網際網路上有篇很刺激的文章《華為賺外國人的錢給中國人; 阿里巴巴賺中國人的錢給外國人。任正非與馬雲的區別！》，其實，以BAT為代表的網際網路新貴們何嘗不是如此？只是馬雲太高調。相信身處當今開放的網際網路時代，沒有哪個企業家的眼光會只侷限於中國市場，BAT也都進行了國際化嘗試，那實際情況到底如何？和華為、聯想、海爾等“老三屆”製造企業相比，有什麼共性的教訓值得吸取，有什麼不同的經驗值得借鑑？
網際網路新貴（BAT）出海的豪情壯志和殘酷現實
馬雲從公司建立之初就確立了遠大的國際化戰略目標，“東方的智慧，西方的運作，面向全世界的大市場。”
李彥宏則激情澎湃：“我們這一代中國人，正迎來中華民族偉大復興的最好機遇。我們不僅向全世界輸出最好的中國製造，也開始向全世界輸出最前沿的技術和創新。”
騰訊的國際化道路在網際網路新貴中最為奇特，似乎不太在意國際化，也好像沒有那般自信。直到微信做大後，馬化騰才表現了背水一戰的決心：“成或不成，（騰訊國際化）這輩子就這一個機會了。”，但又表示“一半一半機會，並不能說我很有信心。”
按理說BAT具有先天的國際化血統，國際化資本、國際化團隊、開放的全球化網際網路商業模式，應該能夠幫助企業快速實現海外擴充。經過十年的努力，BAT近年的海外業務成績單如下：
以國際化成熟度及海外業績四象限來衡量，BAT的海外業務只達到初級國際貿易階段的水平，這還沒有加入利潤權重。在這種量級的海外業務佔比下，只有騰訊的增長趨勢還算正常。說BAT現在只會“啃中”一點都不為過，究竟原因何在？讓我們從他們的國際化發展歷程中探個究竟。
阿里巴巴的海外業務發展、佈局和主要問題
阿里巴巴的海外業務發展，可以劃分為三階段：
第一階段：犯了企業國際化乃至企業生存最基本的錯誤，“無內不穩、無外不強”。阿里巴巴把創業初期的第二年即2000年，定為擴充套件海外市場的關鍵年。此時，國內市場尚待開發，但為了適應國際化的要求，阿里巴巴把總部放在了香港，成立了美國研發中心，為了加快海外業務發展，還相繼建立了英國、韓國辦事處，積極籌備臺灣、日本、澳洲等海外網站。然而，網際網路泡沫隨即破滅，不到一年時間，阿里巴巴的國際化人才流失90%以上。現在回過頭來看，即使當年網際網路沒有破滅，沒有一個強大的市場“根據地”、沒有一定的使用者基礎和穩健的財務收入，單靠“貪婪”的熱錢，是不能塑造一個國際化大企業的。
第二階段：通過投資收購，整合海外優質資源，延展核心平臺的海外能力，阿里巴巴國際化二次啟航。經過多年的蟄伏，其核心業務B2B交易平臺阿里巴巴、淘寶網和支付寶等，在國內市場牢牢佔據電子商務第一把交椅，成為中國網際網路代表企業之一。以2008年與印度最大的B2B媒體infomedia合作為標誌，阿里巴巴透過在國際市場高頻度的投資收購動作，展開了新一輪的海外擴充。經過八年左右的佈局，阿里巴巴形成了較為完整的全球業務體系：
2014年1月，阿里巴巴對外宣佈其國際化戰略：一是外語站點全球速賣通，主要做出口零售；二是淘寶海外，面向能夠讀中文的國際消費者；三是天貓，為國內提供原裝進口商品。阿里巴巴將國內的核心商務平臺全面複製到國際市國際場，市場佈局也是從2B逐步向2C市場推進。特別是在美國市場，通過上線美國版的天貓11main，直接與亞馬遜和ebay展開競爭。
第三階段：戰略調整。2015年6月阿里出售了開業僅一年的美國子公司11Main，其國際化第一個大手筆自建業務以失敗告終。馬雲宣稱五年內即2020年前，要讓公司的境外收入佔比從目前的4%提高到50%的計劃遭遇到重大挫折。
筆者認為其國際化的主要問題是：
需要清晰的國際化戰略和實現路徑：阿里巴巴的國際化戰略如果是發展跨國電商，利用阿里巴巴的平臺，讓中國6億網民能夠從世界任何角落購買到商品；那麼，這仍然是讓中國消費者花錢，讓外國企業賺錢的模式，不是真正的國際化，其海外業務收入目標也將無法實現。BDO英國會計事務所認為“對於阿里巴巴特意選擇上市的美國市場而言，退出美國無疑是一項重要的宣告。此舉促使人們開始懷疑，阿里巴巴僅僅依靠中國市場可以發展到多大的規模”。如果其國際化戰略是海外自建商城與“地頭蛇”正面碰撞，那麼，選擇美國是否合適？BAT同樣都是在模仿美國網際網路公司的基礎上，進行本地化應用創新，在國內政策保護下成長起來的，直接挑戰老師的主場，勝算有多少？目前，阿里巴巴國際化戰略看來是選擇了前者。其實，不同市場採取不同的策略，靈活運用這兩種方式，應該是更明智的選擇。
構建核心競爭力，使“攘外”無需“懼內”：由於國內移動網際網路競爭加劇，三大巨頭均重兵投入，跨域經營可能引發新一輪洗牌。因此，阿里巴巴不得不暫時收縮海外擴充步伐，重點投入移動網際網路，改善移動業務營收。儘管阿里在學習和實踐大資料運用、數字營銷、基於商業智慧（BI）的客戶行為分析和商機捕獲等方面，在國內首屈一指，但在海外面對全球巨頭，制勝的獨特核心能力是什麼？國內網際網路公司普遍對核心技術和核心能力構建的投入不足，移動網際網路等新業務模式的出現，常常會動搖其國內的市場根基，陷入國內市場和海外業務顧此失彼的狀態，無法通過國際化實現做大做強。
百度海外業務發展、佈局和主要問題
百度的海外業務發展，可以劃分為二個階段：
第一階段：犯了國際化的另一個大忌“拔獅子的鬍子”。2006 年百度開始了國際化之旅，並以日本為進駐首站。2007年3月，百度日本站開始測試；2008年1月，百度日本搜尋引擎正式上線。但2008年到2011年，百度在日本市場上累計損失6.8億元人民幣，在日本市場上沒有取得任何營收，baidu.jp在日本的流量僅排940名，2015年百度搜尋悄然退出日本市場。百度雖然首先選擇了最強的搜尋產品進攻海外，但日本不僅有世界巨頭Google，更有本土的國際巨頭Yahoo，哪來的底氣首先挑戰日本？任正非告誡手下“不要去拔獅子的鬍子”，市場選擇是中國企業國際化道路上的第一道坎。
第二階段：市場上“農村包圍城市”，技術上苦練內功。2011年開始，百度從新興國家入手，重新開啟國際化之旅。海外策略採取“大網撒、重點抓”的產品擴充方式，在越南、泰國、印尼、馬來西亞、巴西等國家，利用hao123、貼吧、知道、防毒、瀏覽器等一系列工具類應用先行，為推出搜尋引擎建立基礎。百度海外佈局初具規模：
李彥宏作為全球最早的搜尋引擎專家之一，深知核心技術在競爭中的地位。百度2012年7月新加坡實驗室成立，2014年5月美國研發中心成立，2014年7月宣佈在巴西建立世界級的技術研發中心。公開資料顯示，2014年百度共計投入超過70億元用於技術研發，研發佔營收比重逼近15%，這一比例不僅遠高於業內平均4%的投入水平，也高於矽谷領先科技企業平均7%的投入比例。2014年百度不僅在其傳統主業搜尋領域保持專利申請數量絕對第一，更在諸如雲端計算、人工智慧、大資料等網際網路前沿領域，亦斬獲頗豐。
百度的國際化戰略越來越像華為，核心技術是否能突破和領先極具風險，這條道路將異常艱辛。百度海外長期處於虧損狀態，2012、2013、2014年分別虧損5.72億、16.3億和33.1億，百度產品與華為產品存在巨大差異，是否可以找到更符合自己的國際化道路？2015年2月百度對公司組織架構進行調整：成立移動服務事業群組、新興業務事業群組、搜尋業務群組。整體戰略重點強調鞏固國內市場的移動業務和開拓O2O，國際化事業部與新業務群組、使用者消費業務群組合併為新興業務事業群組，國際化事業部仍然需要用事實來證明自己。夯實國內市場，突破搜尋基礎技術（包括影像/視訊搜尋、人工智慧等），打造最強的移動搜尋和移動網際網路業務，作為國際化突圍的利器，對百度來說未嘗不是好事。
騰訊的海外業務發展、佈局和主要問題
騰訊的海外業務發展，大致也可以分為二個階段：
第一階段：淺嘗即止。騰訊的國際化起步其實也較早，2005年就成立了國際化事業部，在美國、印度、越南、義大利佈下據點，2009年以3億美元注資俄羅斯網際網路公司DST，但收效甚微，QQ佔領PC端之後，騰訊並沒有將其推向國際市場。或許騰訊清楚QQ是在拷貝+微創新+運氣的基礎上，紮根中國才成功的，還不夠資格闖蕩海外；或許騰訊知道相對於百度的人機互動和阿里的人物互動，QQ的人人互動涉及更多的文化、國情、法律和管制問題，全球化將遇到更多障礙。
第二階段：國際化戰略和步驟走向清晰化—以核心產品為武器，從中文人群較多的國家和地區開始，逐步實現國際化。2011年4月，微信以英文名稱Wechat進入國際市場，第二階段國際化正式開啟。在整體國際化戰略上，騰訊希望在技術、產品、包括公司架構、底層資料庫、佈局等按照國際化標準實現。在產品選擇上，騰訊選擇了兩個全球第一的產品作為國際化突圍的武器，一個是微信：其將通訊、社交、平臺化三者最快融為一體，並引入了朋友圈、公共賬號的平臺化模式，是全球首創，活躍使用者達5億；另一個是遊戲：其業務收入達75億美元，全球第一；而且二者進行組合銷售，微信作為騰訊遊戲的分發和支付渠道，增加遊戲的社互動動性，而通過遊戲促進微信的國際化。在市場選擇上，從港澳臺、東南亞開始，向印度、美國、西班牙等區域推進。2013年成立微信美國辦公室，負責美國微信使用者的發展及研究、公司客戶關係的建立及擴充合作，這被視作騰訊國際化戰略的“特種部隊”。在海外市場推廣上，先後和Facebook、谷歌等巨頭聯手，選擇國際明星作為產品代言人，開始表現的積極進取。
然而面對來自WhatsApp、Line和FacebookMessenger等產品的強力競爭，微信的全球市場格局有待改善：
發達市場：主要英語國家和法國不熱衷於虛擬網路世界，本身需求不強烈，可選工具又多，市場不集中，即使使用者覆蓋最高的WhatsApp，也不超過50%；歐洲則由Whatsapp一統天下。儘管騰訊的目標是國際化而非亞洲化，但在亞洲市場尚未形成優勢前，過早把主要宣傳集中在美國市場，未必是明智之舉。據Onavo等研究機構的市場資料表明，騰訊在美國的使用者覆蓋率僅1%，基本還是侷限在海外華人圈內。
發展中市場是騰訊當前的主要目標市場：但拉美由Whatsapp一統天下，超過90%；騰訊當前主要優勢市場在港臺地區和東南亞，其市場格局如下：
即時通訊的使用者粘性較大，具有鮮明的本地文化特點，在不同地區採用不同的適應當地市場的差異化解決方案，是獲得競爭優勢的不二法門，而這需要耗費很多資源投入。雖然騰訊短短4年時間，在很多亞洲地區已經取得前4的位置，比華為的國際化程式快了許多。但從發展的眼光看，直到2015年新興市場對微信的搜尋量明顯少於whatsapp，且呈現下降趨勢（如下圖）：
這應該給騰訊敲響了警鐘，反應出主要目標市場對微信的認知度還很低，騰訊需要鞏固並發展好已有市場，才能圖謀更大的發展，戰略步伐需要走得更穩一點。
如何跨越障礙
在特殊的保護政策和經濟環境內成長起來的網際網路新貴，在家門口並沒有與國際巨頭進行過拼死廝殺，其核心能力構建、國際化戰略和關鍵措施的制定水平、內在管理能力和外在競爭技能都有待提高。過快暴富和高的利潤水平，掩蓋了很多組織內鬥、開發浪費、運作效率低、國際化駕馭能力不足等問題，而養成的很多壞毛病（如搜尋排名和商家排名腐敗、放任微文侵權等行為），使BAT走向海外的道路註定不會平坦。為此，需要通過一些措施和手段，快速彌補關鍵短板。
1、揚長避短，打造核心競爭力
BAT的產品大多是在山寨美國的基礎上，根據中國的市場特點進行的應用創新和模式創新，如支付寶的第三方信用擔保模式、微信紅包等，而缺乏基礎的或原創的核心技術或能力。
發揮海外上市公司的優勢，充分利用國際資本，提前對市場、核心技術和產業鏈進行全球佈局；BAT都在在網際網路發源地美國建立了研發和投資中心，利用最先進的技術、人才和資本，為公司全球化提供利器。百度和騰訊在海外的投資類似，每筆金額都不大，不進入董事會，更多扮演顧問和夥伴的角色。一方面跟蹤最新技術尋找未來發展機會，另一方面一起探討和摸索如何在海外開展業務。百度更注重底層核心技術的獲取，以及投資與自研的平衡；而騰訊在海外的投資佔比2013年達到70%，2014年也達到49.4%，投資的公司幾乎無一例外地跟社交相關；阿里巴巴最為進取，圍繞核心業務的海外投資併購很少低於千萬級美元，大多佔有10%以上的股份。在確保戰略一致性的前提下，待時機成熟後，可採取類似聯想通過投資加快國際化程式的方式，控股或全資收購相關企業，海外收入將會實現跳躍性增長。
充分發揮中國人力資源的優勢，通過低成本、高效率的研發“人海”戰術，“開放合作”聯合本土力量，滿足不同區域的市場需求；由於BAT的產品都是基於對本土、對文化、對人性深刻理解基礎上的服務產品，有別於製造業的標準化硬體產品，在其他地區難以規模複製，產品的開發效率和週期受到影響。但所有全球網際網路企業都面臨同樣的問題，對中國公司而言，反而可以發揮中國“人海戰術”的優勢。以東南亞市場為例，WhatsApp原來佔絕對優勢，但其在美國不足100人的開發團隊，不願也不能為當地進行定製化改良，使在東南亞多個國家和地區很快被LINE超越。要做到這一點，前提是必須建立高效的一線與總部的協同機制，一線具備敏銳的市場觸角，深刻理解當地文化特點和市場需求，總部則要具備統籌規劃的快速響應能力。
另外，可以將海外版產品的部分功能開放出來，和本土企業進行業務合作，形成優勢互補。特別是針對一些小語種區域，可以減少對研發、市場和服務人力資源的消耗。這對產品的架構設計、開放能力提出了更高的要求。如騰訊遊戲《NBA2K Online》採用的聯合開發模式，首先把國外IP引入中國，研發Online版本建立使用者基礎，然後與合作伙伴一起將“產品+運營”輸出國外市場，進行規模化複製，在國際市場形成了自己的核心競爭力。
通過自研產品、兼併收購與聯合開發，打造核心競爭力，在全球佈局的過程中，尋找適合自己的國際化道路。
2、制定合理、清晰的國際化戰略，實現路徑和市場選擇是網際網路企業必須認真思考的問題：BAT都愛“拔獅子的鬍子”，直接攻擊全球市場的制高點，效果都不好。
合理的海外擴充步驟應該是：
第一步：從華人較多的東南亞國家和地區入手，佔據相當的市場份額，培養海外使用者圈子，提升海外產品競爭力，提高國際化管理水平。
第二步：深入人口眾多、大語系的發展中國家和地區，如非洲法語系、中東北非的阿拉伯語系國家等；特別是金磚國家，發展潛力巨大，且網際網路產品與製造業產品不同，幾乎不存在關稅壁壘，因此可以考慮重點突破；從非洲、中東、亞州等新興市場看，其固定網路遠沒有行動網路普及，移動網際網路將是重要市場機會。
第三步：選擇沒有本土強勢競爭對手的已開發國家。完成以上三步後，美國市場才能水到渠成。
在擴充策略上：
“借船出海”方式：在華為、中興、聯想等ICT廠商已經建立了品牌的地區，與本地運營商進行合作，如百度在埃及與Orange合作，快速上線業務。還可以與眾多走向海外的手機廠商合作，預裝相關業務，降低海外擴充門檻。
“以夷制夷”方式：借鑑國外企業通過投資突破國內管制政策，利用代理人佔領國內市場獲得鉅額收入的方式，投資或兼併目標市場的本土企業，快速佔領市場。但企業融合與跨文化管理，是BAT必須補上的一課。
3、制定資訊保安戰略，提升隱私保護能力，加快智慧財產權積累：這是中國企業國際化不得不面對的難題，而通訊和網際網路行業通常被視為涉及國家安全的行業之一。即使華為這種“做（通訊）管道的鐵皮”公司，每當進入一個新市場，都會受到當地新聞、國會、軍方、業界的“特殊”關照，特別是受地緣政治影響較大的美國、澳大利亞、印度、臺灣等地區。網際網路企業將遭到更大的阻擊，但仍然有一些方法值得借鑑：
（1）華為在這方面被動或主動地做了很多有益的嘗試，對突破歐洲發達市場效果顯著。其做法包括開放原始碼，交由中立的權威機構進行安全驗證；成立英國安全認證中心，開放給全球的有關部門等；
（2）BAT作為上市公司，公司治理的透明度和外資背景可以抵消部分“中國”色彩的影響。加大技術投資、加強當地研發中心等機構的建設，通過聯合開發等多種方式，增加本地就業，提高產品透明度，進一步規避對資訊保安和智慧財產權的質疑；
（3）減少運營模式引發的安全顧慮
從技術上講，為了更好地提供全球服務，BAT在全球都部署或租用了資料中心，並採用雲端計算、大資料探勘、商業智慧等技術，提高運管水平。而包含客戶資訊在內的數字資產，受到越來越多的國家和區域組織的高度關注，特別是美國和歐盟地區，德國電信客戶資訊洩露事件，曾在歐盟引起軒然大波。基於資訊保安、隱私保護的考慮，除了利用更強的安全技術外，歐盟要求數字資產必須儲存在歐盟內部，個別國家甚至要求本國的數字資產物理上必須在本國境內，並已經開始立法。但包括小米在內，國內網際網路企業的客戶資訊等核心資料、運營主體幾乎全部都在中國，這引起了很多國家的顧慮。因此，BAT要擴充海外市場，其雲端計算的基礎設施規劃和建設、資訊保安策略與隱私保護技術必須更適應全球化的要求。產品的國際版本和國內版本需要區別開來，資料中心進行物理和地理位置的隔離。如微信的國際版與微信中國版有所區別，與國內版使用的不是一個伺服器，維護團隊也有所區別。
從非技術的層面看，BAT配合管制政策進行的內容過濾、輿情監控、客戶監測等，勢必會引起外界質疑，影響其全球形象和市場擴充。Google在中國的管制表現受到美國國會的聽證，成為Google放棄中國市場的原因之一。BAT除了遵守當地法律，品牌和高層政商關係的建立是必須面對的課題。
“國際化”對於網際網路企業乃至整個高階服務業來說，夢幻與沉重總是相伴隨行。飛速發展的網際網路技術和開放的商業模式，正在瓦解傳統的疆界，“運營全球化”、“平臺開放化”、“產品差異化”和“服務本土化”是不可逆轉的趨勢。2015年註定是不平常的一年，騰訊股價下跌、百度股價大跌、阿里巴巴股價更跌破發行價，網際網路新貴的國際化任重道遠！
作者：蘭濤，走出去服務港特約顧問。
來源：走出去服務港（微訊號：SH_GO_Global）