專案管理實戰-第一章 引論（未整理）

專案管理水平的高低不等於≠專案成果好壞

專案管理水平高專案不一定成功，但是能大大提高成功率

敏捷宣言

個體與互動 勝過 過程和工具

可用的軟體 勝過 完備的文件

客戶協作 勝過 合同談判

響應變化 勝過 遵循計劃

敏捷

敏捷思想：和尚燒水柴火困境

敏捷中範圍是可以變動的，利用有限的資源滿足客戶的剛需

1，考慮哪些是必須做的

2，快速開發

3，接受市場的驗證，才是對資源最大的尊重

與出題人有著同樣的價值觀方法論

 

十個成語

未雨綢繆 計劃、風險

防微杜漸 監控、糾正

資源整合 整合、採購。 整合思想：資源不為所有，卻為所用

找合適的人幹相應的事，製作資源整合

恰到好處 範圍、質量。 超出範圍的工作不幹，達到驗收標準即可，超出標準意味著要付出更多的時間和精力

循規蹈矩 過程、制度

鍥而不捨 目標、變更

積微成著 組織過程資產 及時記錄

公開透明 溝通、參與

同舟共濟 共贏、誠信

各司其職 授權、平等

 

角色

高階管理層 專案經理的彙報人（可以是多人）管理儲備

CCB(Change Control Board) 變更控制委員會 由各方代表組成  只有CCB PM 可以決策變更，界限：基準 Baseline  範圍、進度、成本，什麼是基準呢？第一次被認可的專案計劃。巨大的變更PM無法或無權決定是否變更時，可以向CCB提出變更請求

PMO 專案管理辦公室 

職能經理 財務、法務、人事、行政等

發起人 Sponsor 

專案經理 PM

團隊

專案相關方 

 

詞頻 圖譜

概念題  What ITTO 輸入工具技術輸出

情景題\場景題  How to

計算題 

掙值分析

 

什麼是專案 Everything could be Project：為創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作。

專案分為三大類：

產品 研發專案

服務 交付專案

成果 變革專案

 

專案特徵：獨特性(Unipue)、臨時性\階段性(Temporary)、不確定性(Uncertainty)

企業型別

專案甲方 專案乙方

業主         服務商

需方         供方

發包方     承包方

買方         賣方

企業的活動

專案、運營（企業中的職能部門，持續的、重複的）

專案經理、職能主管的區別

 

專案生命週期四個階段

Stage1 concept 概念階段 需求識別、可行性研究、商業分析

Stage1 develop 規劃階段 解決方案、規劃設計、預算編制

Stage3 execute 實施階段 開發/施工、需求實現、執行與控制

Stage4 finsh 收尾階段 交付驗收、合同支付、總結經驗(組織過程資產)

 

專案生命週期與資源投入

預測型-傳統行業、瀑布模型

迭代型-一個版本一個版本的

增量型-逐塊構建、每次構建一點點

適應型(敏捷)-Scrum框架(Sprint衝刺 一個迭代週期、)

3355

3種角色

Product Owner 產品負責人

定義產品特性、產品創意和亮點、排定優先順序、回答需求方面的問題

Scrum Master 服務式領導

幫助團度排除障礙、組織日常會議、支援和保障工作

Dev Team 開發團隊

開發測試等，每個人多面手，需要相互協助或角色轉換

 

3種工件

Product Backlog 產品待辦事項列表/使用者故事地圖

從使用者故事中篩選出優先順序較高的使用者故事

Sprint Backlog 迭代待辦事項列表

它是 Product Backlog的一個子集

Product Increment 產品增量

它是Sprint完成的潛在的可釋出的產品組成部分，在新的增量Sprint之前Product Increment必須是完成的，即可釋出狀態

5種儀式

Sprint 衝刺

Sprint 計劃會

每日Scrum站會-三個目標 昨天Done？ 今天Todo？Problem？

Sprint 評審會-Check(檢查產品增量)、Update(按需調整產品待辦事項) Demo(通過Demo演示)、不需要彙報進度、目的獲取反饋促進合作

Sprint 回顧會-覆盤會議 識別改進項

構成PDCA(Plan、Do、Check、Action)迴圈

5種價值觀

承諾：承諾實現團隊目標

勇氣：堅持做正確的事情、處理棘手問題

專注：專注於Sprint工作和Scrum的團隊目標

開放：工作內容和挑戰經歷公開

尊重：成員具備相應的能力、彼此獨立、相互尊重

 

 

預研階段適合敏捷，開發階段適合瀑布（舉例開發手機自動美顏功能）

 

軟體子專案適合敏捷，硬體子專案適合瀑布

 

STACEY矩陣

敏捷適用性評估雷達：三個維度九個指標，通過打分來確定是否合適，分數面積越小越靠近中心越適合敏捷開發。

 

專案生命週期和產品生命週期：專案生命週期是產品生命週期的交付階段

 

敏捷產品生命週期：產品要在高潮期就要考慮升級轉型，專案迭代一直持續，伴隨產品

 

專案階段和階段關口：投資控制，質量把關，實現化整為零，把大的目標變成階段性的小目標，方便控制，質量、進度、成本、目標的實現

工程專案的階段：可行性研究、設計、施工、交付

裝修專案的階段：結構、水電、木工、瓦工、粉刷

研發專案的階段：需求分析、原型設計、產品開發、驗收交付

企業戰略與專案管理

所謂戰略：在正確的時間做正確的事兒

專案管理：把事兒做正確

BP商業計劃書

企業管理金字塔

頂層：願景使命 Vision & Mission

中層：戰略 Strategy

底層：專案 Projects  專案是企業戰略落地的單元；專案是企業利潤的來源；專案是企業跨部門協作的載體。

專案管理的基本目標：範圍（Scope）時間（Time）質量（Quality）成本（Cost）

專案是被進度、成本、質量三個維度相互制約的。

舉例對比京東：多快好省對應範圍（Scope）時間（Time）質量（Quality）成本（Cost）

 

 

 

專案工期與成本關係：總成本最低點為最優工期

 

合理工期

 

 

專案管理的基本目標

範圍（Scope）時間（Time）質量（Quality）成本（Cost）

專案是被進度、成本、質量三個維度相互制約的。

 

專案管理高階目標

1，實現組織（企業）的戰略目標

2，專案相關方滿意

3，專案團隊成員滿意

4，HSE （Health Safety Environment）

 

企業管理模式轉變

管理孤島：縱向 保溫層；橫向 部門牆  --科層式組織

永輝生活：公司出錢 員工創業 工資保底 利潤對半

海爾：企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度 企業平臺化、員工創客化、使用者個性化

華為：讓聽得見炮聲的人呼喚炮火、讓聽得見炮聲的人指揮戰鬥

 

專案集管理：關注專案與專案之間的協調統籌，處理專案之間的重複工作。實現1+1>2的目的。

老師定義：要把相互之間有著聯絡，有這邏輯關係的專案去優化統籌實現1+1大於2的效果，所以它們之間必須專案之間有關係

專案集經理、專案群管理、專案總等稱呼

專案組合管理：擁有相同屬性或標籤的專案，打包管理

老師定義：這裡邊的元素可能是專案，也可能是專案集，它們之間不一定有關係，但是它們戰略目標一致，戰略優先順序一樣，所以把它們分成一組

專案集管理與專案組合管理的區別：

 

波士頓矩陣

 

專案管理過程與過程組

啟動過程、規劃過程、執行過程、收尾過程、監控過程

 

 

“九五至尊圖”

 

 

實施整體變更控制

輸入     工具有技術    輸出

 

專案管理那些事兒

專案管理的三維：Time階段、Management過程組、Knowledge知識領域

變幻莫測的專案：需求在變、人員在變、計劃在變、風險在變、一直在變

紙上談兵的專案管理：提前規劃、提前識別預測可能發生的問題或風險、拿出應對計劃

 

PMBOK Guide如何看懂？

 

專案階段和過程組

 

四個階段：概念階段、規劃階段、實施階段、收尾階段

五個過程組IPECC：  啟動過程、規劃過程、執行過程、監控過程、收尾過程

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

專案子計劃之間的邏輯

計劃基準：範圍基準、進度基準、成本基準

計劃優化、成本優化、資源優化

計劃的監控與修訂

合同收尾

行政收尾：組織過程資產

傳統專案管理與敏捷方法的區別

滾動式規劃（按時間維度遠近來細化）、產品待辦列表（按使用者價值優先順序先後來細化）

什麼是裁剪？量體裁衣

根據專案篩選49中多個過程

生命週期：階段劃分

開發方法：增量/迭代/敏捷

考慮什麼？範圍、進度、成本、資源、資源、風險之間的相互制約、專案環境、組織文化、相關方的需求

專案商業檔案與相關責任人？

組織負責人：組織目標（戰略）

專案發起人：專案商業論證、專案章程

專案經理：專案效益管理計劃、專案計劃

 

專案可行性研究包括的內容（科學的依據）？市場研究、技術研究、效益研究

作用：科學投資決策的依據、專案評估、資金籌措的依據、編制假話、設計、施工及後評價的依據、提高投資效益的重要保證

財務測量指標-靜態評價法

投資回報率 ROI = 年均利潤 / 投資額

投資回收期 PBP = 1 / ROI

淨現值 NPV =  最終收益 - 本金 + 利息        NPV要大於等於0，不然就是虧錢

i 等於利率  n 等於年限

內部收益率 IRR = 想從銀行貸款買房投資，不會虧錢，最高能承受銀行貸款的利率就是計算內部收益率。

多專案比較：其他條件一樣是時，選擇IRR高的專案，因為抗風險能力強，銀行利率波動對收益影響力小。

效益成本比率 BCR = 

效益成本分析：BCR是判斷多投入的成本是不是能帶來更高的收益。

BCR  大於 1   合適   

BCR  小於 1  不合適

45度切線與成本效益曲線的交點對應的橫座標就是投資成本的分水嶺，C0左側成本增加收益增長快，C0右側成本增加收益增長慢。