頂級諮詢公司品牌與核心價值研究 DinK 發表於2016-03-17
長久以來一直是令企業管理者和商業人士非常著迷的概念。它是如此神祕，卻可以一種奇妙的方式連線藝術與商業，既像無源之水無本之木一樣令人難以捉摸，又像鑽石一樣光彩奪目價值讓人難以估量。
對於諮詢公司而言，品牌更是至關重要，因為諮詢服務本身價值主張異常複雜、效果實現也依賴多重條件、付出代價更是相當高昂。所以，如果說諮詢公司生存的基礎源於客戶的信任。那麼品牌則是這一信任的最為關鍵的載體。
不過，諮詢公司們的品牌卻與我們日常所知的品牌有所不同，一般意義下的品牌，實際上指的是產品品牌（Product brand），它源於對外部市場的深刻理解，對不同群體訴求的準確把握和對品牌理念的精確傳播，雖然難以掌握，但尚且有章可循。而對於諮詢公司的而言，真正發揮價值的卻是公司品牌（Corporate brand），它作為產品品牌的母體，源於每一個公司的生命之中，展現在每一個關聯主體之下，卻渾然天成，無法刻意塑 造 。而由於諮詢公司專注於提供專業服務，沒有有形的產品，因此無法通過產品品牌主動地構建影響力，而只能依賴公司品牌緩慢地延伸影響、建立信任和鑄造價值。這才是諮詢公司建立自身品牌的真正難題。
為了破解這個難題，就需要更深刻的理解什麼是公司品牌。公司品牌不僅面對客戶，更要面對包括自身成員、合作伙伴，投資機構、新聞媒體，甚至政府機構等更為廣泛的主體，所以公司品牌是更多元的主體對公司內在一致性所形成的感受。而這種一致性感受的形成，則來自於公司成員在漫長的發展歷史中所形成的獨特而一致的行為方式和溝通模式。從更深層次來看，這些溝通模式、行為方式，則源於公司創始人和領導者以自身的視野和意志，為證明和堅持自身存在意義所構建的核心價值的之中。 而這個核心價值正是頂級諮詢公司們心中那顆光彩奪目的鑽石，它緩慢的形成於公司成長的過程之中，不受時間和外部環境的影響而歷久彌新，並最終從功能、情感和象徵意義上定義了一個頂級諮詢公司品牌的真正核心。
頂級諮詢公司們，雖然成員遍及全球、人種和語言差異巨大，但是扁平的組織結構、緊密的專案合作和嚴格的內部管理，卻能使公司的核心價值得到最有效的傳承，並通過對外界的高效傳播，形成各自清晰而強大的公司品牌。不過由於頂級諮詢公司創始人們追求迥異，公司發展所處環境也千差萬別，加之頂級諮詢公司們在塑造自身核心價值的過程之中的所產生的激烈競爭，最終拉開了一場前所未有的核心價值之戰的序幕。
二十世紀初的美國，剛剛步入現代資本主義，經濟發展勢如破竹。而泰勒主義的盛行，更使得當時美國經濟的中流砥柱——大家族企業和大型工業集團的擴張如虎添翼。但與實體經濟的高速發展相比，當時的諮詢行業則處於萌芽階段，業內僅有屈指可數的幾家先行者。 而由芝加哥大學會計學教授麥肯錫創立的麥肯錫公司便是少數先行者之一，公司最初憑藉麥肯錫先生在財務會計方面的專業知識和經驗為企業客戶提供服務，而隨著美國企業規模的迅速擴張，深入企業內部的麥肯錫公司敏銳地感受到，低效落後的官僚式組織是阻礙美國企業快速發展和多元化的關鍵。因此公司開始向組織專家的方向轉變，並以此為基礎，成功確立了自身在市場上最初的優勢地位。
二戰之後，隨著美國一躍成為了超級大國，新興技術開始推動美國企業向現代化方向發展，美國諮詢業也隨之開始迅速膨脹，諮詢公司的數量從100家擴充套件至400家，遠超美國經濟的增長。不過即便如此，客戶對諮詢顧問也並未形成真正的認可。雖然同樣依賴專業性，但與律師與醫生相比，諮詢顧問卻需要反覆證明自身存在的價值。同樣由於缺乏認同和尊重，雖然已經發展多年並擁有豐富經驗，但麥肯錫公司在推動組織管理專案上仍然非常被動。因此麥肯錫必須創造一個支點，使得它能夠建立一個吸引優秀人才、獲得客戶尊重、確保服務價值的機制。而在當時公司的領導者，並且有過律師經歷的馬文來看，打造像律師那樣的專業性，正是諮詢顧問獲得尊重關鍵所在，而解決這個問題核心則必須在諮詢公司和諮詢顧問當中建立真正的專業精神。
但是，在諮詢公司建立專業精神絕非易事，因此馬文•鮑爾將他全部的職業生涯以及退休之後的生活都貢獻於公司專業工作方式的建立之中，並畢生踐行。由於馬文的堅持，麥肯錫公司不斷將專業價值的理念轉換成明確的工作規則與標準，並不斷重複和強化，最終形成了對整個公司的嚴格要求。而正是堅持在專案前期對客戶企業進行獨立診斷、拒絕與心存遲疑的客戶進行合作、在全球範圍內為客戶搭建最匹配的專案團隊和資源，等等這些難以盡述的苛刻要求，才打造了麥肯錫公司今天獨特的專業價值體系。
儘管此後不斷面臨專業知識要求提升、需求重心由組織轉向戰略，以及競爭對手推出創新理念等各種衝擊，麥肯錫公司在核心價值上從未做出任何的妥協，而是不斷深化服務客戶的方式，持續為專業精神注入新的價值。麥肯錫的顧問們信奉公司的原則、全力為客戶服務並堅持獨立思考，最終使得麥肯錫公司最終成為了一個與眾不同、獨一無二的精英俱樂部。
時間到了上世紀60年代初，受益於美國經濟的高速發展和國內、國際市場的需求全面膨脹。幾乎所有美國企業都在關注實現增長，他們急於延伸組織、擴大銷售、強化管控和提升影響，而少有企業關注於來自外部甚至其他國家的競爭。 但到了70年代初期，這一市場形勢發生了深刻的變化，隨著戰後日本的崛起，有著更高效率、更低價格、更好產品，並以出口為導向的日本企業的開始大舉進攻美國，這一潮流幾乎令所有當時的美國領先企業措手不及。他們難以理解市場環境的巨大變化和日本企業競爭力迅速提升的原因，更不可能從自身過往的成功中找到致勝的關鍵。
而當時同樣出身於大企業，卻醉心於鑽研商業現象和問題的布魯斯•亨德森，卻早已發現這種高速增長所存在的問題。不過由於當時的諮詢行業已經是巨頭林立，而且幾乎所有大型的諮詢公司都將力量集中於組織的重建與效率的提升。作為一個初創企業，波士頓諮詢卻沒有足夠的經驗積累來參與競爭。但作為至始至終都對商業理論非常著迷的布魯斯•亨德森，在他看來 美國企業要想在競爭中保持優勢，就必須專注於自身擅長的領域以實現更有效地增長，而為了實現這種更有效地增長，美國企業就不能只關注於組織層面的調整，而應該在更高層面上重新定義企業的發展目標，並通過一系列有序的行動達成這一目標，從而實現對競爭對手的超越，這就是戰略理念最初的原型。
戰略的理念的提出，不僅幫助當時的美國企業找到了與日本企業競爭的方式，也使得波士頓諮詢在諮詢行業開闢了全新的市場，並讓整個世界首次認識到了商業理念的實際價值。由於對商業理念的執著，布魯斯•亨德森在波士頓諮詢建立初期甚至僱傭了很多大學教授，並針對當時美國企業所面臨的降低生產成本和有效管理業務多元化這兩個關鍵問題，在商業理論領域展開了近乎不計成本的研究和探索，並最終給出了這兩個問題的量化答案，這就是我們今天所知道的經驗曲線和波士頓矩陣。並奠定了波士頓諮詢在國際諮詢行業的地位。
得益於創新商業理論對整個企業界的影響和所產生的實際價值，直至今日，波士頓諮詢在地理市場、行業領域和業務規模方面都有了巨大的發展。而重視理念創造和價值實現更成為了波士頓諮詢的傳統，波士頓諮詢先後建立的BCG Fellows Program和布魯斯•亨德森智庫，就是從公司最高層面進行研究和推動創新理念的產生，而在基礎層面，波士頓諮詢顧問們對探索理念所產生的好奇心，也從布魯斯•亨德森時代就一直不斷傳承，通過這種對商業領域根本性問題的發現和解答，波士頓諮詢給出了眾多創新性的建議和方法論，並通過不斷地挖掘、深化和實踐這些方法論形成了人所共知的學院派風格。
由於布魯斯•亨德森一直醉心於《物種起源》等著作對企業競爭戰略的啟示，他曾一度將波士頓諮詢分為紅、綠、藍三個小組獨立運作，並通過小組之間善意的競爭來實現公司整體業務的成長。這項實驗雖然在很大程度上推動的了波士頓諮詢的業務發展，卻孕育了波士頓諮詢未來競爭對手貝恩公司的雛形，而貝恩公司的創始人比爾•貝恩，正是在這場競賽上屢獲佳績的藍色小組的負責人。與多數頂級諮詢公司的創始人不同，比爾•貝恩並不具備典型的諮詢顧問所擁有的工程學位和MBA背景。但他在職業生涯初期，為範德堡大學募集資金的成功經歷，卻體現出了他與企業高層管理者交流中如魚得水，極具銷售天賦的一面，而募集資金的壓力也使得他對自己努力的結果，有著其他人所沒有的關注。
而在70年代中期，美國諮詢行業正存在一些像專案週期較短、服務客戶分散、不跟進實施也不注重結果等這樣非常典型的問題。因此客戶在很多情況下，很難落實諮詢公司的建議，更難確定是否真的通過專案獲得了實際收益。在比爾•貝恩看來，以結果為導向，專注於少數客戶，開展更長週期和更為深度的服務，並且以客戶股價與行業平均水平的對比來檢驗服務效果，才是對客戶更有意義的服務方式。比爾•貝恩把這一做法稱為關係型諮詢 ，這在當時的諮詢行業看起來非常異想天開，但在比爾•貝恩帶領藍色團隊的主要成員建立貝恩公司的時候，卻得到了當時深陷股價泥潭的不少大型企業熱烈追捧。
到了八十年代中期，僅僅圍繞著15-20家大型集團企業客戶，貝恩公司的業務就實現了迅猛的增長。而更少的客戶意味著合夥人可以大量減少營銷時間，從而可以更多投入在專案當中，幫助客戶創造價值。這種深度投入的確為客戶帶來了實際的效果，以至於從1983年開始，貝恩公司就已經有足夠自信，通過展現所服務過的企業在股價上的強勁增長，來證明其結果導向式服務的正確性。 而同期創立的獨立於貝恩諮詢的貝恩資本，則以貝恩諮詢合夥人及其他投資者出資為基礎，藉助貝恩諮詢的服務幫助提升客戶股價表現，並進一步推動企業上市或轉售，使得貝恩結果導向型業務模式發展到了一個全新的高度。
而對於貝恩公司的專案團隊而言，與少數客戶的深度合作，有時意味著超過有50人的顧問團隊駐紮在客戶公司，為客戶進行超過兩年以上的長週期的服務。而這種深度的投入，在很多情況下使得顧問之間和顧問與客戶之間已經融為一體，以至於顧問們有時候所展現出來的對客戶的忠誠度甚至超過對貝恩公司本身。而這種為了實現明確結果，而捲起袖管和充滿激情和客戶一起投入戰鬥的風格也成為了貝恩人在諮詢行業的典型形象。
當然在諮詢行業，因為意見相左而各立門戶也並不罕見。與馬文帶領麥肯錫公司堅持以專業精神為核心，服務於CEO而不介入專案運營相反。科爾尼公司的創始人安德魯•科爾尼先生，這位老麥肯錫公司曾經的第一個合夥人，卻堅信深入企業內部與一線員工深入交流，通過有經驗的專家為客戶提供正確的建議，並有效推進建議的實施，才能為客戶帶來最大的價值。 這一堅持不僅與科爾尼先生平易近人的性格和其在大型企業多年的工作背景密切相關，更來自於科爾尼先生對芝加哥，這個美國的製造業中心龐大市場潛力的深刻判斷。
同樣與麥肯錫大量擴充辦公室不同，當時的科爾尼公司則是選擇聚焦資源深度服務客戶，以至於公司在成立的最初的十多年裡一直只有芝加哥一個大型辦公室。直到上世紀60年代，隨著美國企業全球化趨勢的興起，科爾尼公司才藉助重建戰後德國的大趨勢，以自身在製造業的優勢，將第二間辦公室設在了德國的工業重鎮杜塞爾多夫。而當德國日趨壯大的工業集團也為諮詢服務的進入鋪平了道路。德國製造型企業對質量和結果的關注，更是與科爾尼公司關注質量重視細節的理念不謀而合，最終使得德國成為了科爾尼國際化擴張的起點。
經歷了八十年代初的經濟震盪，美國企業的管理重心開始向強化內部流程和提升運營效率傾斜，憑藉“專家式的正確建議”和在採購、運營、供應鏈方面專業經驗的厚積薄發，科爾尼在九十年代初所提出的“採購七步法”其後逐漸被70%以上的全球500強企業採用，一舉奠定了科爾尼在戰略採購和運營管理諮詢領域的全球領導地位，並延續至今。而同一時期，計算機和資訊產業的蓬勃發展也催生了商業流程再造的資訊化服務浪潮。面對IT專業能力的不足和基礎設施的缺乏，科爾尼被渴望進入諮詢業的IT服務巨人EDS收購，形成了能力與資本的互補。而EDS初期的放手經營，更使得科爾尼獲得了史無前例的發展，但卻掩蓋了EDS對效益的追求和科爾尼對正確性的堅持這一文化上的深刻衝突。
2000年隨著網際網路泡沫的破滅，EDS的業務深陷泥沼，科爾尼也未能倖免。為應對困境，EDS著手以企業化方式改造科爾尼，這使得兩家公司在文化上的衝突最終走向危險邊緣。在大量顧問離開科爾尼，公司處在分崩離析之際，一向平和、低調而務實的科爾尼人做出一個令人難以想象的選擇，全球177名合夥人不惜損失投入和收入驟減的巨大風險，以大量的個人投資聯名發起對公司的回購，以壯士斷腕的勇氣奪回了公司的控制權。 而2006年再度獨立的科爾尼公司，憑著安德魯•科爾尼時代對顧問建議正確性和實施能力的執著追求，更是以超過50%的增長率使得公司得以涅槃重生。
相比美國諮詢市場的風雲變幻，同時期的德國諮詢市場的發展卻顯得波瀾不驚。與現在的中國非常類似，對於諮詢這個舶來品，德國企業當時也非常懷疑甚至牴觸，因為從文化層面來看，德國人更相信行業專家和經驗積累，而不認為對既有資料的分析和所謂的諮詢專業技能就能夠解決企業的具體問題。但這一時代，隨著美國支援德國戰後重建而進入德國的美系諮詢公司，卻對推動市場發展的起到了關鍵性的作用，並最終推動德國成為了全球第二大諮詢市場，不過他們的日趨強大卻給德國本土諮詢業的發展製造了巨大的困難。
而經歷過二戰艱難時代羅蘭•貝格，在學生時代就是一個創業者，他所經營的洗衣店很早就成為了家庭的經濟支柱。而早年在美系諮詢公司的工作經驗更使得他看到了德國諮詢市場的巨大潛力。隨著1967年德國首次生產過剩危機的爆發，羅蘭•貝格抓住時機創立了自己的諮詢公司，並通過專注於營銷領域與美系公司展開競爭。創業初期，羅蘭•貝格在為一家旅遊公司提供營銷策略設計之後，大膽建議並推動了其與另外三家旅遊公司合併，而這一策略的實施最終使得合併後的TUI集團成為現在全球最大旅遊業集團之一。藉助於這種創業時代的企業家精神和市場敏感度，羅蘭貝格公司在德國市場開始聲名鵲起，並在美系公司強大的競爭壓力中頑強的成長起來。
1990年後，隨著兩德合併，德國掀起了對8500家東德國有企業的私有化浪潮，這也給德國的諮詢業帶來了前所未有的機遇，羅蘭貝格公司也是在這一時期抓住機遇全力強化企業重組業務，並在這段時間內實現了對近1000家德國大中小型國有企業的私有化轉型，為推動兩德合併和德國經濟的全面發展做出了重大貢獻。而隨著國內業務的迅猛增長以及冷戰時代的過去，羅蘭貝格公司的國際化步伐開始加快，首先是佈局中東歐，然後是遠東，最後是西歐成熟市場，這一相對激進的發展策略，使得它在1990年代末的諮詢公司併購浪潮中佔得先機，並最終確立了自身作為源於歐洲的諮詢公司在國際市場中的優勢地位。
而1995年進入中國市場以來，羅蘭貝格公司所秉承的企業家精神更是與中國本土企業勇往直前的作風形成了完美的結合。憑著德國特有的精益求精的態度，羅蘭貝格公司在中國的本土化發展獲得了前所未有的成功。企業家精神不僅已經成為了這家德國諮詢公司與中國企業家溝通的紐帶，也成為了推動羅蘭貝格公司自身不斷髮展的關鍵力量。 時至今日，年近8旬的羅蘭•貝格先生仍然輾轉奔波於世界各地，並且每年兩次來到中國為政界和商業提供建議，這種創業者心態和企業家精神，也成為了羅蘭貝格公司給世界留下的經典符號。
回顧每一個頂級諮詢公司伴隨著市場變遷而潮起潮落的發展歷史，我們都能發現一個產生、鞏固、發展和完善其自身核心價值的過程。而在這一核心價值漫長的形成過程中，頂級諮詢公司們的願景、目標和經歷又是如此不同，甚至充滿對立，卻形成他們個性鮮明的特點，並使得他們都找到了各自在市場中存在的意義。 也正是因為他們對各自不同的核心價值的塑造與堅持，才寫就了他們各自獨特的公司品牌。並最終形成了今天這個色彩斑斕的諮詢世界。
不過諮詢世界雖然色彩斑斕，卻難以稱得上穩定。作為服務於企業、政府等機構客戶的行業，諮詢行業的發展與產業波動甚至經濟波動密切相連。 從美國1929年的經濟大蕭條，到1950年戰後日本和德國的陸續崛起，再到1990年美蘇爭霸、冷戰時代的結束，和新世紀之後發展中國家經濟的騰飛。每一次市場的風起雲湧，每一次經濟格局的重大變化，都對諮詢行業形成了深刻而長遠的影響。
而2008年的金融危機，更是對諮詢業形成了前所未有的衝擊，兩家在國際上享有盛譽的大型諮詢公司被收購，並且改換了品牌。甚至還有更多的全球領先諮詢公司也被拉到了收購的談判桌上，使得諮詢行業長期以來賴以生存的信任和穩定，在這場突如其來的危機中受到了深刻的打擊。
人們都在質疑，諮詢行業怎麼了？是否諮詢公司們過往強大的公司品牌和獨特的核心價值，在這個技術噴發、金融湧動的全新時代失去了意義？是否現在的企業已經掌握足夠的資訊和能力，具備了替代諮詢公司的可能？是否新的更有吸引力的金融、網際網路企業的出現，已經嚴重影響了諮詢公司獲取最優秀人才，並動搖了諮詢公司存在的基礎。
而從諮詢公司這一端的答案則是，無論是2001年安然破產案對整個諮詢行業格局的衝擊，還是.com泡沫破滅對高科技領域所帶來的影響，直到最近的這次全球金融危機，面對這些影響，可以發現雖然諮詢行業的格局變化巨大，領先者此起彼伏，但是就諮詢行業本身而言，卻總能從危機中獲得強大的生命力，實現新一輪而成長。
或許這與諮詢公司誕生的原因有關，諮詢公司的存在就是為了幫助企業和組織解決問題，所以問題的出現，似乎對於諮詢行業而言從來都不是一種打擊而更多是一種契機。而問題的關鍵在於，諮詢公司尤其是那些頂級諮詢公司，作為一個有著強大生命力和適應性的不同一般企業的組織，他們自身到底要如何應對這個新時代所帶來的變革。
事實上麥肯錫早在2007年就推出了以Mckinsey Solution為產品品牌的解決方案服務 ，為那些不需要完全定製解決方案的企業，提供基於資料和成熟方法論的半定製化服務。通過將McKinsey Solution作為產品品牌母體，以麥肯錫的知識積累和專業精神為基礎，公司從組織、市場、營銷、數字化等多方向進行延伸，設計了多個解決方案產品，而這些產品正在成為麥肯錫目前增長最快的業務板塊之一。
波士頓諮詢則在2013年迎來其50年發展里程碑之時，先後通過自身發展和併購等方式組建了BCG Digital Venture、Bright House等全新子業務品牌 ，其中BCG Digital Venture更是通過組建集合諮詢顧問、設計師、工程師、商業專家和風險投資家的多元化團隊，將其在商業理念方面的創新通過數字化、產品設計、品牌發現、IT基礎架構延伸等方式進行落地，從而實現理念價值的進一步延伸。
羅蘭貝格對這一變革的應對則更為堅決，公司不僅在2015年更換了全新的品牌標誌，還將對經典戰略諮詢的延伸作為未來的發展方向，一方面以企業家精神為核心，將知識與技術和資本相結合，在歐洲推出數字化服務平臺Terra Numerata，為創業者、投資方和技術專家提供全新的合作空間，扛起重振歐洲數字化事業的大旗。另一方面則藉助德國在製造業的深厚基礎，全力實踐工業4.0，推動歐洲乃至全球的製造業數字化轉型。
科爾尼公司和貝恩公司則分別以運營優勢和結果導向為基礎，在數字化方向上全面走向縱深。科爾尼憑藉自身在戰略採購及運營領域的深厚優勢，在2010年將原來的採購解決方案部升級為採購與分析解決方案部， 並以軟體與諮詢服務結合的方式將採購領域諮詢服務帶入了大資料時代。貝恩則整合公司多個行業和職能領域資源，構建了全新的貝恩數字化部門 ，為客戶提供基於產品化方案的諮詢服務，以滿足全球日益增長數字化轉型需求。
就在人們還在討論諮詢公司能否適應市場的變革，甚至在這個顛覆動盪的VUCA時代是否還有存在的意義之時，從以上的事實來看，諮詢公司們已然悄無聲息的開始了自身的轉型之路。而以慎思行從權威渠道所獲得的資料來看，似乎很難想象，目前全球的諮詢市場業務規模仍然在以4%-5%的速度成長，美國諮詢市場的增速更是高達9-10%。而且很多頂級諮詢公司無論是在美國市場，還是在中國市場都實現了雙位數的增長。
或許哈佛商學院教授克里斯坦森先生關於顛覆諮詢行業的轟動性文章仍在耳畔。事實情況是，而面對網際網路時代看似突如其來的變局，諮詢公司們卻並未顛覆他們所堅持的核心價值 ，只是在通過數字化、產品化和設計的方式顛覆他們過往交付價值的方式，並通過在公司品牌上進行延伸，實現自身核心價值的進一步擴充套件，從而滿足網際網路時代變幻莫測的客戶需求，在另一個輪迴中再次獲得新生。
