“網際網路+”的內涵即為傳統產業利用網際網路轉型升級。但是，為什麼要轉？轉型的方向是什麼？到底如何轉？而最核心的問題是：同樣是傳統產業轉型，有網際網路和沒有網際網路有什麼不同？阿里研究院基於最新商業實踐觀察和網際網路經濟研究，提出以下一些觀點與業界朋友商榷。
1、轉型的關鍵是實現價值流的快速流動
“流動性”是理解整個商業世界祕密的一把鑰匙，“價值流”（Value Stream）能夠快速流動是商業的本質。價值流，指某個具體產品或服務從原材料到最終遞交客戶的所有環節和過程。價值流理論既適用於實物商品也可用於服務提供的分析。以服裝為例，價值流包括從棉花種植、棉花流通、紡紗織布、面輔料流通、打版設計、裁剪、縫製、分銷零售，直到客戶購買的全流程。同樣對於服務類的Uber，其價值流則是從司機接單開始，駕車到目的地，接到乘客按照行駛路線到達最終目的地，結束計費的全過程。網際網路經濟也遵循價值流分析方法。譬如，電商平臺的價值流是指從流量到成交的全部過程。
可悲的是，對幾乎所有的行業，在價值創造的全過程，90%以上的環節和時間都是不創造價值的。比如，原材料堆積在庫房，生產線上等待加工的半成品，成品從一個倉庫搬移到另外一個倉庫，倉庫裡面為促銷而準備的大批商品，電商平臺複雜的購物路徑等等。如果企業能夠通過有效的價值流管理，讓價值更快速的傳遞，經營業績就卓越，反而則糟糕。從這個角度說，流動性就是賺錢的速率。流動性就是賺錢的速率，可以直觀地反映為企業的庫存週轉率、資金週轉率等指標。Zara每件衣服的平均價格只有LV的1/5，但是前者的稅前利潤率比後者還要高，這得益於Zara每年12次的庫存週轉率，而LV只有不到2次。國內內衣品牌“都市麗人”，做到78天的庫存週轉（同行業約為200天），就可以做到在服裝業整體低迷情況下，逆勢增長。所有企業都夢想追求高毛利，但是真正企及卻需要很深的積累，而高週轉卻是轉變觀念的事情。套用一句股市的行話：高毛利率+高週轉是雙擊，而低毛利率+低週轉率則是雙殺。在高週轉的條件下，如果企業能做到高於行業平均的溢價當然是錦上添花。
工業經濟時代，福特從鍊鋼到整車下線只需要120個小時，而同期的歐洲車廠需要300個小時。IT時代， Zara從商品設計到上市不到2周。戴爾公司從客戶打電話到電腦裝上車只需要36個小時。價值流的快速流動幫助這些公司攀登上同行業的頂峰。在沒有網際網路的時代，這些公司怎麼做到？價值流可以劃分為資訊流、物料流和資金流三種形式。其中，資訊（資料）流扮演關鍵作用，資訊流牽動物料流，進而帶動資金流。在管理資訊方面，福特用人工來傳遞資訊，豐田用看板的方式，戴爾和Zara則通過鉅額投資SAP系統來實現。可以想象在網際網路時代，資料有可能在全鏈條低成本地打通，這勢必加速價值流更快的流動、變現，一大批企業有望脫穎而出。
2、而價值流的起點，是客戶定義價值而非企業
工業時代偉大的企業大多是“火箭發射式”的企業，即公司僱傭眾多聰明的頭腦，封閉式的祕密研發，然後突然釋出一項新產品或新服務。這是典型的由企業來定義價值的做法。但產品和服務的價值只有滿足特定使用者需求才有存在的意義，價值只能由終端使用者來確定，之前的企業雖然聲稱以消費者為中心，但更多的是“有心無力”，沒有技術手段可以實現這一點。但網際網路、社交網路和大資料提供了與客戶對話溝通的工具和平臺。
由客戶來定義價值，第一要求與客戶對話，這在網際網路時代更容易實現，比如通過建立“消費者社群”，讓客戶反饋意見，甚至鼓勵其參與到產品的研發設計、生產製造、品牌傳播中來；第二要分析哪些價值是客戶願意買單的，哪些不是。對於價值流過程中停滯、浪費所造成的成本，客戶是不會買單的。比如，客戶不需要的產品功能的研發生產成本、為推廣滯銷產品花費的營銷成本。客戶只願意為連續流動的價值買單，因為這不僅必要還產生實際的價值。
3、轉型升級是新技術應用、商業模式和組織方式“三位一體”的轉型
作為通用目的的重大技術革命，將引發商業模式和組織方式的革命化，而不單單是新技術的應用。100多年前的電力革命，使得機械動力不再稀缺，工廠可以24小時運轉，首先帶來了生產方式的變革。手工作坊開始被大批量流水線的福特製生產所取代，相應地出現了泰勒制的組織方式（金字塔式的組織架構、公司制），以及以廠商驅動為主要特徵的B2C商業模式。B2C商業模式可以概括為大批量生產+大眾營銷（寶潔長期都是世界最大的廣告主）+大規模銷售（如商業連鎖經營）。
網際網路作為基礎設施的普及應用正在引起類似的商業革命。傳統的金字塔式的組織架構正在鬆動，平臺+個人（創客、小組）的新型組織模式正在崛起。組織的職能也在發生變化：管理轉向服務、控制轉向協同，激勵轉向賦能。商業模式方面，B2C正轉向C2B，即客戶驅動的商業模式。迄今為止，大部分傳統企業的網際網路轉型，還處在初級階段，更多的還是“賣貨思想”，即將網際網路看作是一個新增的“渠道”，其組織方式和商業模式都沒有發生根本性的改變。
4、轉型升級也是產供銷一體化的轉型，這導致“新縱向一體化企業”重現
戴爾公司CEO邁克爾.戴爾曾經感慨到：“對手之所以很難和戴爾較量……就在於來自顧客的資訊以各種方式通過製造加工又流向顧客那裡，這種資訊的協調方式只可能運用於垂直一體化的企業之中。”一個完整的價值流涉及生產、配銷和銷售全部環節，運用價值流的方法一定要超出企業邊界，否則終將受制於上下游的制約。比如，電商服裝賣家想學Zara的“快時尚”模式，一定會受制於工廠的柔性化、快反能力；而工廠是否能快速交貨，又受制於面輔料供應商；面輔料廠商又受制於印染廠的生產週期和批量情況。因此，讓價值流不要停滯下來，需要產業鏈各環節通力合作才能實現。
產供銷一體化的轉型意味著產業鏈上下游所有環節都要為適應網際網路而改變。試想，一個傳統的服裝企業，僅僅是在網際網路上賣貨，生產模式還是單一款式大批量生產、生產週期還是幾十天到數月，分銷模式還是“訂貨會”模式，如何能適應市場需求變化？轉型又怎能成功？反之，零售端的變化也會倒逼分銷體系、生產製造模式去變革。我們確實也看到越來越多的品牌商，正在改變一年四次的訂貨會，輔助以補貨制，像線下神店都市麗人、快魚等品牌，甚至直接用補貨制替代訂貨制。
產供銷一體化轉型的前提是銷售資料、庫存資料與生產資料全程打通，高度協同。零售端用多品種、小批量（淺庫存）、快速交貨來捕捉市場需求，供應鏈端根據不同SKU（單品）暢銷、平銷、滯銷實際需求情況進行柔性化生產，連續補貨；即使發現爆款也是多批次、小批量的連續生產補貨（我們看到“流”的狀態出現了），保證產品全生命週期內不斷貨，同時也沒有過多庫存。同時，倉儲的地理佈局也要儘量使價值流一次完成，比如，完全可以從工廠的產地倉直接發貨給最終客戶，不要工廠發到品牌商倉庫再折騰一次。要實現上述的局面，首先要轉變觀念，願意彼此分享資料。但是，正是由於觀念問題，導致溝通教育的成本很高，導致先進模式的先行者只能在那些具有創新意識，同時又在上下游有控制權的企業中出現，新的“縱向一體化”的企業會重現。在企業對外協作、服務外包日益盛行的今天，這種做法可能會被認為是走回頭路。但這就是先進模式與落後意識衝突的結果。同時，這種模式目的是實現供應鏈的真正協同，與上一輪縱向一體化浪潮的壟斷經營出發點截然不同。
5、在商業模式轉換中，對C2B最大的誤區在於定製和預售
C2B作為網際網路時代的主流商業模式已經日漸清晰。但目前業界對C2B最大的誤解是侷限為定製和預售模式。C2B，即客戶驅動的商業模式，要點在於“客戶驅動”，客戶決定賣什麼？生產什麼？生產多少？進貨多少？賣多少？C2B可簡單歸納為“客戶定義價值+SNS營銷+拉動式配送體系+柔性化生產”。大規模定製完全符合上述四條，並作為C2B的一種極端模式備受推崇，沒錯。但這並不是全部，代表不了大多數的商業場景。
從戴爾開始，到青島紅領、尚品宅配、索菲亞家居，所有能夠實施大規模化定製的工作原理都是相通的，即內部部件的標準化和模組化，通過有限的組合來應對外部需求個性化。但是，並非所有的商品和服務都可以內部模組化，比如服裝領域的時裝、家居行業的實木傢俱，以及更多的不需要客戶直接參與設計的行業。大多數時候，消費者只是表達喜歡和不喜歡，並沒有能力直接參與設計研發，並不需要定製化生產。在更普遍意義的商業場景中，消費需求呈現長尾市場。我們來畫一幅商業需求的頻譜圖：福特的T型車作為需求的一端（或者IPhone手機），完全個性化定製商品在另外一端。除了最左側的極端情況，大部分的需求都需要多品種、多款式的商品去滿足。例如，喜歡某一款式的有幾十個人，喜歡另外一個款式的可能有幾萬人、幾十萬人。在這裡，區別B2C還是C2B不是看批量的大小、品類的多少，而是看商業邏輯。只要是以消費者需求為中心，以實際需求驅動型的商業模式就是C2B模式。進一步講，即使是對單一品種最終銷量幾十萬、幾百萬的“爆款”如果採用客戶定義價值，配以拉動式配送體系和柔性生產，也是非常完美的C2B模式。因此，對於傳統企業而言，除了營銷端的重塑之外，更重要的是改造供應鏈系統，即由“推式供應鏈”改為“拉動式供應鏈”。即用更多商品品種去測試市場，然後根據市場實際需求，來決定生產什麼？生產多少？補多少貨、買給誰？供需匹配的結果是，每一個人的特定需求都能夠得到滿足。
6、關於未來組織，“大平臺+小前端”已初具形態
無論是整個社會層面，還是單個企業層面，“大平臺+小前端”的組織形態已具雛形。在社會層面，全球前十大網際網路公司都是平臺型或具備開放平臺特徵的企業。例如，淘寶網、eBay等企業，以平臺方式提供資訊、支付、信用、雲端計算、物流等一系列基礎設施服務，支援數百萬小微企業和個人創業者，開創了“巨型平臺+小微企業”的先河。本地生活服務方面，Uber、嘀嘀出行、河狸家、好廚師、懶人家政等網際網路服務平臺上將每個司機、美甲師、廚師、保姆“去組織化”，進而激發為一個個自主經營體，而平臺則提供資訊對接、信用評價、支付結算、後勤保障、教育培訓等支撐服務。
更為重要的是企業內部的變化，正在朝著海爾提出的“企業平臺化、員工創業化”方向發展。海爾提出的企業平臺化，就是打破原有的科層制體系，改變上級管理下級的模式，轉變成“為員工提供創業服務”的孵化器，而8萬名員工則轉變為2000多個小微的自主經營體。另一家網際網路服裝品牌韓都衣舍也建立了200多個高度靈活的“小組制”來應對外部需求的複雜性。太陽底下沒有新鮮事，無論小組制還是員工創客，都可以看做是發軔於德魯克的“聯邦分權制”或是稻盛和夫的“阿米巴”。但是真正有價值的思考是，這一切變革在網際網路條件下有什麼不同？答案還是資料和資訊的更低成本的傳遞、共享，使得各類資源更容易地賦能給前端組織，進而推動“平臺+個人”的組織模式能大行其道。更本質的問題，這種組織變革的目的是什麼？還是回到價值流分析上。可以想象，服裝、傢俱、生鮮食品、珠寶等不同種類的商品其價值流（從原材料到客戶最終購買）是迥然不同的；同一商品下，不同品種的價值流也是不一樣的（例如，沙發與書架）。傳統的部門職能制已經阻礙了價值的流動性，而阿米巴形式下的小組制從設計、生產、物流到銷售全流程負責，可以保障每一款式的價值流動更順暢和快速。
7、網際網路時代的企業必須“系統思考”，而不是區域性優化
世界從來沒有像現在這樣連為一個整體。無論是產供銷一體化轉型，還是技術、組織與商業模式的“三位一體”轉型企業在轉型過程中必須系統思考。企業是一個系統，有研發、採購、生產、營銷等多個組成部分，系統思考要求摒棄“區域性優化”的思想。企業各方面績效改善一定是系統改變的結果，但是並非所有的改變能推動系統的改善。例如，近年來，一些傳統企業為追求低勞動力成本，外遷產能到東南亞或中西部而遠離國內消費地，導致交貨週期拉長；工廠採取自動化裝置，大大提高了產能，但是市場需求不足導致庫存增加等問題。同時，系統思考也要求突破企業邊界，按照整個產品來思考。如果每個企業只從自己角度考慮很容易走偏，導致價值流阻塞。
系統思考要求企業審視價值鏈中的薄弱環節，聚焦在能提高整體產出，牽一髮而動全身的環節上。對於大部分傳統企業而言，網際網路作為廣域的連線工具，更大的改造環節在跨企業的供應鏈上。供應鏈不僅是保證價值流能流動起來，而且對於營銷端增加顧客的吸引力，降低流量成本具有重要作用。
8、快速反應比試圖去預測市場更重要
很多傳統企業的商業模式是以預測市場為基點的。基於對市場需求的預測來研發新產品，安排產能、做倉儲佈局。但是，市場需求是變化莫測的，以預測市場為基礎的商業模式存在極大風險。即使在大資料條件，準確預測市場也是一件很不靠譜的事情，定律總會出現，特別是在一個區域性市場。比如，下個月杭州真絲碎花連衣裙的需求是多少？世界上需求最穩定的商品只有食鹽。大家電等的市場需求雖然相對平穩，但大資料的預測準確度也只能達到70%左右。對於絕大多數的商品和服務，需求是波動的。基於需求預測的商業模式帶來的後果是經常是產能不足或過剩，產品滯銷或斷貨。因此，企業建立一種彈性的、快速滿足市場需求的能力至關重要。例如，對於大多數消費品企業來說，去測試市場而不要去預測市場，同時根據真實的市場需求，快速生產、快速配送、快速銷售。這時候，生產成本高一點、物流配送成本多一些並不十分重要，在更高的折扣區間把商品銷售出去完全可以Cover這些成本。因此，你不難理解為什麼Zara依然把50%的產能部署在人工工資每月1800歐元的西班牙，不惜用飛機把商品運送到全球各地的店鋪去。
9、商業關係由價值鏈向價值網演化
傳統企業習慣講價值鏈，喜歡做價值鏈的主導者，這背後隱含著“控制”的思想，通過榨取價值鏈上下游企業的利潤來實現自身利益最大化。但在網際網路條件下，價值鏈會向價值網路演化，合作伙伴之間通過資料和資訊分享，形成網狀連線關係，居於商業中心，同時掌握主導權的只有客戶一個角色。
在電商領域，越來越多的企業選擇第三方合作伙伴。比如，第三方倉儲服務商出現，就要求品牌商與倉儲服務商分享商品、訂單和客戶資料，以便他們更好地協同。杭州的一家農產品電商，將對供貨商、物流服務商、客服水平的考核權轉交給客戶：客戶通過產品質量、發貨速度、包裝是否破損、糾紛解決情況等的評價，對這些服務商進行直接考核。在這種模式下，商業關係已經在發生本質性變化。
網際網路時代的企業轉型是百年一遇技術變革下的巨集大命題，這一程式才剛剛開始，相關的思考和論述也需要不斷迭代更新。這方面，偉大的企業家是變革大潮的弄潮兒，所有那些經營成功的企業，都有可以借鑑的閃光之處。我們相信，無論線上線下，商業的本質是一樣的，需要思考的是以網際網路、雲端計算和大資料為代表的新一輪技術革命到底帶來那些深刻的變化。我們也願意與業界朋友攜手一起探討傳統產業的轉型之道。
來源：阿里研究院