軟體實施：別把我想簡單了

現在注重與軟體公司溝通的書店經理比以前多了，而且有更多的書店在上馬電腦系統或者更換系統時,聘請軟體公司上門“實施”。
聘請軟體公司上門實施，意味著書店初步認識到軟體應用與管理流程結合的必要性, 在觀念轉換上邁出了重要一步。然而對實施的理解，不少書店可能還存在一些認識上的侷限。真正意義上的實施，遠比一般所理解的複雜。理解軟體實施的本質和侷限，有助於書店作好準備和配合，從而提高軟體實施的效益和成功率。

一、軟體實施：幾家歡樂幾家愁

1．密切溝通：軟體實施的5個階段
不同的軟體公司有不同的實施理論和實施方法，但一般來講，基本要素都是相似的。例如，廣智把一個實施過程（通常稱為“一個工程”）分成5個階段，針對不同規模、流程的使用者，這5階段有增減變化，但主線不變。
1）溝通培訓階段
通過溝通與培訓，取得使用者中高層重視與支援，特別是使使用者初步建立“電腦應用必須與管理、人才相匹配”的觀念，理解軟體實施的基本原則。
這個階段的重點是爭取領導層最大限度的支援和參與，建立合理的期望值，找出核心支持者。
2）流程確認階段
與中高層幹部一對一詳細交談，瞭解企業的組織結構和業務流程，確定關鍵節點。參考業務流程及業務習慣，結合電腦管理的需要，重新制定明確的流程和規範。
這個過程的重點是預先防止常見的瓶頸。例如，書店應用電腦後，物流速度往往大為降低，必須在收貨、調撥、退貨等流程上優化補償。如果使用者有二次開發需要，也在這個階段落實。
3）操作培訓階段
在使用者維護員協助下，對不同層次人員進行培訓，對含中層幹部在內的操作人員，考核上崗。
在這個過程中的重點是情境練習，對操作者容易犯錯誤的環節（例如停電營業）以及過去手工操作不存在的環節（例如零售掛單）反覆強化。
4）逐步上線階段
根據使用者的經營需要，設定各種基礎資料；對收貨、調撥、銷售、結算、統計等各環節分步上線實施。
這個階段的重點是：1）由於圖書分類等基礎資料設定對使用者的管理意義重大，在系統執行後不易變更，因此設定前要認真調研，與使用者充分討論；2）使用者管理員要全程參與，透徹理解。
5）盤點啟用階段
根據使用者的實際情況設計盤點流程，協助使用者進行首次盤點。盤點結束後，系統正式啟用，標誌著軟體實施告一段落。此後軟體商仍需要與使用者保持溝通，及時解決運營中發生的問題。
盤點階段的重點是授之以“漁”，而不是授之以“魚”。要讓使用者熟悉電腦盤點的流程和規範，為將來獨立盤點打好基礎。例如，如果使用者將來是需要不停業盤點的，可以在首次盤點即培訓不停業盤點；連鎖盤點是將來最容易犯糊塗的，使用者的網管和業務經理一定要參與流程設計。

2．實施效果：一樣的耕耘，不一樣的收成
從上述流程我們看到，實施的本質就是通過軟體公司與使用者的密切配合，實現軟體與書店流程的緊密結合。在此過程中，一些企業輕而易舉地成功了，而另一些企業卻舉步維艱。書店軟體實施的效果，往往是幾家歡樂幾家愁的局面。
1）成功的應用
電腦系統的應用是螺旋上升的過程，每個階段有不同的目標和成果。資訊化初步成功的書店，具有以下特徵：
1． 資料採集準確完整，與業務流程配合良好。電腦庫存基本準確，對於少量不準確的部分，可以追查到原因，有可控性。
2． 應收、應付帳清晰，上下游信用控制良好。
3． 確立了一套動態監控經營變化的報表體系，可以即時反饋經營中存在的問題。
4． 電腦成為各部門管理人員日常工作離不開的工具，各部門反映基本滿意。
2）不夠成功的應用
資訊化不太成功的書店，通常仍有明顯的應用效益，但與比較成功的書店相比，投資回報率相距甚遠。這些書店的應用狀態往往如此：
1． 資料採集遺漏或差錯時有發生。電腦庫存大量不準確，並且不清楚不準確的原因。
2． 應收、應付帳可以在電腦上查閱，但仍以人工帳為主。
3． 管理層按原來的模式進行管理，極少參照電腦報表。
4． 各部門管理人員日常使用電腦系統，但不信賴電腦資料，部門頗多怨言。
根據調查，無論是自行開發軟體，還是採用商品化軟體，許多書店處於不夠成功的應用狀態，資料不準、體外迴圈的情況普遍存在。

二、原因分析：外因通過內因起作用

在書店的資訊化過程中，軟體商的產品和服務是外部因素，使用者自身的管理和人才是內部因素，外因通過內因起作用。內因和外因的不足，為書店資訊化的順利執行帶來巨大的阻礙。

1．內因分析
我們注意到，相同的產品，相同的實施流程，甚至相同的實施人員，書店電腦應用的效果卻大相徑庭，有的書店相當成功，有的書店基本失敗，更多的書店苦樂參半、勉強維持。且不論購買軟體後自行探索的企業——此類使用者失敗率更高，為什麼經過軟體公司的實施指導，仍然有不少使用者應用不太成功呢？我們認為，這與使用者自身的認識和條件有密切關係。
1）資訊化目標缺乏規劃
書店資訊化應該分階段規劃目標。例如，第一階段著重於資料準確與流程固化；第二階段著重於內部流程優化和應用深化等等。企業如果不根據自身的管理水平及人力資源現狀作出切合實際的目標規劃，很容易陷入竹籃打水的窘境。
例如，在書店資訊化的起步階段，應把主要注意力放在庫存準確上面。庫存不準業內資訊化最普遍的頑症，使大多數激動人心的軟體功能變得毫無用處。以多數書店的現有管理和人才基礎，實現庫存準確很不容易，需要使用者和軟體公司一起沉下心來做很多管理性工作，這也是“軟體實施”最主要的價值。庫存準確就象大廈的地基，只有地基紮實，資訊化的大廈才能搭得穩固。遺憾的是，目前許多書店對資訊系統盲目貪大求全，對自己的核心需要缺乏認識和規劃，面面開花，投入不足，重功能而輕實施， 重概念而輕管理，像庫存不準這樣的問題，通常無法得到足夠的關注，使得資訊化的地基打得十分膚淺，整體應用東歪西倒甚至轟然崩潰，也是理所當然。
2）中高層幹部支援不足
資訊系統對訂貨、結算、零售等環節提供明顯的便利，而對收貨、調撥、退貨、批發等環節則顯著增加工作量；由於資料管理的需要，許多部門原來的簡便處理會被繁瑣細緻的規範所取代，人們業務習慣被迫更改。在書店資訊化初期，許多環節面臨工作量加大、業務習慣被迫更改的痛苦，甚至有個別人的既得利益受到觸犯。在這個時候，一個企業的風氣以及中高層幹部的素質就會明顯體現出來。在資訊系統順利啟動的企業，我們往往能看到中高層幹部理解整體利益需要，服從大局整體安排，積極支援與配合；反之，中高層幹部素質不高，或者企業內部風氣不好的企業，在資訊化過程中部門矛盾多、幹部阻力大，流程規範的執行力度通常較差，資料準確度也就往往不盡人意。
中高層幹部的配合程度，與一把手的態度有很大關係。如果書店經理對資訊系統不瞭解、不重視、不參與、重投入輕產出，將資訊化簡單地託付給下屬和軟體公司，不但會使中層幹部壓力不足，而且必要的利益協調和激勵機制無從推進，部門阻力必然產生。遺憾的是，至今在很多書店經理的眼中，引進電腦系統跟引進一套防盜裝置差不多，認為只要對有關人員進行培訓讓他們會使用就行了，對資訊化有可能對中高層幹部產生的影響及由此帶來的阻力嚴重認識不足。
中高層幹部是企業的骨架，其支援和配合不足，甚至產生或明或暗的阻力，將使資訊化如泥濘中的車輪——用力空轉。這樣的情況我們在很多書店可以看到。
3）考核激勵機制不健全
資訊系統的實施，使軟體公司的業務積累得以充分體現，這些沉澱了許多書店經驗教訓的業務積累，可以在一定程度上幫助一個書店建立與資訊化相配合的流程和規範，從而大幅改善內部管理；但與此同時，軟體實施所確立的流程及規範能否發揮作用，又很大程度上取決於書店的原有經營管理水平。
業務流程與規範不能夠被嚴格遵守，是資訊系統失敗的最主要原因。資訊系統是一套活動框架，通過軟體能夠固化各部門之間的流程和規範，但流程與規範不能保證自己被遵守，必須配合相應的考核和激勵機制，才有可能真正起作用。具有健全的考核和激勵機制的企業，新的流程與規範得以長期推行而不走形，資訊系統的應用容易成功；反之，“人治”味道濃重，或者對員工不太關注的企業，除非遇到強有力的推動者，否則資訊應用往往會一團糟。
軟體業有一句話：資訊化是錦上添花，不是雪中送炭。越是管理水平高、人員素質好的企業，資訊化越順利，效果越明顯；而管理水平差、人員素質低的企業，資訊化應用就往往效果不好、失敗率高。
上面提到的僅僅是書店軟體實施過程中最常遇到的幾個內部問題，實踐中遇到的問題遠不止此。這些問題提醒我們，內部因素是書店資訊化失敗的關鍵原因。

2．外因分析
導致書店資訊化失敗的不僅僅是內部因素，軟體公司的產品與服務對書店資訊化的成敗影響也非常大。
在涉及軟體公司的諸多要素中，軟體公司的從業態度最為重要。使用者和軟體公司的資訊是不對稱的，軟體公司如果為了爭取成交，刻意隱瞞或者淡化實施過程中可能遭遇的困難或失敗，誇大實施的容易程度和應用效果，使使用者沒有機會作出合理的判斷或充足的準備就盲目上馬，是不負責任的態度。軟體公司接單前，有必要事先了解書店的內部管理及人才狀況，估計實施有可能遇到的侷限或困難，與使用者一起制定符合實際情況的階段目標。“有所不為，才能有所為”，對於基礎條件不合適的使用者，或以軟體公司自身實力不宜承接的使用者，軟體公司不應勉強承接，致使使用者損失。
從現實情況看，由於軟體公司之間的競爭以及書店本身的“上帝心態”，導致許多銷售人員在談單階段刻意逢迎、避實就虛、誇大其辭，那些容易衝動、重視“上帝感受”的書店，往往容易做出令自己後悔的選擇。書店在上馬資訊系統或者聘請軟體公司上門實施前，不能挑好聽的聽，要時時刻刻懷著客觀冷靜之心，謹慎再加謹慎，不要頭腦發熱、一見鍾情。
另外一點值得重視的是，要客觀對待實施人員。軟體公司的實施人員不可能具備多年的書店管理和經營經驗，不可能代替書店進行思考和設計。實施人員通常受過良好的理論培訓，對本公司的產品十分熟悉，並且見多識廣，參與或瞭解很多書店的實施過程——僅此而已，因此實施人員主要是起到管理流程和軟體之間的溝通橋樑作用，以及起到旁徵博引的參謀作用，個別情況下，在書店改革中還可以起到外力推動和轉移壓力的作用。軟體實施的真正思考和操作者仍應該是書店自己，絕不是實施人員。
對實施人員既要大力藉助，又不能盲目依賴，而且在開始合作階段，書店要密切關注實施人員是否勝任。不同的軟體公司，實施效果可能大不相同，而同一個軟體公司的不同實施人員，實施效果也可能有相當的差異。書店在與軟體公司合作時，如果感到實施人員經驗不足、方式不對、狀態不佳或者存在其他問題，應該向對方提出，及時解決，以免自誤。

三、改善之道：現有條件下如何提高成功率

不少書店經理深知現有的管理水平和人才條件限制了企業的發展，積極尋求改善之道，“練內功”是書業經營者的普遍需求。資訊化既依賴於練內功的成果，也是練內功的一條途徑。如何在現有的管理及人才條件下儘可能提高資訊化的效益，而且藉助資訊化的過程，反過來改善管理及人才狀況呢？以下是我們總結的一些建議：

1．捷徑：提高系統管理員的管理屬性
由於忽視了資訊系統的管理本質，多數企業只重視系統管理員的“技術屬性”，實踐中我們發現，系統管理員的“管理屬性”更為重要：有強烈自我驅動力、善於推動他人、對經營管理敏感的人才，才是最合適的系統管理員。系統管理員最好能具有向中高層管理人員發展的志向和潛力。
許多應用比較成功的書店，都擁有這樣“管理屬性”比較強的系統管理員，他們能夠敏銳地察覺到流程執行中的問題，通過各種途徑推動其他部門配合，積極從書店領導取得必要的支援。通過系統管理員的努力，企業能夠切實地執行既定的流程和規範，從而保證相當程度的使用效益。
每個企業都有自己的歷史限制和資源限制，在短時間內全面改善企業的管理水平和人才水平是不現實的。在書店資訊化過程中，選拔、培養“管理屬性”較高的系統管理員，是“短平快”的捷徑。
2．規劃：合理設計階段目標
對一般書店而言，在資訊系統首次實施的階段不適宜建立過高的應用目標，而應把目標集中於以下三點：基本準確的庫存資訊，清晰可靠的應收應付體系，動態監控經營變化的報表體系。在這個階段，流程規範可以按“先僵化再優化”的思路從嚴安排，例如可以設計“庫存為零不許銷售”、“庫存為零不許交換資料”的規則強迫門市檢查庫存，可以設計不同部門之間的報表相互稽查驗收體系，等等。在這個階段應該避免分散注意力，儘可能減少二次開發。
在上述目標基本實現後，書店可以把深化應用作為第二階段的目標，必要時可以再邀請軟體公司進行二次實施：優化內部供應鏈，改善庫存結構，客戶價值挖掘。在這個階段，流程規範可以相對靈活，主要側重於軟體功能的豐富完善，書店可以與軟體公司合作，進行深入的二次開發。
當應用深化已經取得一定成果，書店才適宜開拓資訊系統的外延工程，例如：管理輸出或資訊系統輸出，供應鏈資訊化，等等。
當然，不同書店有不同的經營著重點。上述舉例僅僅是一種參考。
3．槓桿：針對中高層幹部設計流程
軟體系統的實施是管理改良的催化劑，中高層幹部是改良的真正主體，一切改革必先作用於中高層幹部，再傳達至企業肌體。在前期實施階段，應儘可能通過培訓和溝通爭取中高層幹部的支援，儘可能針對他們的特點和需求設計流程。來自中高層幹部的阻力越小，流程規範的推行就越易，力氣集中於中高層幹部，有著四兩撥千斤的槓桿作用。
特別值得指出的是，書店現有的流程是受其人員現狀約束的，在調整流程時，應以穩為主，結合電腦管理要求漸進改良，避免脫離現實、機械套用、人為創造矛盾。在書店逐步走入員工習慣化、流程規範化的資訊化正軌後，新的流程要求會不斷提出，軟體應用自然會逐步深化。
4．配套：完善考核激勵機制
完善考核與激勵機制，目的是保證流程與規範的嚴格執行，這是資訊系統有效執行的重要保證，也是實施結果的有力保障。與業務流程規範不同，在制定與改善考核與激勵機制方面，軟體公司的實施人員，往往不適宜過深參與。改變一個企業的考核和激勵機制，涉及到經營理念、利益平衡、企業歷史、人員狀態等許多方面，必須有書店高層的強烈決心和恰當主持，方能推動有關的工作。
例如，引入資訊系統後，收貨分發環節成為影響資料準確及物流速度的第一個瓶頸，有必要引入工作量考核、時效考核、準確性考核等考核指標；而為了改善庫存結構，必須對採購人員所負責的版或類引入週轉率、退貨率、銷售增長率等多項考核指標。各個環節的考核體系與獎罰措施與各部門的利益密切相關，如果沒有書店領導人的支援和參與，不但難以提出，而且無法推行。軟體公司的實施人員僅能在側面提供一些建議（特別是其他企業的經驗教訓），供書店領導人蔘考。

總結

“三分軟體七分用”，對商品化軟體來說，軟體公司的業務積累必須通過軟體實施才得以充分體現，軟體實施是書店提高電腦應用水平的有效辦法。然而，書店必須認識到：外因是通過內因起作用的，軟體實施的效果，很大程度依賴於書店原有的管理及人才水平；軟體實施的真正操作者是書店自己，如果書店沒有足夠的心理準備和切實周密的配合，僅以“我付錢你辦事”的態度把一切託付給軟體公司，實施結果很可能是令人失望的。
一句話，從籌備軟體實施到完成實施的全過程，書店和軟體公司都要採取非常客觀的態度。
這也是在書業資訊化程式中我們應該採取的態度。