2013年11月12日，微軟全球總部發出一封信，宣佈放棄員工分級評鑑制度(Stack ranking)，這封信將改變其10多年來，對10萬名員工績效評比制度。
微軟，為何要放棄這個曾協助其市值衝到6160億美元的祕密武器?
放棄員工分級制 美國媒體一面倒報以掌聲
這套強制淘汰排名末位者的管理工具，也曾是通用電氣前總裁傑克·韋爾奇(Jack Welch)成功改造通用電氣的法寶。《財富》(Fortune)五百大企業中，有三成使用這個工具。包含通用電氣、惠普、微軟、3M都曾是愛用者，臺灣的臺積電也曾實行。
何謂員工分級評鑑?就是把員工依業績從最好到最差分等級，選出前20%者。表現超乎預期者，為最有潛力員工，給予最多的獎金、升遷機會和培訓，中間70%屬於符合預期，獎金和升遷機會比前者少，最後10%表現未達預期者，必須改善或者離職。
傑克.威爾許在2000年的通用電氣年報中寫著：“每年必須把績效最差的10%移除，藉由移除這些人，企業才能不斷拉高業績門坎，提升領導質量。”
曾在臺積電實行員工分級評鑑，政治大學IMBA教授李瑞華指出，這個制度背後是奧林匹克精神，要通過競爭激發員工潛能，避免員工吃大鍋飯弊病。
1999年，全球處於人才戰爭之際，微軟被《財富》評為全球卓越企業之一，就是其能用最好的報酬，吸引最優秀人才，在育才、留才方面得到最高評比。微軟還做過內部員工調查，結果顯示“高績效員工喜歡明確工作目標，清楚知道自己表現”。
但，這次微軟一宣佈放棄，美國媒體卻一面倒地叫好。《華爾街日報》副標題寫著：“微軟放棄充滿爭議的員工分級評鑑”，《彭博商業週刊》網站的標題是：“微軟砍掉被廣為憎恨的員工分級評鑑”。
分級制造成假性平等
原來，這個過去讓微軟創辦人比爾·蓋茨(Bill Gates)引以為豪的武器，竟在這幾年也砍掉內部眾多創新的機會!
先剖析這套制度，其邏輯是強者勝出。但其殘酷之處為：強弱是相對性的。即，你表現的絕對結果不是重點，而是你跟別人比較起來如何。
微軟把員工的能力分為一到五，一為最好，五為最差，每年有一定比例得列為最差者。
每年6月是微軟內部最緊繃的時期，前面已經經歷兩個月績效考核、寫報告、自我評估等流程，微軟主管會一起開一場叫作校準(calibration)的會議，主管必須辯論或者維護自己部門的最佳或最差員工。
“走進這個會議室，我就知道，雖然手下10名員工都是業界最好的人才，但至少得有一名被說表現不好……。如果下面的人都表現不錯，被迫把他弄到under performance(低於標準)那種感覺……真的很差。”臺灣微軟內部主管無奈地表示。
一位美國微軟主管離職後向《華盛頓日報》集團旗下的網站slate magazine透露，“強制分配對微軟、對創新，員工誠信和道德根本是毒藥”，他的上級主管甚至要求他把一定比例的員工列為“平均以下”，否則就無法過關。
分級制扼殺創新潛能
當Apple盡全力研發iPhone和iPad ，Google給予員工20%時間做創新，微軟內部卻開始因應此制度而出現各種奇門怪招。例如，每年5月制定年度個人目標時，不能訂得太高，否則隔一年達 不到後，你就可能成為被淘汰的末位者。這種生存“潛規則”，逐漸演變成“顯規則”，員工不想轉調到表現最優秀的團隊以免成為墊底者。如果你想轉調，就得冒 著部門主管把你2013年的績效打成五分(最低分)，填補名額的風險。
於是，大家不想拼創新，因為創新初期總是會失敗，你就可能會成為末位被淘汰的人。甚至，根本拒絕團隊合作。
這是微軟CEO鮑爾默(Steve Ballmer)8月23日宣佈一年後要退休的關鍵原因。因為微軟在成長最快的平板計算機和手機的市佔率，受到蘋果和Google主導的安卓(Android)陣營夾擊，僅有個位數。
分級制拖慢反應速度 人人習慣留一手自保
當消費者可用同一個蘋果iTunes賬號搞定蘋果膝上型電腦、手機和平板計算機時，微軟推出Window 8手機一年後，軟體開發者才可以用一組帳戶，同時為微軟手機和計算機開發App應用程式。 微軟有這麼多好人才，但反應速度卻比別人慢。起因是，過去強調個人主義的制度，讓大家不習慣團隊合作。大家習慣故意留一手，讓同事無法拿到足以威脅自己績 效的資訊。“我幫助你，等於讓自己績效降低”的觀念逐漸紮根在微軟人心中。
中央大學人力資源管理研究所副教授林文政認為，員工分級評鑑的前提為“能力是常態分配”，但當員工能力差距越小時，公司的賺錢能力下滑，又只有金字塔頂端者能得到最佳報酬時，人性陰暗面就會出現。
分級制度讓人才因指標累垮 員工陷內鬥
其實，微軟並非不知這套制度的副作用。只是，過去各產品線可以單獨作戰，只須分別銷售Windows或Xbox，強調個人績效確實奏效，也為微軟帶來每年20%到30%的營收成長。
微軟唯一沒想到的是，蘋果與Google帶來的產業衝擊比想象中大，內部各部門若不合作就難以存活。在是否要廢除這套績效制度的掙扎期中，微軟一方面試圖想維持公平的評估制度，一方面又促成團隊合作，但另一件令人頭痛的事又緊接在後。
微軟引入360度評量和平衡計分卡，可以讓員工在跨部門合作時，被評等得更為公平，且可以讓公司的獎酬制度跟著想要的轉型方向走。但結果卻是， 主管得填更多公文，注意更多指標。據微軟內部員工表示，每個部門至少有20項指標，哪一個出現紅燈，總部會一路亮燈到臺灣。微軟主管被更繁雜的績效制度纏 身，而員工們的創新能量都拿來內鬥，能量逐漸被消磨殆盡。
當我們去信訪問時，微軟總部給我們的官方回答是：“這改變會讓我們速度、創新和團隊合作加快，帶給客戶最好的產品”。據瞭解，微軟總部也還未向 員工公佈未來績效評量細節，只保證優秀員工的獎酬和紅利絕對不會少。其實，現在通用電氣和Adobe都放棄了員工分級評鑑制度。
但近期，雅虎(Yahoo)CEO梅耶爾(Marissa Mayer)和AIG公司，卻宣佈要引入員工分級評鑑。
李瑞華提出判斷的依據，如果你的企業偏向強調競爭多於合作，員工分級評鑑還是有用的。但是微軟現在放棄此制度，要如何讓公司不會淪為大鍋飯制度，讓最好的員工感到公平，則是其下一階段的挑戰。
從一個制度選擇的背後，我們看到微軟人才價值觀的大轉彎。一個人要改變10多年的思考習慣很難，更何況是10萬人一起改。但要存活，所有人就該放棄有完美管理制度的想法，只能隨機應變!
【小資料】員工分級評鑑制度，褒貶各有擁護者!——5大知名公司實行狀況
實行陣營：
公司：AIG──美國最大保險公司
做法：金融海嘯過後採用，前10%員工獲得升遷機會和分紅，末段班如果沒改進則會被淘汰
改變原因：在公司改造時期，此制度將紅利公平分配給最好的員工，讓員工熟知自身能力排名，加以改進
公司：雅虎──美國第二大入口網站
做法：2013年由執行長領軍，施行員工分級評鑑制度
改變原因：無說明理由，但是施行後裁員600人
取消陣營：
公司：通用電氣──《財富》500大第6大公司
做法：2000年將員工分級評鑑改為“差異化管理”，培訓補強員工需要的工作技能，不強制設立淘汰線
改變原因：因應策略改變，取消排名，改以差異化管理
公司：Adobe──第一大PDF軟體公司
做法：2012年放棄員工分級評鑑，以面談瞭解員工優缺點並加以改進
改變原因：此制度把主管綁在繁文縟節的報告裡，並未達到激勵員工的預期效果
公司：微軟──第一大視窗軟體公司
做法：2013年宣佈放棄員工分級評鑑
改變原因：策略轉向更需要團隊合作，取消此制度
支援說法：
企業的未來取決於人才，每年必須把績效最差的10%移除，藉由移除這些人，企業才能不斷拉高績效門坎……。
——通用電氣前總裁傑克·韋爾奇
如果企業不協助或不處理表現較差的員工，企業會冒著失去表現最好員工的風險。
——麥肯錫顧問公司〈人才戰爭〉報告
反對說法：
強制排名讓員工傾向彼此競爭，而非團隊合作，創造了競爭大於合作的工作環境。
——Adobe全球人資副總經理Donna Morris
我跟微軟的人談，每一個人都認為員工分級評鑑是對微軟危害最大、最惡名昭彰的制度。
——《浮華世界》記者Kurt Eichenwald、〈微軟失落十年〉一文作者