01 總裁助理主導的中臺專案
為避免不必要的麻煩，我們以Y廠來代表這家公司，該公司是國內知名網際網路獨角獸，大衛是Y廠總裁助理，也是公司元老，深得老闆的信賴，是這個中臺專案的負責人。
這是第一個比較玄幻的地方，你沒看錯，中臺專案的負責人是老闆的祕書，而不是公司CTO。有些故事，還沒開始，結局就已經註定了，第一，這個專案會成功；第二，有人會成為這個專案的犧牲品。
大衛不懂技術，老闆卻讓他負責中臺專案。老闆要麼是傻子，要麼中臺專案的意圖不在技術。你想想，老闆能把一個公司幹成獨角獸，怎麼可能是傻子，那麼中臺專案的真正意圖究竟是什麼？
上升到戰略層面，中臺主要解決兩個問題：一是，提升體驗；二是，降低成本。
體驗怎麼提升呢？ 中臺只是手段，目的是為了服務前臺，為了提升使用者體驗，通過梳理SLA並且沉澱到中臺，以服務化的方式輸出，確保最低服務體驗標準。
成本如何降低？ 通過合併重組相似組織來降低，系統如果存在大量重複建設，就說明存在重複組織。
Y廠有著非常純正的網際網路血統，CTO是矽谷回來的，系統架構的服務化程度很高，很少有重複建設的問題，根本就不是中臺要解決的問題。因此，當老闆提出中臺專案的時候，CTO是反對的。CTO心想，老子縱橫矽谷十幾年，你懂技術還是我懂技術，你該不會是中了中臺的邪吧。
然而，公司還是老闆說了算的。大衛只是執行老闆的意圖而已，技術部500多人，一拆為三，前臺部300人、中臺部150人、IT支撐部50人。前臺部、中臺部實線彙報給產品事業部，虛線彙報給CTO。CTO只負責IT支撐部，主要是運維、IT支援、專案管理，基本就是個運維總監的活了。
系統改造方面，把之前服務化不夠徹底的部分，裝進中臺專案，進行集中整改，難度並不大，業務方也配合協調開發資源來支援。經過半年的時間，專案大獲成功，大衛和中臺部獲得公司當季度最高獎項“總裁特別獎”，中臺專案完美收官。
到這個份上，CTO也是很崩潰的，跟老闆出來創業， 說好一起到白頭，你卻偷偷焗了油，失望之餘很快就辭職了。
後來，老闆跟大衛說了一句很玄幻的話：CTO被搞走了，中臺也該拆了。
大衛心裡一驚，原來中臺還能這麼玩，果然是“一把手工程”啊。
02 如何識別“偽中臺”專案？
如上文所述，中臺主要解決兩個問題：一是，提升體驗；二是，降低成本。 已經高度服務化的組織，不會因為做中臺而顯著提升體驗。 沒有重複建設，也就是沒有重複組織的情況下，很難大幅降低成本。
有了這個基本共識，再來分析前文的案例，就可以判斷，這基本就是個偽中臺專案。公司老闆只是藉著“中臺戰略”之名，來行組織架構調整之實，明眼人都看得出來。
話說回來，中臺專案的確是一把手工程，因為 服務化和梳理SLA是一個組織透明化的過程，這個過程不太可能自下而上。而 合併組織，就更不可能自下而上去合併了。
上了中臺的企業，不要覺得中臺貴，因為貴的東西，除了貴，什麼都好；便宜的東西除了便宜，什麼都不好。
用這個框架來分析國內各大廠的中臺戰略，就非常有意思了。
03 A廠的“大中臺、小前臺”戰略
究竟解決什麼問題？
是解決服務化的問題嗎？在2015年，如果A廠說，他們是行業裡服務化做得第二好的，恐怕沒有哪家敢說第一吧。
是解決重複建設的問題嗎？以A廠5萬多名工程師的規模，在賽馬機制之下，重複建設是肯定存在的。所以，“大中臺、小前臺”戰略，解決的是A廠組織的問題，也就是人的問題。
江湖流傳著一種說法，2015年A廠內部服務化是做得挺好的了，但是“山頭林立”，M老闆一想，搞戰略調整吧，於是推出了著名的“中臺戰略”。
到2019年底，“山頭”收得了也差不多了，正想拆中臺的時候，看到行業裡“中臺理念"已經彩旗飄飄了，作為商人，何不順勢而為，輸出能力？於是，中臺事業群2020年工作規劃裡，多了一條“向外輸出中臺能力”。
非常玄幻的是， A廠明明是合併組織降低成本，對外卻宣稱做服務化提升使用者體驗，中臺是個很玄的東西，只能意會了。哎， 別人在裝逼的時候，哥都會低下頭。不是哥修養好，哥只是在找磚頭。
狗廠的“中臺”戰略實施，卻恰恰相反，這裡不展開，讀者有興趣的話，下一篇再來詳細分析。
04 不同企業實施中臺的路徑不一樣
搞錯會送命的
快速發展的獨角獸企業。如瑞幸、拼多多等等，都屬於短時間內跑出來的。這類企業要從服務化開始，逐步建立SLA，以提升服務為主，因為你還沒什麼組織可合併。
中大型企業。如美團點評、頭條等，本身業務、組織都具備一定規模了。這類企業從服務化和SLA開始，同步進行組織合併，有節奏的進行，急不來，也不容易。
超大型企業。如華為、BAT等，本身服務和SAL，以及組織都比較完善了。通過組織合併來驅動服務化和SLA的升級，實現組織級別的戰略升級。
需要注意的是，合併組織是一個相對獨立而且困難的話題，即便套在“中臺”之下，也不會容易多少，硬要說成功案例的話，A廠算是執行得比較成功的了，以至於整個行業紛紛效仿， 把“企業中臺解決方案”幹成了一條賽道，玄幻中的玄幻。
05 本文主要觀點總結
戰略層面， 中臺主要解決兩個問題：一是，提升體驗；二是，降低成本。
體驗怎麼提升呢？中臺只是手段，目的是為了前臺，為了提升使用者體驗，通過梳理SLA並且沉澱到中臺，以服務化的方式輸出，確保最低服務體驗標準。
成本如何降低？通過合併重組相似組織來降低，系統如果存在大量重複建設，就說明存在重複組織。
A廠的“大中臺、小前臺”戰略，主要解決的是組織問題，它的服務和SLA已經做到業界一流了。
快速發展的中小型企業實施中臺。要從服務化開始，逐步建立SLA，以提升服務為主，還沒什麼組織可合併。
中大型企業 實施中臺。這類企業從服務化和SLA開始，同步進行組織合併，有步驟配合著來。
超大型 企業實施中臺。通過組織合併來驅動服務化和SLA的升級，實現組織級別的戰略升級。
總之，中臺是個很玄的東西，與其問專家，不如擲骰 子，不僅不花錢，結果也差不到哪去。企業數字化建設，要循序漸進，不要臨陣磨槍， 每次你想臨時抱佛腳的時候，佛總是會給你一腳。
關於作者：K
，知名電商公司技術老K級人物。文出過暢銷書，武做過CTO，若不是生活所迫，誰願意一身才華。
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