銀行在渠道建設上也不惜投入大量資源，以渠道優勢更好的服務客戶。與此同時，渠道的便捷性是客戶選擇銀行最重要的三大因素之一。技術的快速發展推動了網際網路金融特別是移動金融的加速擴張，帶入了大量的市場進入者並不斷催生新的業務模式，例如以螞蟻金服為代表的網際網路金融機構的競爭，分流了傳統銀行業務，並加速了電子渠道對傳統物理渠道的替代，對傳統金融行業形成了巨大的衝擊。
關鍵詞： 網際網路金融，渠道建設，網際網路金融，服務模式
一、銀行在渠道建設中存在的問題
渠道是銀行把產品和服務向客戶傳導的通道，是銀行和客戶之間的觸點，對於銀行的重要性不言而喻。銀行在渠道建設上也不惜投入大量資源，以渠道優勢更好的服務客戶。與此同時，渠道的便捷性是客戶選擇銀行最重要的三大因素之一。其中，有超過60%的客戶認為，渠道的便捷性是影響客戶選擇銀行的首要因素。
然而，銀行以往的渠道建設大多以網點為核心，是單維的渠道服務模式，在渠道建設中普遍存在以下問題：
- 第一，渠道發展不平衡，網點渠道仍為最核心的渠道，數字銀行、電話銀行等非網點渠道的發展水平相對滯後。
- 第二，渠道之間缺乏協同，不同渠道在資訊共享、流程無縫連線上仍未完全打通。
- 第三，渠道資源配置仍然基於銀行成本和客戶價值進行考慮，以客戶為中心，基於客群特徵和需求的多渠道服務模式尚未形成。
- 第四，渠道資源的管理相對粗放，集約化、關注投入產出效能的渠道資源管理能力尚未形成。
二、機遇和挑戰
網際網路金融機構低成本的渠道運營能力與創新渠道服務模式對傳統銀行渠道發展產生了巨大沖擊。技術的快速發展推動了網際網路金融特別是移動金融的加速擴張，帶入了大量的市場進入者並不斷催生新的業務模式，例如以螞蟻金服為代表的網際網路金融機構的競爭，分流了傳統銀行業務，並加速了電子渠道對傳統物理渠道的替代，對傳統金融行業形成了巨大的衝擊。
- 一方面，網際網路金融擺脫了傳統銀行大量物理網點和員工的運營模式，主要依靠線上渠道獲客並銷售產品，具有顯著的運營成本優勢。
- 另一方面，網際網路金融機構對線上渠道的推廣，例如微信和支付寶通過紅包的方式進行推廣，加速了客戶向線上渠道的遷移。
- 再則，網際網路金融機構通過線上渠道的服務體驗優化，改變了客戶對於線上渠道的服務預期，從而也改變了客戶的渠道偏好。
技術創新為銀行快速構建渠道能力，實現彎道超車提供了重要契機。隨著軟硬體技術的日漸成熟，各渠道的業務與服務效能將得到極大的改善，銀行大資料分析體系的不斷完善及資料整合能力的提升也將助力銀行重構渠道服務能力。
- 第一，得益於自助裝置功能不斷完善及空中渠道與銀行系統交融度的提升，銀行大部分業務能實現自助分流，在實現成本集約的同時極大提升各渠道的服務效能。
- 第二，智慧化技術的發展，使得客戶的渠道體驗不斷升級。如銀行可以通過人臉識別、LBS等技術快速實現對目標客戶的鎖定，向客戶提供更個性化的服務體驗。
- 第三，大資料分析技術的應用將推動銀行進一步提升渠道服務能力的精準性，因此銀行能夠基於客戶需求偏好，為客戶提供最適合的渠道服務模式和產品銷售。
- 第四，社交媒體與移動技術的應用也能幫助銀行低成本擴張渠道觸點，並通過和客戶的場景接觸，更全面地認知客戶。
監管鼓勵渠道創新的態度對銀行進一步提升渠道服務能力是重大利好。監管態度的逐步放開，為銀行渠道服務模式創新提供了良好的政策環境，在風險可控的前提之下，對於渠道創新銀行將有相對更自由的施展空間。
在渠道業態創新層面，監管發文簡政放權，支援社群支行、小微支行建設。這一政策上的支援既鼓勵了銀行業市場競爭，使得銀行的渠道服務更加接近客戶，實現金融需求的快速響應，又能有效促進銀行渠道經營往輕型化轉型。在技術層面，監管鼓勵並規範技術創新對銀行傳統模式的革新。以遠端開戶為例，現階段監管已經逐步開放遠端開戶，並實行賬戶分類管理。隨著人臉識別等技術手段的日漸成熟及銀行風險管理能力的進一步提升，遠端開戶的完全開放將成為可能，客戶對於物理網點的依賴程度進一步降低，更有利於銀行渠道服務效能的提升及更低成本的運營。監管對網際網路金融模式的鼓勵，也將為銀行提供新的突破口。直銷銀行政策的放開擴大了銀行渠道獲客的物理範圍，同時也進一步推進了銀行產品與服務的線上化。
三、發展趨勢
隨著技術和業務發展模式的變化，銀行的渠道也變得越來越多元化，包括網點（含自助銀行）、電話銀行、網銀、移動銀行等多種形態，部分國內外銀行甚至開始嘗試非銀渠道，如第三方合作機構渠道、社交媒體等。
客戶對於產品和服務的獲取方式提出了更高的要求，同時隨著銀行產品服務同質化競爭的加劇，如何通過構建渠道的差異化優勢實現產品和服務的有效傳導成為銀行越來越關心的問題。渠道能力競爭不再是網點渠道之間的競爭，開始向著多維的方向發展，呈現出以下幾大趨勢。
以多渠道觸點構建生態系統，銀行成為資源融通的綜合平臺。銀行作為個人、小微和企業客戶的聯結者，搭建綜合服務平臺，促進銀行和小微、企業客戶之間的個人客戶資源共享，推動個人、小微、企業三者之間的產品和服務供需，從而和客戶建立更緊密的聯絡。在多渠道觸點打造的生態系統下，銀行作為促進生態系統良性發展的金融膠水，以場景為核心部署渠道觸點，將銀行的金融服務融入客戶的生產生活需求，打造場景金融。
基於細分客群的多渠道服務模式出現，各種渠道的定位和功能發生變化。隨著移動客群、夜間活動客群、御宅族等的出現，以網點為主服務渠道的模式已經無法滿足細分客群的需求，電話銀行中心、網銀和移動銀行、社交媒體已經開始承載更為複雜的主動客戶維護、銷售等職能。
以富國銀行為例，在多年的客戶精細化服務中，富國銀行注意到其客戶需求日漸細分，不同的客群之間的需求特徵和服務訴求越來越分化，為此富國銀行啟動了客戶主服務渠道遷移計劃，對不同客戶配置個性化的渠道服務模式。例如，針對精英白領及年輕的空中飛人，富國銀行分析發現其對網點的服務依賴不高，其中絕大部分人也並沒有太多時間去固定的網點，對這一部分人群，富國銀行將一部分客戶的主服務渠道遷移出網點，轉而通過遠端的電話銀行提供諮詢服務及客戶的日常維護。在這種渠道遷移的模式下，富國銀行建立起了23個電話中心，按照服務客戶的型別和提供服務內容的差異進行差異化定位和服務。
銀行開始關注渠道成本和渠道客戶體驗，集約化的渠道建設發展路徑成為主流。線上下網點渠道，通過智慧裝置的應用，銀行可以實現大部分櫃面業務的分流，極大地減輕了櫃面壓力，使得網點人員可以從運營中解放，更好進行營銷和客戶服務。此外，智慧裝置的應用還能簡化客戶操作的流程，通過更便捷的服務方式提升客戶體驗。
大資料分析和渠道體驗升級的結合越來越緊密，銀行開始推進全渠道客戶洞察，構建端到端的精準服務能力。作為大資料分析最基礎的資料來源頭，各大銀行已經開始增強電子化場景資料佈局，其中包括增強借助第三方機構合作、網際網路及社交媒體的客戶非金融場景資料佈局，以及基於LBS的手機銀行資料、基於線下網點智慧裝置的觸點的客戶金融交易及行為偏好資料佈局。在基礎資料獲取的基礎上，銀行再通過資料整合與全渠道資訊實時共享加強多渠道協同能力，為客戶提供全渠道一致體驗。在服務過程中，大資料分析和應用也能為客戶的精準營銷及個性化服務提供支撐。
無論在國外還是在國內，資料分析都是實現客戶體驗提升的重要方向。以Capital One為例，其把每一次與客戶的互動都視為銷售機會，藉助精準的資料分析實現精準的客戶需求預測和交叉銷售。從電話銀行渠道的精準營銷來看，首先在客戶識別的過程中，Capital One高速運轉的計算機會在客戶按下了Capital One熱線電話號碼之後的短短0.1秒內完成客戶號碼辨識、資料收集、分析、轉接、產品建議目錄生成等所有客戶識別工作；然後系統會根據客戶資訊，在資料庫裡迅速挑選出可能與來電最相關的原因，幫助服務專員在最短時間內準確判斷客戶需求，並提供快速的服務響應，客戶服務專員的電腦中既能夠預測出客戶來電的原因，又能夠預測出客戶潛在的產品需求，在客戶說明了來電的原因的同時，計算機就會迅速為客戶人員準備好可以出售的產品列表，在整個客戶互動過程中，Capital One會記錄下客戶的行為資料，包括服務滿意度反饋與交叉銷售的態度反饋，記錄下來的資訊作為該客戶的服務資料累計，多次互動的資料能為下一次服務與銷售提供更好的需求預測基礎。
四、渠道建設時應重點關注的工作
單一渠道服務逐漸向多渠道聯動服務轉變，對銀行整合渠道資源的能力提出了新的要求。這些渠道的聯動將不僅僅是線上線下，也包括銀行內部和外部的渠道。因此，銀行需要著力推進以下幾項工作。
從全渠道發展的角度，結合渠道的比較優勢，明確各渠道的差異化定位。銀行渠道包括數字銀行、電話銀行、網點（含自助銀行）、第三方合作渠道四大類，而渠道的功能也可以細分為獲客、銷售、交易、體驗。從渠道組合的角度，考慮各渠道在成本、便利性、互動性、資訊完備性、易用性、安全保障、和客戶的接觸頻次、新客戶接觸範圍等方面有不同的表現，結合銀行細分目標客群的差異化渠道偏好，對渠道進行差異化定位，使得各種渠道均能發揮所長，提升銀行的綜合渠道服務能力。
打通渠道之間的藩籬，加快渠道協同建設。一方面，需要推動行內渠道之間的資訊共享，構建數字銀行、電話銀行、網點、第三方合作渠道統一的客戶資訊檢視。另一方面，需要結合先進的技術和裝置，進行業務流程重塑，實現多渠道客戶體驗的無縫對接。此外，多渠道協同需要對銀行的管理機制進行優化，以解決服務同一客戶（或同一次客戶服務）在不同渠道之間的資源分配和績效考核等問題，消除渠道之間的藩籬。
轉變金融服務的單向渠道服務模式，構建以銀行為媒介，包含個人、小微、企業客戶在內的綜合生態系統。打造銀行和多種型別客戶之間包括金融和非金融服務、雙向交叉的服務關係。
結合場景金融的要求，延展渠道的型別，增加渠道觸點。一方面通過降低網點的單位成本以保證網點的充分覆蓋；另一方面，加強電話銀行、網銀和手機銀行的建設，擴大電子渠道的覆蓋客群；同時，積極探索低成本、批量發展的異業聯盟渠道、社交媒體渠道的方法。此外，銀行還應研究核心目標客群的渠道偏好，構建以客戶為中心的多渠道服務模式，同時，結合大資料分析在渠道客戶體驗、運營效率、銷售提升等方面的應用，推動渠道的智慧化建設。