艾瑞資料顯示，我國網路購物交易規模從2003年起開始快速增長，2012年達到13040億元，同比增長66.2%。在社會消費品總零售額的佔比達到6.2%。中國網路購物市場從2012年後開始逐漸進入到成熟期。在這之後，B2C佔比在持續增大：2012年，B2C交易佔比在整體網路購物市場交易中達到29.7%，增速95.1%，高於C2C市場的56.4%。B2C的時代已經到來。
平臺式B2C，憑藉其更好的消費體驗、隨著品類的不斷豐富，反超C2C並非不可能。那麼應該如何評價B2C裡面的主要玩家們，並篩選出好的投資標的？亞馬遜是個很好的參照物件，我將分析亞馬遜的財務報表以及其他網路文獻，對其作出系統的分析。
先了解一下亞馬遜的經營策略，以下是一個簡化的圖示:
簡而言之：以低價開啟市場，規模效應得以顯現，一方面能夠減少經營費率、提高運營效率；另一方面，隨著銷售增長，客戶流量也不斷增長，吸引更多商家加入其開放平臺並使用其他服務，與銷售收入相互作用。而經營效率的提高以及其他服務的收入，回頭再支援其低價的策略，形成一個良性的閉環。
至於盈利，套用其創始人貝索斯反覆在各年報中提及的話：當要在盈利和自由現金流最大化當中選一個時，我們將永遠選現金流最大化。而且，與保留盈餘相比，他更重視研發投入。所以我們下面將會看到，如果用盈利的多少來評價亞馬遜，它的確做得不怎麼樣。可是如果以它對科技的改變以及對現金流的把控方面，它還是做得相當不錯的。
此外，亞馬遜很早就已經開展國際的業務，然而其船舶出入境的費用是算在銷售成本上，也就是說會削低毛利幾個百分點。舉個例子，如果其船舶費用不是算在銷售成本上的話，其毛利在2011年能提升5.1%，而配送費用也會相應增加5.1%。
接下來，我們把亞馬遜創始至來的發展分成幾個階段，依據一些主要的財務資料並根據當時所處的階段與環境，作出定量與定性的分析。
1995-1999年，野蠻增長期
主要財務指標：
1.毛利處於最低時期；
2.銷售增長極快；
3.各項費率居高不下；
4.虧損額逐年擴大；
5.資本支出以幾何倍數增加；
6.融資：07年IPO，並融得長期貸款達21億美元；
7.存貨週轉及應付款週轉；
8.經營現金流把控能力。
這段時期的資料表現是很典型的創業初期，反正就是多融資、拼低價、打廣告、瘋狂投資，想辦法燒出一片市場，跟國內沒什麼不一樣。其策略還算是成功的，雖然大幅虧損，但銷售額以極快的速度增長。
1999年是其毛利率最低的一年，但也有17.72%。該年亞馬遜引入新品類，並且大量派送禮品卷，拖低了當年的毛利。再加上滿足假日的需求，致使其船舶費用大增，進一步侵蝕毛利率，也反應了其庫存管理的不足。
我們應該留意到，其經營現金流卻是把握得不錯的。存貨週轉是很快的，遠遠快於其應付款的週期，可見其對庫存是管控有度的，雖然每年的虧損都創新紀錄，但對現金流影響有限。
再有，1999年虧損的7.2億美元中，有2.14億美元虧損是屬於商譽與無形資產攤銷，屬於非經常性的非現金支出，我們應該懷疑它是否有“洗大澡”的嫌疑。
2000-2001年，收縮期
主要財務指標：
1.毛利回覆到23%以上；
2.銷售增長銳減；
3.各項費率逐年降低；
4.虧損於2000年達最高後下降；
5.應付款週期縮短，存貨週轉率提升；
6.經營現金流控制得當；
7.資本支出縮減顯著。
2000年，網際網路泡沫破裂。身處於電子商務行業，而且也與其他網際網路企業一樣沒有盈利記錄，也還沒看到盈利的希望，人們也開始用懷疑的眼光注視著亞馬遜。
網際網路泡沫破裂對其影響是很直接的，消費者不再熱情，供應商也不再對其像以往那樣追捧，應付款週期從1999的最高的110天降到2001年的71天。現金流受限制，市場也不好，不能再高歌猛進了。
市場的突然轉變迫使它進行調整與收縮，銷售增長銳減到2001年只有13.05%；控制費用支出，各項費率逐步下降；於2000年達最高虧損14.11億美元后下降；資本支出大幅消減，現金流並沒有惡化。
總的來說，這兩年的調整效果還是不錯的。其中各項費率的減少效果明顯，尤其是在2001年，銷售增長了13.05%，營運費用卻從9.98億減少到8.48億。
值得注意的是，1999-2001虧損額的波動還是蠻大的，分別是7.19億、14.11億與5.67億美元。可是如果再深入分析一點，我們就能發現其中很多為非現金支出的非經常性損益。而扣除非經常性損益後，分別為虧損4.2億、5.85億與1.74億億美元，也在逐步降低。也應該看到其經營現金流並沒有惡化，表明其經營能力並非像其表面看起來那麼糟糕。
更值得深思的是，2000年一年間，亞馬遜的股價跌去80%，從現在回頭看，那該是多好的投資機會。只是在當時那樣的市場氣氛，真的還敢投資一家盈利前景未明，有著鉅額虧損以及從技術上說已經破產了（2000年資不抵債）的網際網路公司嗎？投資，不只是一門技術，更是一門藝術。
2002年及以後，穩健發展
主要財務指標：
1.毛利率呈現下降趨勢；
2.銷售額在9年間以年複利32%的速度增長；
3.除內容與研發以外，其它費率呈下降趨勢；
4.02年虧損減少，03年實現盈利且再無虧損；
5.應付款週期延長，存貨週轉率降低；
6.經營現金流能力逐年增強，且遠好於所報告的盈利能力；
7.資本支出05年起重拾升軌；
8.自由現金流逐年增加。
2002年算是里程碑式的一年，因為隨著網際網路泡沫的陰霾漸漸散去，市場回暖，亞馬遜從這一年開始，息稅前利潤與自由現金流都轉負為正，並正式進入持續盈利的軌道。
進入到這一時期，亞馬遜以低價為核心形成一種良性的迴圈：
以低毛利開始，用低價促進銷售。銷量提升了，一方面產生規模效應，降低每單交易的邊際成本；另一方面，隨著銷量的提升，還有使用者流量的提升，再以使用者流量吸引第三方商家加入其開放平臺，擴充套件品類，這樣反過來又能提升銷量。最後又能用提升經營效率節省下來的錢與收到的其他收入支援其低毛利。所以，我們就能看到其毛利與各項費率降低，銷售穩定增長。
至於盈利，由於其創始人及CEO更傾向於開發與投資新技術，所以研發費用佔比較大，而盈利卻不太穩定。然而相較到盈利，更穩定且更重要的是其經營現金流。
其經營現金流入增長是很穩定的，而且還超過盈利數字很多很多。尤其是從09年起，由於對供應鏈的把握能力加強了，其應付款週期再次延長到100天以上，雖然存貨週轉率下降了，可是其經營現金流整整提升了100%。這麼強大的現金流，就連投資也無法完全消化，致使其自由現金流也不斷升高。多餘的現金，自然是先去還債了，所以這期間的長期債務呈下降趨勢，隨之下降的是其利息費用。
現在亞馬遜的股價受很大的爭議，認為它的市盈率太高了。如果以經營現金流來衡量而不是以盈利水平來衡量的話，我想大家會覺得已經沒那麼高了。畢竟，現金流的確是比盈利重要太多了。
定性分析
亞馬遜成長至今，已經不僅僅是個電子零售商了。它開放平臺，融入到C2C中，再為第三方賣家提供FBA（Fulfillment by Amazon，亞馬遜提供的代發貨業務）等服務；它還賣平板閱讀器Kindle，然後繞過報社直接與作者簽約，然後再把作品釋出在自己的Kindle上，再賣內容；它還提供AWS（雲端計算）
通過閱讀報表看其創始人兼CEO是怎麼說、怎麼做的，也能對亞馬遜有更深入的瞭解。尤其是1997年的年報，那的確是他的行為準則。我從裡面摘抄了一些內容：
一切都為了長遠的發展
1.我們會堅持不懈地專注於客戶體驗。
2.我們會持續地為取得長遠的市場領導地位而投資，絕對不會為了短期的利益或者為了迎合華爾街的反應而投資。
3.當我們覺得有把握能取得行業領先地位的時候，我們會作出大膽而不是謹慎的投資。
4.當在面臨是盈利還是自由現金流最大化的選擇時，我們將永遠選擇現金流最大化。
至少在我一直關注亞馬遜以來，他們的確是這樣做的，而且還做得不錯。
通過分析，我們可以發現：
1.亞馬遜的毛利與運營成本都不如我們想象中的那麼低。亞馬遜的營運策略是以低價為核心的，可其毛利一直穩定在22%以上，最低時也有17.72%，與國內不到10%的毛利相比，算是很高；對於運營成本，就算是除去研發費用，也一直穩定在12%左右，其中最大的成本——配送費用也穩定在8.5%左右，而且是已經達到480億美元的體量，穩定發展了10年所降下來的費率。相信12%的基本運營費率已經趨於穩定，很難再有大的變化。
參考資料：2011年，蘇寧電器毛利18.94%，運營費率12%；京東毛利約6%，運營費率約11%（對外稱配送及倉儲費率為6.6%，很值得懷疑）。
2.不以物流為競爭優勢，亞馬遜已經轉向技術驅動。主要表現為投入研發出Kindle(電子閱讀器)，以及其相關業務：繞過傳統的出版商，直接與作者簽約取得發行權，然後以Kindle作為平臺出版差出售電子書，搭建起類似蘋果iTunes的生態。這種技術驅動更能提供更好的客戶體驗以及客戶的粘性。如：使用者購買Kindle後，以後都會在Kindle上進行閱讀以及消費了。
3.現金流比盈利更為重要。這一條是強調得再多也不為過的，畢竟只要有健康的現金流，沒有盈利也可以活下來。但一旦沒有了健康的現金流，盈利再多也得倒閉。而且盈利具有很大的“自由排程空間”，現金流的操作空間相比較少。通過現金流，我們還可以揭露企業到底是誇大盈利，還是減少盈利。對於亞馬遜，是傾向於盈利最小化以實在現金流最大化的，所以以自由現金流來衡量它更具參考意義。
4.就算是電商，也不能長期持續地爆發性增長。亞馬遜也只在最開始的幾年呈現爆發性的增長，可是從2000年開始增速就降下來了。不可否認當時是受網際網路泡沫破裂的影響，但相信最重要的原因是其體量已經到一定程度。可是憑心而論，以年複利32%的速度增長，還是很可觀的。
via：huxiu