險，規劃建議，有大局觀
- 多思考總結團隊的制度、流程有哪些不足，怎麼去改進。能發現問題，更能提出方案並解決。
- 協助他人，分享知識，為人正直，獲得支援。
- 主動承擔責任，為團隊爭取利益，有擔當。
如果能做到這些，不管做不做管理，都是一個靠譜的團隊核心骨幹。
“天時”“地利”“人和”這三類外部因素都具備了（如下圖），自然可以更順利地走上管理崗位。
3、做了管理就要放棄技術嗎？
技術和管理如何兼顧？做了管理是否就會慢慢技術退步呢？做了管理後可能“雜事”比較多，一線編碼技術的工作就會被壓縮。會因此而焦慮，主要原因：
1、對管理的瞭解和認識不足，規劃不足，擔心如果管理做不好後路沒了。
2、擔心技術跟不上，無法服眾，一些具體技術問題上無法指導團隊。
其實做技術管理和單純的管理是不同的，技術是立身之本，二者是相輔相成，不是對立的。當然也根據管理的層級不同，二者的比例會不同，是負相關的關係，如下圖。
3.1、正確認知技術和管理的關係。
1、技術不會放棄，也不能放棄，堅決不可放棄，技術是你的立身之本。保持足夠的技術視野和技術判斷，只是可能會很少或放棄一線編碼，編碼=/技術
2、對技術的學習不能停止，學習的策略和手段要調整，學習技術原理、作用，瞭解他的技術架構，不侷限與某一技術棧。
3、技術作為一個解決問題的手段，而不是唯一渠道。很多時候購買、合作、招聘、外包都是解決問題的手段。
3.2、站在更高視角使用技術
對於技術管理者，對技術的關注重點不再是技術開發、技術實現，而是技術架構、技術應用、技術方向，要在這些上面去下功夫。技術實現就是How的問題，技術管理要解決Why、What的問題。
Why、What就要求有比較高的技術判斷能力，對技術的判斷評估維度：
- 結果評估，對結果的考核評估設計，比如做程式設計師的時候，針對任務“提升頁面訪問速度”，只管去幹就行了。而管理視角要考慮這個任務的結果評估指標，如頁面大小、請求次數、壓縮比、載入時間等。
- 可行性評估，能不能做，值不值得做。要評估投入投入的資源，後期維護、升級等各種成本。同時必須評估機會成本（選擇了A方案，就意味著放棄了其他的路），這個方向是不是最優的。
- 風險評估，技術上的風險判斷，未雨綢繆去考慮技術上的可能風險問題，及應對措施。
3.3、建立自己的學習方式。
對於程式碼開發，如果可以保留更好，工作原因無法兼顧，也不要緊。
1、建立學習機制，構建技術知識體系框架，做好學習規劃和學習計劃。
2、利用團隊來學習，從團隊、周圍人身上吸取知識。
3、堅持學習，鼓勵團隊內分享。
管理鍛鍊的是綜合能力，如果後面發現確實不適合，再選擇工程師也是沒有任何阻礙的，而且還可以做得更好（思維的提升）！
所以，無論是做技術管理，還是做技術架構師，開啟一條技術升維之路，都在所難免。即便不做技術管理者，要做好一位技術帶頭人或架構師，工作視角也要做如下的升級：
- 首先，從目標出發去看待技術。只有目標明確，才能選擇最佳的技術方案，做出最好的技術決策。
- 其次，從評估的角度去看待技術。做工程師的時候，把一個技術方案設計好、實現出來就好了，而做了架構師之後，你需要非常清楚一個技術方案是通過哪些維度來評估其好壞優劣的。並且，當一個技術問題暴露出來之後，得迅速判斷會造成什麼影響，損失的邊界在哪裡，有多緊急，以決定要不要放下手頭的專案去立一個緊急專案。
- 最後，從藉助自己的技術到藉助大家的技術。做技術的時候，瞭解自己能做什麼就好了。但是無論是做管理者還是架構師，你都需要帶人做事了，這個時候你就需要熟悉團隊裡每個人的技術情況，知道誰能勝任做什麼事情，適合做什麼事，然後藉助大家的技術去做事。
4、我能作好管理嗎？
做管理者是否必須性格外向、性格強勢？必須擅長吃喝**，和同事打成一片？
這些都不是重點，不是管理的核心。只能說上面這些特點在某些方面有益，每個人都可以有自己的風格。
我認為所謂管理風格，本質就是你和團隊的協作方式，也就是你和團隊的“位置關係”，即你站在團隊的什麼位置。
四類領導力風格，簡單概況如下：
- 指令式管理：重事不重人，關注目標和結果，喜歡發號施令但不親力親為，在有需要強執行場景是適用的。
- 支援式管理：重人不重事，希望帶頭衝鋒親力親為，特別在意團隊成員的感受，並替他們分擔工作。
- 教練式管理：重人也重事，關注全域性和方向，並在做事上給予教練式輔導和啟發。團隊組織、梯隊培養。
- 授權式管理：不重人也不重事，關注目標和結果，不關心過程和人員發展。
一個成熟的管理者應該對這四類風格都能有很好的瞭解和認知，甚至是能駕馭。在不同的階段、不同的時機、不同的物件採用不同風格的管理模式。
剛接觸管理時，要對自己的崗位、個人能力建立認知。建立自信心，大膽的去嘗試，管理本身並沒有對錯，也沒有好或壞，只有是否有效。可以多和有經驗的領導溝通，學習管理方面的課程。
管理是一門實踐性很強的學科，要自己不斷的實踐、不斷你的總結和改進，逐步形成自己的管理方法和風格。
你也許不是那個最強的人，但是你得相信，你是此時此刻做這事兒最合適的人。
- 第一，你可以通過梳理自己可遷移的能力，提升能力自信；梳理自己具備的能力三核“知識、技能、才幹”，把一些技能遷移過來，幫助作好管理。
- 第二，你可以通過把自己從團隊成員的對立面抽離，提升角色自信。你是團隊負責人，團隊裡有很多人在技術上比你更強是正常的，也是好事。作好引導和支援，把團隊的才智充分發揮出來。
- 第三，你可以通過收集外部積極正向的反饋，提升自我認同。這方面對於建立自信是挺好用的，多和上級、協作方溝通，請他們提意見，收集意見並獲取肯定的正反饋。這就跟刷手機上癮的原理一樣，就是大量正向反饋導致的。
5、開發到管理的角色轉變
從開發崗到管理崗，最大的挑戰是思維方式的轉變，兩者有比較大的區別。之前做開發，只需要關注任務工作即可。而管理崗要站在團隊和專案的全域性視角思考和工作，要求會更高，關注的東西更加多維立體。所以對管理崗這個角色有一個全面的瞭解和認知就非常重要，幾個主要的區別：
在這個轉變的過程中，要主要避免以下幾個常遇到的坑：
- 過程導向、被動執行。沒有站在管理者視角，還是工程師思維，只是做事，執行，沒有主動規劃，團隊缺乏方向、清晰的目標。
- 大包大攬、唯我最強。包工作、包責任、包功勞，沒有正確認知管理崗的職責和定位，缺乏團隊建設、個人定位。
- 帶頭大哥式的管理，或者保姆式的管理，管理方式不專業，梯度建設不足，團隊風險太高。前者太依賴管理者，後者太依賴骨幹。
- 單一視角、固化思維。容易被單一問題卡住，思考解決問題的方式依然是技術思維，認知層次不足，容易被工程師的慣性思維影響，就難以創造性的解決問題。
- 自掃門前雪、固守邊界。要整體考慮，要勇於出承擔邊界模糊的那部分職責。在任何組織中都有多個部門、多個崗位，他們之間肯定是有一個職責灰色地帶，在這個地帶就是要大家都多往前走一步，才會銜接好、合作高效。
- 患得患失，擔心技術退步。更巨集觀的看待技術，扭轉對技術的認知，不只是編碼才是技術。技術全域性不夠，技術判斷不足，兩頭不顧，成長不足。
6、管理要幹些什麼？
“科學管理之父”弗雷德裡克·泰勒認為，“管理就是確切地知道你要別人幹什麼，並使他用最好的方法去幹。”他關注的焦點在於幹什麼，以及怎麼幹，有明顯的目標性和方法性，強調“目標”和“做事”。
“現代管理學之父”彼得·德魯克認為，“管理是一種實踐，其本質不在於‘知’，而在於‘行’；其驗證不在於邏輯，而在於成果。其唯一權威就是成就。”他這個說法的焦點在於實踐性和結果性。眾所周知，德魯克是“目標管理理論”的創始人，尤其強調“目標”。
當代管理大師斯蒂芬·羅賓斯給管理的定義是：“所謂管理，是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程。”這個說法的背後蘊含著管理的三個要素：人、過程和有效，用正式一點的詞彙叫組織性、過程性和目標性，強調了“帶人”“做事”和“目標”。
因此，管理主要就是三件事：人（組織）》過程（做事，幹活）》目標（方向，規劃）
管理的“三明治”架構圖如下圖，管理工作中，核心框架便是角色認知、管理規劃、團隊建設、任務管理和管理溝通五個管理要素。
後面內容就針對基本管理架構展開。
附錄-引用資料
- 技術管理實戰36講： https://time.geekbang.org/column/intro/113
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