來源 | Arstechnica，翻譯 | 高璇，編輯 | 宇多田。
歷史能讓你清醒，也能把你點醒。
矽谷人都知道施樂公司（Xerox）在 20 世紀 70 年代發明了現代個人電腦，但卻未能有效地將其商業化的故事。
然而，矽谷最成功的公司之一，谷歌母公司 Alphabet，似乎正在自動駕駛上重蹈施樂公司的覆轍。
施樂於 1970 年成立 Palo Alto 研究中心（PARC）。到 1975 年，研究人員發明了一種具有圖形使用者介面的個人計算機，這比其他類似產品提早了近十年。
遺憾的是，這項技術的商業版本直到 1981 年才釋出，仍然沒有打贏翻身仗。兩家更年輕的公司——蘋果和微軟，吸收學習了施樂公司的很多想法，最終主導了整個行業。
谷歌自動駕駛汽車計劃於 2009 年建立，似乎也重複了這個軌跡。2015 年 10 月，谷歌對自己的技術有了足夠的信心，將一名盲人放入自家汽車，在德克薩斯州奧斯汀進行獨自試駕。
就像 40 年前的施樂公司一樣，谷歌一直難以將其技術推向市場。該專案於 2016 年更名為 Waymo，Waymo 原計劃在 2018 年底前推出商業化無人駕駛服務。
但 Waymo 在 12 月推出的專案並非無人駕駛，也幾乎沒有商業化。它的每輛車都配有一個安全駕駛員，而且只有幾百名使用者可以使用。
今天，許多自動駕駛初創公司都打算效仿蘋果公司多年前對施樂的做法學習 Waymo。
無人駕駛快遞初創公司 Nuro 週一宣佈，已籌集了 9.4 億美元的風投。另一家名為 Voyage 的公司正在美國最大的退休社群之一測試自動駕駛計程車服務。
目前，這些公司的自動駕駛服務並不像 Waymo 具有複雜功能。他們的車輛最高時速只有 25 英里。
不過，蘋果公司開始生產的也不是最優產品，但還是逐漸打入高階市場，最終使施樂公司敗下陣來。
如果 Waymo 不具備戰略性眼光，像 Nuro 和 Voyage 這樣的公司可以對這家自動駕駛巨頭做同樣的事情。
Google 創始人，現任 Alphabet 的 CEO Larry Page 當然對 Xerox 的錯誤歷歷在目，並決心避免重蹈覆轍。
「他們沒有專注於商業化，」Page 在 2013 年接受《連線》採訪時說道。據 The Information 的 Amir Efrati 稱，Page 從 2016 年就開始推動 Waymo 商業化。
他可能已經從施樂故事中吸取了教訓。譬如，施樂確實試圖將其技術商業化，只是沒有一個好的策略。
但目前 Waymo 其實也不清楚這一點。
施樂失去了巨大的技術領先優勢
早期計算機因太昂貴而無法專供於單一使用者。但在 20 世紀 70 年代早期，施樂的研究人員意識到，成本穩定下降很快會使個人計算得到推廣。
而施樂公司的雄厚資金也使研究人員一時間忽略了經濟限制，繼續探索這些計算機未來的運作方式。
到 1975 年，PARC 製造了一臺名為 Alto 的未來派的個人電腦。它有一個點陣圖顯示、一個滑鼠和一個圖形使用者介面。
此外，研究人員還開發了一種文書處理器，帶有一個讓你見即所得的介面。如「剪下」，「貼上」和「撤消」等功能都是 PARC 首創的，而且 Alto 具有強大的網路功能。
同樣在 1975 年，施樂公司成立了一個新的系統開發部門，以便將 PARC 的計算機技術商業化。
該團隊制定了一個複雜的 Office 資訊系統架構計劃。每個工人都有一個 Alto 風格的工作站，支援文書處理、電子郵件和其他辦公應用程式。這個快速網路將工作站連線到檔案和列印伺服器。
1981 年這一切都面向大眾成為現實。施樂推出了 Xerox 8010 辦公系統，其 非官方的名字為 Star。這絕對是一項技術奇蹟，它提供的功能遠超當時其他個人計算機上的功能。
只有一個問題。
該工作站起價為 16,595 美元，按照 2019 年的價格計算，這相當於 45,000 多美元。一個實用的系統需要幾個工作站以及檔案和列印伺服器，那麼客戶公司的花費就會達到數十萬美元。
不出所料，新系統賣得確實不好。
Apple 採取的自下而上模式
當施樂工程師正在開發 Star 時，一家名為 Apple 的小型初創公司正在開發不太引人注目的個人電腦。蘋果於 1976 年釋出了第一款產品——售價為 666.66 美元的電腦，名為 Apple I。
第二年釋出的 Apple II 是預裝配的，售價為 1,298 美元（相當於今天的 5,300 美元）。它非常便宜，小公司甚至個人都可以負擔得起。
許多計算專業人士對 Apple II 這樣的早期「微型計算機」不屑一顧，還稱其為玩具，但它們並非完全沒用。
一項關鍵性突破出現在 1979 年，Dan Bricklin 在 Apple II 上釋出了第一個電子表格程式 VisiCalc。
最後，VisiCalc 銷售了數十萬份，並幫助 Apple II 成為商務使用者的不二選擇。
同樣在 1979 年，Apple 與施樂簽署了一項關鍵協議。
在蘋果公司首次公開募股前，Xerox 獲得向 Apple 投資 105 萬美元的資格。
作為交換，Apple 深入研究了 Xerox 在 PARC 中那些嚴格保密的技術。
在一系列現著名的會議中，PARC 工程師向蘋果工程師展示了 Alto 的先進功能，而蘋果工程師都一一記錄了下來。
Apple 首款帶有圖形使用者介面的計算機 Lisa 於 1983 年以 9,995 美元（相當於今天的 25,000 美元）發售。像 Star 一樣，這款產品在市場上也失敗了。
但與施樂公司不同，蘋果公司很快從失敗中吸取了教訓。
蘋果公司在意識到高價是市場的阻礙後，於 1984 年推出了 Macintosh。它的初始售價為 2,495 美元（相當於今天的 6,000 美元），價格低廉，也因此在商業上取得了成功。
快速進入市場的理由
在 2011 年頗具影響力的《精益創業》（The Lean Startup）一書中，作者 Eric Ries 建議進入新市場的公司開發「最小可行產品」——
足以吸引付費客戶的最簡產品。
該策略允許公司開始向客戶銷售真正的產品，並儘快獲得真實的市場反饋。
Apple I 計算機就是典型的例子。
只有一小部分計算機愛好者才能把它拼裝起來，它的功能遠不如市場上已有的其他計算機。
但這些工具包非常簡單，只需幾個人在車間組裝即可。
Apple I 的開發給了 Apple 實踐經驗，隔年就就推出了 Apple II；反過來，輕型的 Apple II 的暢銷為 VisiCalc 等軟體又開闢了市場，再進一步推動了市場對 Apple II 的需求。
當 Apple 於 1983 年推出 Lisa 時，該公司在銷售低價個人電腦方面擁有超過六年的經驗。
這不僅幫助 Apple 認識到 Lisa 的主要問題——太過昂貴，也讓 Apple 積累了實用的知識和經驗，幫助設計出更經濟的版本。
相比之下，Xerox 在計算機商業方面缺乏經驗，也沒有銷售低價個人計算機的經驗。
因此，當該公司初始的產品在 1981 年失敗時，它很難恢復元氣。施樂公司最終還是推出了一款價格較低的 Star 版本，名為 6085。
但直到 1985 年它才問世，售價 4,995 美元，價格仍然是 Mac 的兩倍。
如何為無人駕駛汽車製造「最小可行產品」
無人駕駛技術創業公司 Voyage
Waymo 和施樂之間的相似之處是顯而易見的。
與 Xerox PARC 一樣，Google 的自動駕駛汽車專案創造的技術領先於當前很多年。
但也與 Alto 一樣，谷歌早期的自動駕駛汽車非常昂貴，據傳每輛車的成本高達 25 萬美元。
當然，和施樂一樣，Waymo 也在努力將其技術商業化。
2017 年 11 月，Waymo 宣佈已經開始在公共道路上測試完全無人駕駛汽車，並計劃在 2018 年投入商業運營。
但 Waymo 沒有實現自己的宣傳內容。
當 Waymo 於 2018 年 12 月推出名為 Waymo One 的「商業」服務時，每輛車都配有一個安全駕駛員。
我們幾乎可以肯定的是，每次出行公司都會虧錢，這可能就是為什麼 Waymo 只邀請了幾百人使用它。
另一方面，個人電腦和自動駕駛汽車之間存在明顯區別：
功能不完善的個人電腦不會對任何人造成傷害；但很顯然，廉價的自動駕駛汽車如果危及生命，任何人都不該將其推向市場。
然而，構建最小可行產品的方法不止一種。
自動駕駛中最棘手的問題主要出現在高速上。Waymo 的汽車一直努力嘗試進入高速公路，但會在多車道公路上高速左轉時出現失誤。
高速意味著需要更長的剎車時間，這就需要昂貴的遠端鐳射雷達。
另一方面，速度越高越不安全，因為時速 65 英里的致死可能性要遠大於時速 25 英里的致死可能性。
限速 25 英里？
因此，為自動駕駛汽車製造最小可行產品的方法之一，就是製造一輛時速永遠不超 25 英里的汽車。
對於 Waymo 想要創造的通用計程車服務來說，這還不夠快。
但在很多應用場景中，低速車輛就足夠了。如機場班車、包裹遞送或大學校園或退休社群等受控環境下的計程車服務。
事實上，谷歌在自動駕駛汽車專案的早期，至少考慮過其中某個選項。
Lawrence Burns 是一位汽車行業高管，早先就開始為谷歌的自動駕駛汽車專案提供建議。
在最近的一本書中，他提到「像佛羅里達州退休社群這樣的大規模私人開發專案」是谷歌在早期商業化時考慮的一個潛在市場。
最終，谷歌沒有實踐這個想法。
但谷歌自動駕駛汽車專案的首位負責人 Sebastian Thrun 並未忘記這一點。
Thrun 後來建立了 Udacity——一個線上學習服務，提供自動駕駛汽車程式設計課程。幾年後，一些 Udacity 的工作人員決定使用他們教授的技術，建立自己駕駛的汽車初創公司——Voyage。
在最近一期 Autonocast 播客節目中，Voyage 的執行長 Oliver Cameron 稱 Thrun 提出了在退休社群建立無人駕駛汽車服務的想法。
Cameron 接受了這個提議並將其付諸實踐。
結果是：Voyage 目前正在佛羅里達州的 The Villages 測試一項自動駕駛汽車服務，這是美國最大的退休社群之一。而這裡的無人車最高時速為 25 英里。
其他自駕車初創公司也在致力於開發低速服務。
2016 年，兩位工程師離開谷歌的自動駕駛汽車專案，建立了一家名為 Nuro 的自動駕駛公司（這是一家與施樂工程師有著類似經歷的公司：
像 Adobe 和 3Com 這樣的公司就是由離職的原施樂 PARC 工程師建立的，他們最終因為施樂商業化程式緩慢而感到失望）。
Nuro 已經在鳳凰城地區使用小型無人駕駛車輛來配送貨物。他們的競爭對手是無人駕駛快遞初創公司 Udelv，後者的客戶有沃爾瑪。
此外，總部位於波士頓的初創公司 Optimus Ride 自 2017 年底也一直在波士頓的 Union Point 計劃社群開展自動駕駛客運服務。
最近，該公司宣佈在哥倫比亞特區弗吉尼亞郊區的新綜合開發專案中進行第二次部署。
而技術公司 Drive.ai 正在達拉斯地鐵區域開展了兩項類似服務；另一家公司 May Mobility 則在三個不同的城市運營低速無人駕駛班車。
為什麼移除安全駕駛員很關鍵
創業公司 Nuro 的無人駕駛汽車
安全駕駛員的成本至少相當於普通的計程車司機，再加上自動駕駛汽車需要昂貴的感測器和計算機，成本可想而知。
鑑於 Uber 和 Lyft 的共享服務連盈利都艱難，因此帶有安全駕駛員的自動駕駛共享服務幾乎可以確認是賠錢的。
所以如果要做一門生意，Waymo 需要停止使用安全駕駛員，使其服務具有商業可行性。
但首先，Waymo 需要確信，它們的汽車可以安全地處理可能遇到的所有情況。考慮到 Waymo 無人車在鳳凰城周圍已經遭遇的各種狀況，這是一個巨大的挑戰。
但 Voyage 與它的低速車在這方面卻具備很大的優勢。
這些車不需要掌握高速公路的合併技巧，因為他們不是為高速公路設計的。
這些車中的大多數都避開了給 Waymo 帶來很多麻煩的複雜高速路口。因此，這些低速服務可能比 Waymo 可以更早地將安全駕駛員移除。
事實上，Nuro 已經邁出了這一步——它目前正在測試兩輛沒有設定駕駛員空間的定製車輛。
但現在，Nuro 為了安全起見，讓人類駕駛汽車跟隨它們。
不過 Nuro 執行長 Dave Ferguson 最近告訴 Ars，他希望下個季度能停止使用這些跟隨車。
移除安全駕駛員讓自動駕駛公司能夠在每次駕駛中盈利，這反過來又可以迅速擴大公司規模。
隨著公司規模的擴大，它可能會發現無數的小方法（包括技術和管理）使自動駕駛系統更安全高效。而開發人員也將更好地瞭解客戶最關心和不管訓的功能。
最重要的是，隨著公司獲得越來越多的實際經驗並積累越來越多的資料，它將獲得有關「以更高速度安全執行」的新見解。
如果最初的「時速 25 英里服務」具有良好的安全記錄和數百萬英里資料的支援，那公司有信心將時速升級到 30 英里。
而 30 英里的執行資料又可以為 35 英里的速度服務奠定基礎。
Waymo 對商業化落地未盡全力
當然，這些初創公司需要數年才能在高速公路上實現無人駕駛。而 Waymo 的高管們則希望能把技術完善到讓初創公司望塵莫及的程度。
但我們有理由對此持懷疑態度。
如前所述，Waymo 早在 2015 年 10 月就完成了第一次基於 L4 級以上無人駕駛車的公共道路試駕。甚至車上還坐著一個盲人，地點還位於繁華的奧斯汀街頭。
這些條件顯然具備被媒體大肆報導的所有特徵。
但奇怪的是，谷歌將這項成就保密了一年多。
而 2016 年這個時候，正是谷歌把自動駕駛專案領導權從電腦科學家 Chris Urmson 交給汽車行業高管 John Krafcik 的時候。
在奧斯汀演示後不久，谷歌放棄了這款可愛的雙座「Firefly」汽車（它沒有方向盤，最高時速為 25 英里），並與 Fiat Chrysler 達成協議，使用傳統的 Pacifica 小型貨車代替來代替這款「Firefly」。
2017 年初，Waymo 開始在鳳凰城地區測試 Pacificas。
2017 年 11 月，Waymo 宣佈將開始讓駕駛員離開駕駛位，甚至花錢請 Jimmy Kimmel 宣傳 Waymo 的無人駕駛，並承諾在 2018 年底前投入商業運營。
但 2018 年 12 月推出的 Waymo One 令人失望。
這根本不是無人駕駛服務。一方面，每輛車都配備兩名 Waymo 員工，另一方面，Waymo 並沒有向公眾開放這項服務，同時限制了已經參與 Waymo 現有測試專案人員接受採訪的許可權。
Waymo 當然有可能證明質疑者錯了——在未來幾個月直接宣佈開始運營完全無人駕駛的服務即可。
但實際上，Waymo 的開發工作卻有可能會拖上幾年，甚至可能被證明是一個技術死衚衕。
我們不知道到底會怎麼樣，Waymo 的領導似乎也不知道。
試點專案無法代替商業發行
2011 年，計算機歷史博物館展出了 Xerox Alto 個人計算機的顯示器
與此同時，一些創業公司最早可能會在今年推出無人駕駛服務。然後，就像 40 年前的蘋果公司一樣，他們可以逐步向高階市場推出更高速的服務。
如果 Waymo 速度太慢，一些初創公司甚至可能會在 Waymo 之前變為 Uber 共享服務的競爭對手。
但反對這個觀點的聲音無疑很大——Waymo 將透過 Early Rider 測試專案獲得重要的實際經驗。該專案為鳳凰城數百名居民精心提供了 Waymo 汽車，在很多方面可以與真正的商業服務媲美。
它以真實客戶在真實道路上的行駛為特色，即便在許多情況下，乘客並沒有全額支付車費。
當然，「免費」是獲取實際經驗的巨大代價，但有人認為 Waymo 可以從這種試點計劃中獲得與執行真實商業服務相同的客戶反饋。
但這個觀點是錯的。
試點專案是無法替代實際商業產品的，施樂就曾為此付出過慘痛的代價。
雖然施樂公司直到 1981 年才推出全面的商業產品，但他們確實在 20 世紀 70 年代後期就開始向外界提供了一些 Altos 的試用服務。
譬如，從 1978 年開始，Altos 就被用於學術界、商界和政府層，甚至其中一些進入了白宮。
而施樂的研究人員也從中獲得了寶貴的使用者反饋，這有助於進一步完善 Alto 使用者介面。
但是這些市場調查並沒有幫助施樂解決最基本的問題：
Alto 是否能夠吸引客戶，讓施樂能夠從中盈利？
任何一項新產品，只要夠新奇都能賣出去幾十臺。但這不會幫助施樂弄清楚如何將 Alto 變成可大規模量產的商業產品。
Waymo 的 Early Rider 計劃干擾了商業化
2012 年，谷歌創始人 Sergey Brin 佩戴谷歌眼鏡
本世紀初，谷歌在谷歌眼鏡上就犯了類似的錯誤。
谷歌沒有釋出真正的商業產品，而是釋出了探索者版，初期使用者都要為這個不成熟版的技術支付 1500 美元。
Explorer 程式可能為 Google 的工程師提供了有關使用者介面的寶貴反饋。但它沒有幫助谷歌弄清楚如何製作一款普通客戶會購買的眼鏡。
事實上，谷歌從來沒有找到一個令人信服的答案。現在，Waymo 與 Early Rider 計劃都陷入了同樣的困境（安全駕駛員且受邀者曾表示，Waymo One 等同於 Early Rider 計劃的後續）。
在像 Waymo 這樣雄心勃勃的專案中，工程師要處理的問題無窮無盡。而啟動真正的商業服務有助於找到主要矛盾。
一旦公司有真正的付費客戶，就會發現大多數人只擔心其中一兩個問題，只對一兩個主要功能有要求。
有一些問題可能對服務成本有至關重要的影響，甚至一些瓶頸問題會阻礙服務擴充套件。
而至關重要的是，開發人員會發現，許多在釋出前自認為非常重要的難題其實無足掛齒。
他們會發現，一些工程師正在開發幾乎沒有人使用的功能，正在為現實世界很少出現的問題做出複雜、昂貴的研究。
隨著客戶需求變得更加清晰，一些專案可能變得完全沒有必要。管理層可以暫時放下這些專案，並將工程師重新分配到客戶需求更迫切的專案中。
跳過試點專案
而這種寶貴認知很少發生在像 Waymo 的 Early Rider 計劃這樣的試點計劃中，因為沒有人知道最終商業產品與試點產品的相似程度。
與初期使用者相比，主流客戶可能會關心的問題不同。
大規模執行服務可能會暴露小規模測試中不明顯的問題。而瞭解這一點，公司必須同時處理許多不同的問題，因此難以在某一問題上取得快速進展。
施樂花了六年時間完善 Star 功能，結果這些功能都無關緊要，因為產品實在太貴了。如果產品能快速推向市場，施樂就能清楚的認識到自己與成功之間的真正障礙：高價。
Waymo 似乎也是如此。
Waymo 公司正在花費數百萬美元來研究無人駕駛計程車服務應的原理。但是，如果能夠運營全市計程車服務的技術還需五年甚至十年之後才能成熟呢？
這樣一來，Waymo 不僅會在不必要的專案上浪費數百萬美元，而且會分散工程師的注意力，從而無法推出雄大的服務專案。
因此，從一個較小型的服務專案開始，可能才是推廣城市無人計程車服務的最好方式。
他們一直在做「登月計劃」
在撰寫這篇文章時，作者大量引用了 Michael Hiltzik 在 1999 年出版的經典著作《閃電經銷商》（Dealers of Lightning）。
在書中，Hiltzik 指出，其實早有一些施樂內部人士建議公司採取蘋果的做法。
1976 年，一位名叫 Robert Spinrad 的高管就向施樂高層建議，施樂應該從簡單、低成本的 PARC 技術入手，首先面向辦公市場。
「我的想法是，我們可以從小做起，不斷髮展，」他在 20 世紀 90 年代告訴 Hiltzik。
Hiltzik 寫道，問題在於「施樂總部希望開發最小限度產品。」
或者正如施樂資深員工所說的那樣：「施樂很難理解任何價值達不到 1 億美元的業務。」
讀完這本書之後，我問 Hiltzik，Waymo 是否陷入了同樣的陷阱。但是 Hiltzik 對 Waymo 持樂觀態度。
「與施樂相比，谷歌不那麼注重單一的商業模式」。他說，施樂高管「太希望 PARC 能開發出辦公裝置的新技術」，但從改變商業模式的角度來考慮，其實可以像出租影印機一樣出租這些昂貴的辦公裝置。
「我認為 Alphabet 的定位有點不同，」Hiltzik 說。他認為，谷歌擁有更多樣的產品組合，在為每種技術採用正確的商業模式方面更有經驗。
最好的方法
但 Eric Ries 卻持不同的看法。
「我認為你的比喻完全是準確無誤的，」Ries 在最近的一次電話採訪中告訴作者。
Ries 認為，谷歌未曾學會如何在非相鄰空間建立新類別業務。他們一直在做的就是高不可攀的「登月計劃」，他們僱用地球上最聰明的人並給他們無限的資源，然後把面前的絆腳石變成一項商業產品。
Alphabet 的高管們認為自己與施樂的「迂腐」的高管不同，但我們目前尚不清楚他們到底有多不同。
像任何大公司一樣，Alphabet 喜歡追求大市場。
正如 Voyage 執行長 Oliver Cameron 在 Autonocast 上說的那樣，如果谷歌這樣的大公司最開始就大肆宣揚用自動駕駛技術為退休社群提供計程車服務……
「那可能真的會被嘲笑」。
其實施樂高管也曾認為，建立功能驚豔的大型辦公計算系統是開啟大市場的途徑。
但現在來看，他們大錯特錯。
通常，發展的最好方法是從小做起。