從谷歌創立開始，向來信奉“技術至上”的公司員工就一直質疑管理的價值。正如軟體工程師埃裡克•福萊特(Eric Flatt)所說，“我們是一家由工程師組成，為工程師建立的公司”。其實，不僅是谷歌工程師，絕大部分工程師都希望把時間花在專案設計或是除錯上，而不是花在與老闆進行溝通或是督促他人進步上。在他們心中，管理對他們的工作有弊，無利，只會讓他們分心，無法專注於“真正的工作”或是實實在在且目標明確的任務。
谷歌員工真的不需要管理者嗎？在谷歌最初發展的那幾年，創始人拉里•佩奇( Larry Page)和謝爾蓋•布林( Sergey Brin)也著實想要知道這一問題的答案。2002年，他們開始在谷歌推行扁平化組織試驗：取消工程師管理者的職位，營造類似於大學氛圍的企業環境，希望以此消除級別障礙，提升員工創造力。但這項試驗只延續了短短几個月：相當多的員工直接跑去向佩奇彙報情況，而彙報的事情又是諸如專案開支或是個人矛盾這樣的芝麻小事，這令兩位創始人不勝其煩。隨著公司不斷壯大，創始人很快意識到管理者在谷歌的多方面重要性，例如，戰略溝通、幫助員工確定優先專案、促進協作、為員工職業發展提供支援以及制定符合公司目標的流程和體制。
作為一家擁有逾3.7萬名員工的大型組織，谷歌已經開始有了一些組織層級，但數量並不多：只有5000位經理，1000位主管以及100位副總裁。一位工程師經理手下有3 0名直接下屬，這並不常見。福萊特解釋稱，這是為了防止過度管理而專門設計的。“當你的團隊有30個人時，你所擁有的干預空間並不多，因此為確保團隊正常運轉，你必須想方設法為工程師們創造最佳工作環境。”他說。為推動決策制定和創新，谷歌給予普通員工很大空間。相較於一板一眼的授權或是升職，這種白由氛圍讓技術專家感受到了更大程度上的尊重，進一步提升瞭解決問題的靈活性，從而更易激發創意的產生。整體而言，等級權威在谷歌並不奏效，只要你有令人信服的邏輯及支援資料，就可以讓公司上下聽從你的想法，服從你的決定。毫無質疑地接受上級命令，這種情況在谷歌幾乎不存在。
谷歌對組織層級的不屑一顧，以及對員工個人精神的尊重還體現在其招聘過程中。為確保找到與公司企業文化契合的員工，谷歌採用了一套基於資料分析的嚴謹的招聘流程，希望以此吸引到充滿抱負，主觀能動性強，能獨立思考的年輕員工。在第一步的簡歷篩選中，谷歌會挑選出那些展現出認知能力超群的候選者。在隨後的過程中，這些候選人將接受主動性、靈活性、協作精神的詳細評估，以測試他們是不是能力全面的“谷歌式人才”。
這裡，谷歌的挑戰出現了：如果你那些技能出眾，萬里挑一選來的僱員視管理一文不值，你要如何讓組織執行變得高效？你要如何將質疑者變為追隨者，說服他們花時間來管理別人？正如結果所呈現的那樣，你可以運用在員工招聘以及他們工作過程中所採用的那一套嚴謹分析工具，利用資料來測試你的假設，體現管理的價值，讓事情發展如你所願。
分析軟因素
如果想要了解谷歌是如何制定策略，以證明管理的價值，我們就需要回到2006年。當時，佩奇和布林將拉斯洛•博克( Laszlo Bock)招致麾下，領導谷歌的人力資源部門，更準確的說法是，人力運營團隊。一開始，人力運營部負責員工的績效考核，這包括年度360度評估。與此同時，它還負責幫助谷歌進行員工調查，併為其分析結果。調查內容涉及員工職業發展目標，事業高峰，公司福利以及企業文化。一年後，隨著人力運營部團隊的日益穩固，博克從第一資本( Capital One)將普拉薩德•塞提( Prasad Setty)挖來，讓其帶領一支人力分析團隊。他要求塞提在人力資源方面採用谷歌業務運營部所採用的經驗分析法。
塞提照著他的話去做了。他招聘了數名有著出色研究能力的博士生。這支新團隊致力於組織變革。“我不希望我們的團隊僅僅只會簡單彙報情況，”塞提回憶道，“如果全是資料，組織將陷入泥塘。相反，我希望我們能夠成為假設驅動( Hypothesis-driven)的人，對資料提出質疑，幫助公司解決問題。”
後來，人力分析團隊日漸發展為一支專注解決與員工福利或是生產力相關問題的小團隊。在2009年初，它首次向塞提提交了一組研究問題二其中，有一個問題頗為引入矚目，管理有用嗎？自谷歌成立以來，該問題就一直不斷重複地被提及。
為找到答案，谷歌啟動了一項被稱為“氧氣專案”( Project Oxygen)的跨年度研究計劃。隨著時間的推移，這項計劃慢慢發展為可以多方面評估公司關鍵管理行為的專案，並在溝通及培訓中培養員工的這些行為。截至2012年11月，公司員工普遍開始接受過這一專案。同時，據資料顯示，谷歌多個領域的管理效能及表現都得到了極大的提升。
在人力資源領域運用資料分析仍然是件新鮮事，包括谷歌在內，僅有為數不多的公司在這麼做。直到最近，大部分機構仍然只是在產品研發、營銷或是定價領域會在資料分析的基礎上制定決策。（《人才資料分析競爭法》Competing on Talent Analytics，托馬斯•達文波特(Thomas H．Davenport)、珍妮•哈里斯(Jeanne Harris)以及傑里米•夏皮羅( Jeremy Shapiro)，《哈佛商業評論》2 010年10月。）但如今，谷歌、寶潔、Harrah’s以及其他機構已經開始採用資料分析，解決人力資源方面的需求。
遺憾的是，研究人員目前尚無足夠的資料成果來幫助這些機構瞭解並改善它們日常的管理實豉二與領導力相比，針對管理實踐的學習和研究仍然不足，這很當大程度上是因為人們很難具體且準確地描述出管理者的真正職責。我們常常說，管理者通過指揮安排別人，將事情完成，但我們卻無法一五一十地講清楚這當中的細節。因此，推廣氧氣專案的初衷正是為了給人們提供翔實、具體的手把手指導。它不再只是寬泛地指明可行的管理特質，而是可以精準定義這些具體，可衡量的管理行為，並在實際情況中實現這些特質。
這正是谷歌員工的打消質疑，樂意配合專案的原因所在。氧氣專案真實還原了他們的決策制定標準，滿足了他們對於嚴謹分析方法的需求，成為衡量後續影響的首選工具。谷歌發現，資料驅動的變革完美地迎合了資料驅動的企業文化。
著手推廣
氧氣專案聯席負責人尼爾•帕特爾( Neal Patel)回憶說：“我們深知，團隊必須謹慎行事。對於論證，谷歌有著相當高的標準，即便是對待那些或許已經被其他機構證明是真理的東西，我們也極為謹慎。簡單的相關性並不具有說服力。因此，我們還曾嘗試去證明一個完全相反的論點一一管理無用。幸運的是，我們失敗了。”
最初，帕特爾和他的團隊檢視了所有的離職訪問調查資料，想看看員工是否將管理問題列為他們離開谷歌的原因。雖然他們發現離職率確實和對管理者的滿意度較低之間存在一定的聯絡，但若擴大到整個公司來考慮的話，這一結論並不成立，因為公司的整體離職率並不高。此外，也沒有證據顯示，管理者的表現是員工離職的原因之一。
接著，帕特爾仔細檢視了“Googlegeist”評分表以及半年度評估報告，以便比較管理者的滿意度與業績表現。無論是哪一個衡量標準，他都會檢視最高分和最低分（最好的四分之一和最差的四分之一）。
“最初，”他說，“那些數字並不令人鼓舞。即便是得分很低的管理者，其實他們做得也相當好。如此一來，當所有管理者的水平都相當時，我們要怎麼才能找出證據證明管理的價值呢？”問題的出路就是，必須運用更為複雜、精細的多變數統計方法，來證明“即便管理水準只有細微的提升也會帶來巨大改變。”
例如，2008年，得分高的管理者發現，他們團隊的離職率要低於其他管理者的團隊。此外，員工的留任意願也在很大程度上與管理者的管理質量有關，要高於資歷年限、業績表現、終身福利或是升職機會等因素。資料還顯示，員工的幸福度與管理者的管理質量存在緊密的關聯：高得分的管理者的員工幸福感更高，並體現在多個領域：創新、生活一工作平衡以及職業發展。
根據這一研究，氧氣專案團隊得出結論稱，管理確實管用。為實踐發現結果，谷歌首先必須列出那些最佳管理者的行為表現。為此，研究人員設計了一個雙盲定性訪問，其中包括向管理者詢問“你們會多長時間與你的直接下屬討論他們的職業發展？”以及“你為你的團隊願景都做過什麼？”，以檢視得分高和得分低的管理者之間的差別。谷歌三大職能部門（工程師、國際業務部和綜合行政部門）的管理者參與了這項調查；他們來白各個層級，橫跨各大洲。此外，氧氣專案團隊還研究了數千份Googlegeist調查問卷、業績評估表以及公司管理者大獎(Great Manager Award)獲獎候選人。（每一年，根據員工的提名，谷歌會評選出大約20名管理者獲此殊榮。）解讀處理這些資訊通常需要數月時間。
最終，經過一系列評估，氧氣專案識別出了出色管理者的8項行為表現（見邊欄《谷歌最佳管理者怎樣做？》）。事實上，這8項行為並不令人感到意外，“我們希望這份表單能夠引起共鳴，因為它是基於谷歌資料而來的結論。這些行為特質與我們有關，也來源於我們，併為我們所用。”氧氣專案的另一名聯席負責人米歇爾•多諾萬( Michelle Donovan)說。
這些關鍵行為的主要描述物件是中小型團隊的領導者，它與第一、第二級管理者緊密相關。其中涉及到培養及激勵下屬、戰略溝通以及清除路障等人們容易在日常工作報告中忽略的所有關鍵性行為活動。
付諸實踐
在谷歌，這份行為表單主要有以下3方面作用：讓員工有機會探討管理；直接為員工提供了一份提升自我的指南；全面概括了管理的職責：儘管這份列表相對簡單且直白，但卻有著豐富的案例，並用受訪者的語言描述了諸多最佳實踐。這些細節使得這些巨集大主題變得更為具象，例如“不要事無鉅細的管理，要充分授權團隊”向管理者呈現了多種實踐方式。（見圖表《谷歌是如何定義關鍵行為》）。
這8項行為的描述具有相當的隨機性：它們不是死板僵硬的固定公式，而是無所不包的行為指南。因為從一開始，人力運營團隊就清楚地知道．他們需要根據氧氣專案的結果來建立評估及培訓專案，以幫助管理者採用新行為標準。
為提高接受程度，人力運營團隊為不同部門的員工量身定製了專屬調查工具：行政及全球業務部門員工的向上反饋調查(Upward Feedback Survey，UFS)；工程師的技術管理者調查(Tech managers Survey，TMS)。這兩項評估工具都需要員工基於管理者的一系列行為對其做出評價（採用5分制），例如，時常給予有實際價值的反饋，或是清晰地與團隊溝通目標，所有的這些行為都與管理者的關鍵行為息息相關。
為避開業績評估的4月及9月，人力運營團隊選擇在2010年6月發放第一批調查問卷。（起初，谷歌希望將這一調查問卷的結果與業績表現掛鉤，但因為擔心會讓員工誤會這是自上而下的行政命令，從而抗拒氧氣專案，所以最終並未實行：）人力運營團隊不斷強調問卷所涉及的資料將保密，並且只用於自我提升。“氧氣專案終歸是個提升工具，而非業績評價標準，”團隊分析員瑪麗，斯蒂穆勒( Mary Skate Stimmler)說，“我們意識到，匿名問卷並非絕對公平，低分總有緣由。”
儘管調查問卷不是強制性的，但絕大部分的員工還是完成了這項工作。很快，管理者們收到了打分表以及個人評價，這些反饋都是他們急於與團隊分享的資訊（見邊欄《一份管理者的反饋報告》）。這些報告清晰地反映了8項行為的得分情況，其中包括最佳實踐的詳細資訊，以及管理者如何改進的建議。例如，有些在輔導員工方面得分低的管理者可能會被建議，接受課程培訓，學習如何傳遞個性化但客觀的反饋。
人力運營團隊設計的培訓專案及時且實用。例如，在“願景”課堂上，參與者需要練習團隊願景寫作方法一一通過引入入勝的故事將願景生活化。2011年，谷歌增加了名為Start Right的研討會專案，定期為新晉管理者提供每次兩小時的輔導，以及管理者旗艦課程，其中涉及不少諸如管理新變化的時下熱門話題，該課程以2天為一個模組，在6個月內將為學員提供3個模組的培訓。“我們有一整支團隊的教官，”人力發展經理凱薩琳•沙利文( Kathrin O’Sullivan)說，“而且，我們正在試驗線上課程，以便讓全世界的谷歌管理者有機會參與。”
管理者幾乎都欣然接受了課程，並積極公開實踐所學到的變化。例如，埃裡克•克雷伯格( Eric Clayberg)就認為培訓的價值無可比擬。作為一名資深軟體工程師經理，克雷伯格曾連續多次創業，在谷歌收購他的公司之前，他已經帶領團隊走過了18個春秋。但他認為自己在6個月的氧氣專案中所學到的管理知識要遠遠超過過去的近20年。“舉個例子，”他說，“我之前很擔心谷歌的扁平化結構；我知道這將很難讓團隊裡的人升職。但我從課堂上學到，可以在晉升機會之外給予員工更多的職業發展。現在，我會花1/3或是一半的時間想辦法幫助團隊成員進步。”而且，令克雷伯格意外的是，他的建議很受下屬歡迎。“工程師們很厭惡技術層面上事無鉅細的微管理，”他觀察道說，“但是，他們很樂意接受職業發展道路上的近距離指導。”
為了讓培訓體系更為完整，發展團隊還將各部門得分高的管理者聚集到一起，舉辦研討會，為員工提供職場建議，如此一來，員工可以從他們所敬重的同事身上獲取建議，而非僅僅是公司人力部門同事。
另外，人力運營團隊定期向新晉管理者推送提示郵件，告訴他們在谷歌的生存之道，這當中既有氧氣專案的相關調查結果，也有他們未上課程所涉及的內容。
此外，谷歌為那些它們所推崇的行為榜樣提供獎勵。谷歌重新修訂管理者大獎的評選標準，以體現8大氧氣行為。員工會在提名時為每一項行為提供具體例項。例如，克雷伯格獲此殊榮，他就將此歸功於在氧氣專案培訓中所學的技能。該獎項的獎勵包括前往諸如夏威夷這樣的旅遊勝地享受長達一週的假期，在那裡他們可以有機會與谷歌高管碰面。除此之外，獎勵也會體現在公司內部。“在提名副總裁的最後一輪競爭中，有10%的晉升主管是管理者大獎的獲得者，”拉斯洛•博克說。
衡量結果
通過分析彙總後的調查資料，人力運營團隊分析了氧氣專案所產生的影響。從2010年至201 2年，UFS和TMS的好感度中位數從83%攀升至88%。得分最低的管理者提升幅度最多，尤其是在輔導和職業發展方面。這樣的提升在各地區、各部門、各類調查、不同管理水平以及控制範圍內都可以看到。
在一個高得分者的環境裡，人們很看重得分。比如谷歌副總裁塞巴斯蒂恩•馬洛特( Sebastien Marotte)，他於2011年從甲骨文公司的高階銷售職位上離開，加盟谷歌。在剛加入谷歌的前半年中，馬洛特專注於完成自己的銷售指標（他確實做得很成功），與此同時管理著一支150人的團隊。而後，他收到了UFS得分，這令他大感吃驚。“我問自己，‘我真的應該來這家公司嗎，還是我應該回到甲骨文？’這看上去似乎有些突兀，”他說，“因為在我的第一次業績評估中，老闆給了我不錯的評價，但UFS得分卻相當慘。”之後，在人力運營團隊同事的幫助下，馬洛特仔細分析了自己得到的評價，並思考如何改變。他回憶稱：“我們分析了所有的評價並據此制定了一份計劃。我知道了要如何與團隊進行溝通，以及如何提高我們團隊長期戰略的曝光度。經過兩個調查週期，我的好感度從46%上升至86%。這一過程很艱難但讓人很有成就感。我是作為一名高階銷售來到這的，但如今我覺得自己像一名總經理。
整體而言，如馬洛特一樣，其他管理者也都十分重視得到的反饋，這種反饋具體而翔實。管理者大獎得主、大公司銷售主管斯蒂芬妮•戴維斯( Stephanie Davis)分享其看到第一份反饋報告時的收穫說道：“我很意外，我的團隊中竟然有一個人認為，我並沒有定期安排一對一的會面。我每天都會看到這個人，但調查讓我意識到，每天打照面與時常安排個人會面是兩回事。同時，團隊還希望我花更多的時間來分享我的見解。私底下，埃裡克、拉里和謝爾蓋一直是我的榜樣；我原以為我的團隊正慢慢從他們身上看到公司未來的願景。但這項調查讓我發現，我其實需要向團隊解釋高層的願景。因此，我開始用不同的角度來參透公司業績釋出會的內涵。我不再原封不動地向下屬傳達上級的指示，而是需要向他們解釋這些東西對於他們的意義。
全球企業更新部門( Global Enterprise Renewals)主管克里斯•洛克斯(Chris Loux)仍然對其UFS得低分的心情記憶猶新。“我收到一份業績評估，表明我的表現超出預期，”他表示，“但在UFS中，我有一名下屬直言不諱地說他不會推薦我擔任管理者。這讓我很驚訝，因為人們並沒有離開公司，但卻炒掉了．上司。”與此同時，洛克斯努力督促表現欠佳的員工積極進步。“要給從未在人生中受到過批評的A級員工負面反饋，這絕非易事，”他解釋道。“如果有人的UFS好感度得分是95%，我猜想這是否是因為管理者逃避了問題，從未真正與下屬進行過深入的談話，以幫助他們做得更好。”
將員工的評估和管理者的反饋得分聯絡起來的並非只有洛克斯這一名谷歌高管。在氧氣專案的首輪展示中，這一問題就反覆出現了。為解決這一問題，人力分析團隊迴歸到資料分析，這一經久不衰的方法，以檢視給員工打低分的管理者是否會相應得到較低的員工打分。在分析了2011年兩個季度的調查資料後，團隊發現，根據管理者打分的不同，員工的表現評分只有不到l%的可能會產生變化，這一結果在谷歌各個職能部門皆是如此。
此外，“為評估而管理”看上去也不是什麼冒險的決定。這是因為這8項行為表現重點在於評估實實在在的行為舉動，為了贏得高分而裝樣子不是那麼簡單。在調查中，員工並不需要評估管理者的動機、價值觀或是信仰；’他們所要評估的是管理者每項行為的實踐程度。不管管理者是否真的表裡如一，如建議地那樣作為，他們能夠譁眾取寵或是裝裝樣子的可能性都很小。
“我們並不打算從根本上改變人們在谷歌的工作方式，”博克說。“那是自以為是的冒險行為。相反，我們強調的是，‘我們有一些辦法可以讓你成為更好的管理者。’起初，他們可能並不完全相信這些建議，但在做出改變並得到更為出色的UFS和TMS得分之後，他們最終將接納這些行為。”
當然，氧氣專案也有其侷限性。在長時間內執著地追求卓越管理絕非易事。這種持續性的風險之一在於“過度評估”。UFS和TMS都是依靠員工的意願而進行的。儘管谷歌員工自願每半年回答一次問卷調查，但他們同時被要求完成其他多項問卷調查。如果員工開始厭煩填寫各式各樣的問卷怎麼辦？迴應率將跌至谷底嗎？同時，專案持續性還依賴於管理者的出色表現，他們是否真的在8項行為上表現出色，或是這些行為是否與高管職位掛鉤？近來，被晉升為副總裁的人數越發與贏得管理者大獎的人數不成比例，這一定程度上反映了人們遵守氧氣專案指南的程度。如果其他行為，例如領導力技能，更為高管職位所需要呢？
此外，儘管調查問卷的得分反映了員工的滿意度以及對工作環境的感知情況，但我們仍然不清楚這些無形的感受到底在多大程度上會對銷售、生產力及利潤力這些企業根本的衡量標準產生影響。（即便谷歌擁有強大的統計工具，但這些因果關係仍然很難有效測量。）而且，如果這8項行為確實能夠為組織表現帶來好處，它們仍然很難成為谷歌的持久競爭力。這8項行為並非谷歌特有，而那些同類的高科技公司同樣具備資料處理能力，如此一來，效仿谷歌的做法並不是什麼難事。
當然，氧氣專案已經完成了其設定的目標：它不僅讓那些谷歌的質疑者相信管理的價值，還識別且描述出了最關鍵的行為，並將其制度化。氧氣專案成功地將以資料為導向的持續性提升運用到管理的軟技能上。大範圍地推廣氧氣專案對谷歌的諸多方面產生了深遠的影響：員工如何看待自己在谷歌的生活，尤其是如何評價協作程度，業績評估的透明度，以及團隊創新及承擔風險的力度。
在谷歌這樣的公司，A級員工比比皆是，管理者需要承擔更為複雜且高要求的職責。僅僅是監督員工的日常工作是不夠的，他們必須滿足員工的個人需要、發展以及職業規劃需求。這意味著他們要向員工提供更為智慧、可靠的反饋，以幫助他們獲得更大程度的提升，但這種干預必須明智而審慎地進行，因為高學歷、高智商的員工通常不願意受到控制。既要讓員工保持愉悅心情及高漲的熱情，同時又要幫助他們從評估反饋中獲得提升，掌握這當中的平衡點十分微妙。只有當程式執行良好時，它才能發揮出效用。
這也是為什麼將普拉薩德•塞提想要維持氧氣結果有效性的原因。“我必須從現在開始考慮，是什麼促使人們從優秀走向卓越，”他說。他的團隊已經開始利用性格型別分析管理者的評估得分，以便找到模式。“僅僅通過氧氣專案，我們並未找到可用的內生變數，”他補充說，“現在，我們可以通過更為接近人類學的方法，找到這些變數。這很大程度上需要依靠觀察，與員工的相處來實現，從而分析他們的工作舉動。我們無法跟蹤大量的員工，但我們可以更加深入地明白管理者及其團隊的所有表現。”
總而言之，這就是谷歌方式的核心所在：利用科學且嚴謹的資料採集及分析工具，挖掘管理藝術及技巧的深度奧祕。