在天下網商資料中心首席分析師楊欽此前的分析中，我們看到，優衣庫通過大規模壓縮成本實現了低價和“爆款”，在本土贏得了成功。但要想實現國際化，卻並不那麼容易。以中國為例，與日本的M型社會結構不同的是，中國更強大的消費者在於中產，這使得優衣庫的策略必須發生調整：定位、價格均是如此。

2013年優衣庫銷售額歷史首次超過1萬億日元，其中，年銷售額前十的店鋪中7家是海外店鋪，同時海外店鋪數佔到了優衣庫店鋪總數的三分之一，貢獻了整體銷售額的27％，營業利潤的16％，成為優衣庫新的成長引擎。掌門人柳井正憑藉他的服裝生意成為日本首富，位列2013年“彭博億萬富豪指數”亞洲富豪第五位。

那麼成績背後，支撐優衣庫國際化程式的競爭優勢在哪裡？其國際化的邏輯又什麼？在國際化過程中它又遇到過哪些問題？

品質與價格間的平衡術

首先不妨從一組資料談起。2001年日本《東洋經濟週刊》對14324位優衣庫的消費者進行了一組調查。消費者心中優衣庫究竟好在哪裡？84%的消費者認為“價格便宜“是優衣庫的魅力所在。雖然當時認為優衣庫產品“品質好”的消費者僅有28%，更有35%的消費者因為“大家都穿，覺得不好意思”，但由於優衣庫起步於日本經濟蕭條時期，當時很多日本消費者對於商品價格非常敏感，於是“低價”的魅力著實讓優衣庫贏得了很多消費者的青睞。當年，在優衣庫店鋪營業時間開始之前，很多消費者就跑到優衣庫店門前排起隊等候的現象便是最好的證明。

看過這組資料，想必大家可以很清楚的知道優衣庫在日本市場是憑藉價格優勢起家的。那麼，接下來值得思考的是優衣庫是如何做到“價格便宜”的呢？或者說它是怎麼控制成本的？

第一個原因，即最初優衣庫得以在日本市場上以極其低廉的價格提供產品的主要原因，那便是優衣庫選擇在中國這樣人工、物料成本比較低廉的國家和地區進行生產。

2008年優衣庫90%的商品在中國生產，而隨著中國物價和人工成本的增長，優衣庫中國代工廠的生產成本也逐漸增加，為了進一步降低成本和規避將生產集中在中國的風險，優衣庫正在逐步將生產轉移到越南、孟加拉、印度尼西亞等亞洲國家，2010年優衣庫在中國生產商品的比例下降到85%，而目前優衣庫的代工廠約有70家，在中國生產商品的比例下降到70%，其未來的計劃是能夠在中國以外的國家生產三分之一的商品。

其次，優衣庫服飾基本款的定位意味著它想滿足的更多是消費者的共性需求，而不是個性化需求，它的消費者可以遍佈世界各地，各個年齡層次，受眾群體是廣泛的。與標新立異的產品相比，基本款這一定位可以為優衣庫帶來更大的單品成交量，並且通過大量生產，形成規模效應，降低成本。

第三，優衣庫採用SPA全產業鏈整合運作模式，自主運營從商品企劃、設計到原材料採購、生產工廠的品質管理、終端零售等全部環節。這種模式的優勢在於節約了中間成本，而且提高了對各個環節的管控能力，保障了產品品質。涉足銷售環節，可以更好的瞭解消費者的需求、及時掌握商品的銷售情況，快速反應，快速回籠資金。同時，因為商品由生產到送達消費品手中是一個複雜的鏈條，優衣庫涉足的環節眾多，所以需要比只涉足部分環節的企業承受更多的風險，並且要對產品的質量全權負責。

第四個有助於優衣庫降低成本的原因是，優衣庫會在全球範圍內規模化進行原材料採購。由於優衣庫會在全球範圍內選擇廠商直接進行交涉，大規模採購，大規模生產，於是優衣庫得以用較低的價格採購到高品質的原材料。

優衣庫1號店1984年在廣島郊區正式開業，同年柳井正成為優衣庫社長，時至今日，30年時間過去了，雖然現在優衣庫服飾的定位是“無論何時、何地、誰都能穿的，有流行要素、高品質的基本款。”，對外宣傳講得更多的是“以較低的價格提供高品質的商品”，並且也試圖通過在繁華都市繁華地段開設旗艦店等方式試圖提升品牌形象，但“低成本經營”仍然是優衣庫追逐的目標，多年磨練，優衣庫在供應鏈管理和成本控制方面積累了豐富的經驗。

成本控制能力已成為優衣庫的一大競爭優勢。優衣庫的供應鏈管理以成本為中心，重視壓縮各個環節的成本，保持利潤。相反，如果以銷售為中心的運營模式，則會將銷售擺放在第一位，即為了銷售額的增長，不計成本。以銷售為中心的模式一般是可以更快的擴大規模，佔有市場。而以成本為中心的模式好處則在於，可以加速工業化程式和技術進步,帶來可持續的競爭力。

由於優衣庫採用與代工廠合作的模式進行生產而非完全自主生產，怎麼管理好代工廠，保障產品品質，是優衣庫曾經很頭疼的問題。為了解決質量問題，優衣庫做了很多努力，其一是所謂的“匠文化“，即對代工廠進行技術指導以保障品質。對於多達幾百萬件、幾千萬件規模的生產，如何保證統一的優良品質？工廠的生產技術、生產管理此時顯得尤為重要，優衣庫將日本纖維產業中擁有豐富經驗的技術團隊派遣到各地的代工廠，進行技術指導；同時，生產管理部門的負責人，每週會會到工廠檢查商品的質量、管理生產進度。其二是與代工廠簽訂長期合作合同。

一般來講，與代工廠簽訂短期合同，好處在於企業切換合作伙伴的靈活性較高，便於生產調節。而優衣庫與中國生產廠商一般會簽訂長期、戰略性的合作，這樣一來合作廠家和優衣庫便成了命運共同體，一榮俱榮，一損俱損。在這種長期捆綁式的緊密合作模式下，優衣庫進行大量生產時，產品的品質也得到較好的保障。當然，說起來容易，而做起來會比較困難，作為品牌商，要保障產品品質的穩定，需要與代工廠進行大量磨合；而且如同博思艾倫諮詢公司的分析報告指出的那樣，跨國企業對轉移到其他國家建立生產鏈的高費用感到畏懼。所以，即便隨著中國物價和勞動力成本的上升，人民幣升值，中國作為“世界工廠”的競爭力正在逐漸喪失，但是優衣庫依然打算在中國生產三分之二左右商品。

現在，“價效比”已然成為優衣庫為外界津津樂道的優勢，而換句話來講，其實優衣庫在追求“品質”與“價格”之間的平衡。

當然，優衣庫為了打造它的競爭力做的還不僅僅是上述這些。比如，優衣庫重視顧客聲音，依據顧客需求進行產品研發和改良。優衣庫的客戶中心每年收到的顧客意見、反饋大約7萬個。以保暖內衣為例，優衣庫根據顧客的反饋，如“希望觸感更柔軟一點”、“希望在發熱、保溫功能之外，增加防止皮膚乾燥的功能”、“希望有更多顏色選擇”等等，優衣庫根據這些來自消費者的建議不斷進行產品改良和開發，以滿足顧客的需求，逐漸提升產品品質。如開發功能性面料，開發可以收納到口袋中便於攜帶的輕型羽絨服等等。

以中國為核心進行國際化擴充

根據2013年8月年度財報公佈的資料（2012年9月~2013年8月資料），優衣庫銷售額前十的店鋪中7家是海外店鋪，同時海外店鋪數佔到了優衣庫店鋪總數的三分之一，貢獻了整體銷售額的27％，營業利潤的16％，成為優衣庫新的成長引擎。其中，亞洲、環太平洋地區銷售額增長潛力較好。優衣庫極其重視在這些地區開店擴充市場，特別是中華圈（中國、香港、臺灣）年開店100家左右，急速成長，該區域的銷售額達到1250億日元，營業利潤135億日元。優衣庫的海外店鋪也主要分佈在亞洲，其中，中國225家，韓國105家，台灣37家，中國香港18家，優衣庫在其他國家或者地區開店的數目則均未超過10家。可見亞洲、尤其是中國是優衣庫進行國際化擴充的核心。

優衣庫選擇亞洲作為全球化擴充的核心的一個原因是亞洲圈地緣上近，文化也近似的緣故，從經營的角度來理解，優衣庫看重的是經濟、消費能力上升帶來的市場潛力，這個區域是世界經濟發展的重心，中產階層人口急速擴大，購買力遲早爆發。

以中國為例，根據中國社科院2010公開的資料顯示，中國的中產階層已經佔據人口的23%左右，並以每年一個百分點的速度擴大，2012年社科院藍皮書指出隨著城市化程式的不斷加速，預計到2020年，中國的中產階層將佔人口的40％。中國的中產階層群體正在逐漸擴張。中產這個群體，主要靠工資及薪金謀生，麥肯錫認為，在中國按購買力計算，年收入在13,500至53,900美元（8萬到33萬元）的人群可被視為中產階層。中產這個群體已經脫離了為“生存”而奔走的狀態，但還沒有達到“富人”隨心所欲的消費水平，他們有一定的閒暇，追求生活質量，會為基本生活必需品以外的需求買單，這個群體可以說是最看重“價效比“的一群人。目前優衣庫中國也正是把中產階層定位為自己的目標消費人群。

中國中產階級的擴張在網購消費人群資料中也有清晰的體現，根據CNNIC資料，網購使用者的收入結構向中高階發展，2012年月收入在 5000 元以上的有 25.4%，8000元以上的有12.9%。而截至 2012 年 12 月底，我國網購使用者規模達到2.42億，截至2013年6月底，我國網購使用者規模達到 2.71 億人。可見，在網購群體中也活躍著大量的中產階層。優衣庫中國線下店鋪急速擴張的同時，其電商的表現同樣也很搶眼，2013年雙十一，支付寶成交額單店排名，優衣庫位列第六，成交額1.2億元。

線上店對於優衣庫的意義並不僅僅在成交額上面，通過線上店鋪，很多優衣庫沒有開線下實體店的城市的消費者也能夠購買到優衣庫的產品，並且這樣的消費者佔比還頗高，與消費者的提前接觸，為優衣庫後續在這些城市開線下實體店提供了有利條件。

如前文所述，優衣庫將亞洲尤其是中國作為其國際化擴充的重心。而亞洲之後，優衣庫眼裡第二序位的市場是美國，2014年，計劃以郊外店為中心開設15家店鋪，並希望在幾年內擴充到100家。這與其在中華圈（中國、香港、臺灣）年開店100家左右的擴充速度相去甚遠，優衣庫在其他歐美髮達國家和地區的擴充速度則更為緩慢，可見優衣庫目前並不急於開拓這些市場。如果說亞洲是承載優衣庫銷量目標的市場，那麼在歐美髮達國家和地區開店的很重要的一個目的則是為了提升優衣庫的品牌形象。

略顯曲折的國際化之路

優衣庫的國際化之路也並非是一帆風順的。2001年，優衣庫決定擴充日本本土以外的市場，首選地是英國，並確立了在英國市場3年內開設50家店鋪，3年實現盈利的目標。基於這一目標，2002年優衣庫在英國開出了21家店鋪，然而優衣庫在英國的急速擴充套件並沒有給它帶來預期的利益，反而迎接它的是3.6億的損失，2003年優衣庫無奈關閉了其中的16家店鋪，優衣庫在英國的擴充目標也宣告失敗。截至2013年8月，優衣庫在英國開設的店鋪數僅為寥寥10家。

柳井正將英國擴充的失敗歸結為知名度太低，“當時優衣庫在海外完全沒有知名度，消費者都不知道優衣庫，就更談不上賣了“。如果說優衣庫後來大力通過在大都市設立旗艦店等手段提高品牌認知度是果，那麼優衣庫在英國市場上曾經潰敗的經歷便是因。但是原因或許並不像優衣庫對外宣講的那樣簡單，因為雖然優衣庫當時在英國的知名度不高，但為了擴充市場也是進行了大量宣傳的，尤其Knightsbridge店也是設立在極好的地段的。

優衣庫的國際化擴充的第一步棋其實有點有為了國際化而國際化的嫌疑的，海外市場的運營會比本土更復雜，尤其英國無論地域、文化還是市場都與日本本土存在較大的差異，如果缺乏對海外市場和客戶細分的深入瞭解的話，高歌猛進的擴充是不明智的。

用體育上的話來講，歐美對優衣庫來講好比是客場，而亞洲由於地域、文化都相近的緣故，更像是優衣庫的主場，雖然主場賽也未必會贏，但總是有些先天優勢的。

優衣庫在中國市場上同樣有過曲折。2002年9月，優衣庫中國在上海開了第一家店鋪，但是截至2005年底優衣庫的中國店鋪數僅7家，且沒有實現盈利。由於日本物價較高，日本消費者眼裡“便宜”和中國消費者眼裡的“便宜”差距很大。從日本市場角度來看，在中國生產成本是較低的，在中國使用相對較好的面料生產出來的產品，仍然可以讓日本的消費者覺得“便宜”。而為了在中國生產出讓中國消費者覺得很便宜的產品，優衣庫早期選擇了降低產品的面料的標準，犧牲了產品品質，當時在中國市場銷售的優衣庫質量與日本本土銷售的優衣庫質量差距很大，只是這些為了迎合中國本地市場而改造過的商品並沒有獲得中國消費者的認可。而後來優衣庫在中國市場上獲取成功的轉機是把日漸壯大的“中產階層”定義為其在中國市場的目標消費人群，不再犧牲品質追求低價。截至2013年11月30日優衣庫在中國共計開設251家門店，且取得了不錯的銷售成績，中國已然成為優衣庫國際化擴充的核心。

現在，優衣庫國際化過程中，原則上的定價是不會根據各個國家當地的市場情況進行價格升降，而是在所有的國家，按照相同的價格，相同的品質售賣相同的商品。甚至於，由於關稅和運輸成本等原因，在東南亞一些國家的銷售價格是高出日本本土售價一到兩成的。從中國消費者的角度，優衣庫的售價談不上很便宜，但也相對親民，並沒有格外昂貴。優衣庫在紐約、倫敦、巴黎、上海、臺北、首爾、東京等地都開設了旗艦店，這些置身於大都市繁華地段，華麗得極具視覺衝擊力的旗艦店被優衣庫視為向全球消費者傳達“高品質”的品牌印象的資訊發射基地。在競爭激烈的服裝市場，優衣庫追求的早已不是最低價格，而是“在同等價格中提供最好品質的商品，讓消費者有物超所值的感覺”。

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