許多企業都希望它們的領導人創造出更多的創新團隊。但他們到底應該如何做呢？如果你詢問那些具有高度創新性的領導們，是什麼讓他們如此高效，你很可能會聽到，“好吧，我不知道。我根本就沒考慮過。”或是他們會編造出一些聽起來很是引人入勝的東西。但真實的情況是，精通於某事的人，往往並不擅長準確地指出他們的技巧到底源於何處。
因此，為了探究更多，我們開始了自己的研究。在研究的開始，我們和電信行業一家頗具聲譽的企業合作，這家企業的領導者們在大多數管理職能方面的得分都大大高於平均水平。我們瞄準了33位物件，在由同儕、下屬和老闆完成的全形度反饋調查中，他們在創新方面位於前百分之一。我們相信，這些親近的同事們，對於是什麼讓這一組領導者在這一大型企業中脫穎而出會有最精準的觀點。
然後，我們通過電話，採訪了每一位領導者，以及他（她）的老闆和一些他們的直接下屬與同儕，詢問他們讓他們覺得這位領導極富創新性的具體事例。我們同時還詢問了這些同事們，是什麼讓這位領導與他們之前的領導有所不同。
當我們將採訪與全形度反饋結合起來研究的時候，10項與眾不同的行為出現了，而正是它們，讓這一組成員成為了創新型領導者。以按重要性降序排列的規律，列舉如下。這些領導者們：
1. 展現出卓越的戰略眼光。最高效的創新型領導者們能夠生動地描述他們的未來願景。就像一位受訪者所說的：“我的老闆很擅長給出關於最終目標的清晰描述，而我們則能夠努力找到如何實現它的方法。”
2. 以顧客為重中之重。對於顧客僅僅是有趣的東西，對於這些人來說卻足以著迷。他們力圖瞭解顧客內心。他們始終與客戶保持聯絡，持之以恆地追問他們的需要和需求。
3. 創造相互信任的氛圍。創新總會有一定程度的風險。並非所有創新想法都能夠成功。這些高度創新型領導者們與為他們工作的創新者們建立起了溫暖的合作關係。他們平易近人，易於溝通。同事們知道，當什麼事出了錯，他們的領導不會和他們劃清界限，而會努力補救。絕不會有人因為無心之過而被處罰。
4. 無畏地堅持做對企業和顧客來說正確的事。比起取悅老闆或是其他地位更高的管理人員，為專案和企業做正確的事總是更加重要。
5. 堅信能夠最大化上行溝通的文化。這些領導者們相信，最好與最具創意的理念，正是由底層而來。他們努力構建一種文化，即從企業第一級開始鼓勵提出好主意。他們通常被形容為非常樂觀、充滿活力，以及善於接受新理念。嚴格無情被玩笑與歡笑所取代。
6. 善於說服他人。這些人，在讓別人接受好觀念方面，很具效率。他們並不是逼迫或是將自己的觀念強加給他們的團隊。相反，他們充滿熱情與信念地展現自己的觀點，團隊自然樂意追隨。
7. 長於設定具有延展性的目標。這些目標，需要的不僅僅是人們努力的工作。他們需要的，是員工們找到新方法，來實現更高目標。
8. 強調速度。這些領導者們相信，注重速度，能夠淘汰掉團隊裡那些難以擺脫的人。比起冗長的研究，大型企業往往更傾向於實驗與快速成型。
9. 在交流中保持坦誠。這些領導者，被形容為會給出誠實、有時甚至是毫不客氣的反饋意見。下屬們感覺，他們總是能夠從他們的領導者那裡得到最直接的答覆。
10. 將鼓舞與激勵付諸行動。一位受訪者這樣說道：“要使創新存在，你必須感到你是被鼓勵這麼做的。”而這一感覺，則來源於工作的明確目的與意義。
儘管這無可否認是對於單獨一家企業的調查，但這一組全形度的反饋資料，與我們對其他數以百計的企業中高度創新型領導者的分析是一致的。這些企業來自不同行業（如汽車、製藥、消費品行業）和全球不同地區。這向我們表明，這些結論，能夠描述所有行業以及來自不同文化背景的高度創新型領導者。
Jack Zenger是Zenger/Folkman的CEO。Zenger/Folkman是一家領導力發展諮詢公司。
Joseph Folkman則是Zenger/Folkman的總裁。
本譯文原文由《哈佛商業評論》
來自：yeeyan