手把手教你繪製業務流程圖

本文會包含幾塊內容：

1. 什麼是流程圖？流程圖和其他圖表（如線框圖，概念圖，架構圖，用例圖）有什麼不同？
2. 為什麼需要流程圖？
3. 流程圖的分類？
4. 如何繪製流程圖？
5. 流程圖繪製工具

第一部分：什麼是流程圖？

1. 定義

瞭解一個事情，我習慣從它的定義開始。

我們因為厭惡十年教育，厭惡背各種定理和定義，所以我發現生活中和工作中很多人都很討厭給一個事情下定義以及去參考定義。所以你會發現很多人在一起爭吵得不可開交，仔細去聽，原來是雞同鴨講，根本不在一個頻道上。對於一個事情的描述，沒有一個共同的語言，沒有所謂的術語。有定義很好辦，你們共同引用一個定義，發現定義有問題，OK，去補充這個定義，並擴充套件到更多的人群。當然，任何事情過猶不及，我們相互提醒吧。

那什麼是流程圖呢？說文解字是一種瞭解定義的好方法。流程圖=流程+圖，如下圖：

圖2：流程圖的定義

流程：Flow,是指特定主體為了滿足特定需求而進行的有特定邏輯關係的一系列操作過程，流程是自然而然就存在的。但是它可以不規範，可以不固定，可以充滿問題。所以就會造成看似沒有流程。前不久，團隊每個人對接一個業務團隊去調研流程，反饋給我的流程有一些缺失。詢問時，負責人反饋給我的答覆是：這一塊業務他們沒有流程。其實嚴格意義上講，業務已經開展，不可能沒有流程，只是說沒有固定的流程或者你調研的物件也講不清楚。

圖：Chart 或者 Diagram, 是將基本固化有一定規律的流程進行顯性化和書面化，從而有利於傳播與沉澱、流程重組參考。

從定義可以看出，只要有事情和任務，流程就會有，但是並不是所有的流程都適合用流程圖的方式去表現，適合用流程圖去表現的流程是一定程度固定的有規律可循的，流程中的關鍵環節不會朝令夕改的。

2. 流程圖與其他圖表的對比

工作中我們還用到或聽到很多其他型別的圖表，比如互動設計師們經常說的線框圖(Wireframes)，資訊架構圖或站點地圖(Site Map)，，開發工程師們經常說的用例圖(Use Case)或E-R圖。這些不同的圖表要表達的內容有何種差異呢？簡單做個對比，如圖：

圖3：流程圖VS其他常用圖表

如果要串到某一個專案來說，可以理解成：

用例圖（Use Case）：

表現了一個角色在系統裡要完成的活動是什麼，比如使用者這個角色與ATM取款機的互動過程中，使用者需要完成的活動有存錢，取錢，查詢等。而存錢這個活動再可以進一步細分為插卡，輸入密碼，輸入金額，ATM吐鈔，使用者收款，退卡等活動。用例圖可以不考慮使用者動作的前後次序，而僅僅提取一些關鍵的動賓短語，對映出系統應該滿足的功能點。常用用例圖的人是產品經理和開發工程師。

流程圖則表示使用者每一個活動的前後次序，比如使用者必須要先插入銀行卡，才能夠輸入密碼，且流程圖必須直接表現出各種異常判斷，比如當密碼錯誤時，出現什麼提示，密碼輸入錯誤超過多少次時，出現什麼提示和動作。常用流程圖的人是產品經理，設計師，或者任何需要講述業務如何運作的人。

資訊架構圖,站點地圖(Site Map)：

表現為了做一個這樣的系統，功能與內容的展現層次是什麼，比如使用者一進去後，歡迎頁面的導航如何設計，是否直接出現取款，存款，查詢，或者還有別的導航？常用資訊架構圖的是設計師。但是常用組織架構圖的是HR。

線框圖（Wireframe）：

將具體每個介面的內容佈局和權重表達出來，且標註出一些互動細節的設計，比如當密碼錯誤後，如何提示下一步動作。常用線框圖的人是設計師。

實體關係圖(E-R圖):

則是資料庫架構的工作，表示一個業務系統或場景中的實體時間的關係，比如儲戶與銀行卡的關係是歸屬1對多，通過開卡事件產生關聯。一般來講，用矩形來表示實體，橢圓標識這個實體的屬性，比如儲戶這個實體的屬性有：姓，名，手機號碼，住址等。而銀行卡的屬性有：開戶行，開戶名稱，銀行卡號等。

以上的這些圖表各自都有領域的專家，我這裡就不班門弄斧了。

那麼流程圖要體現出他的差異定義，要素是什麼？總結出了流程圖的6大要素，希望大家能夠記住，這6個要素可以在以後的文章裡不斷回顧，你也可以拿來判斷你所看到的流程圖是否專業。

圖4：流程圖6大要素

 

• 參與者：誰在這個流程中？可以是系統，可以是個印表機，更多的指什麼角色——一般是有某種工種的人。比如客服同時有小A和小B兩人，但是若他們的工作性質完全一樣，那麼在流程圖裡只需要寫一個客服角色就可以了。
• 活動：做了什麼事，比如點餐，結帳等活動。
• 次序：這些事情發生的前後順序如何，哪個任務是其他任務的前置條件？比如客人不結帳，就不會產生送他優惠卡的活動。
• 輸入：每項活動開始取決於什麼樣的輸入物或資料，比如做飯的師傅開始做菜時，需要拿到具體的點選單。
• 輸出：每項活動結束後，會輸入什麼樣的文件或資料傳遞給下一方，比如師傅做好菜後，如何讓負責傳菜的人知道菜已經做好？
• 標準化：採用一套標準化的符號用以傳遞你的流程圖，從而使受眾更快明白。

關於流程圖的標準化，並不是強制的，事實上，我們見過很多種類的流程圖，只要能夠傳遞明白任務和次序其實已經歸類於流程圖了。如下面的圖：

 

但是若在一個公司的環境下，你的流程圖的受眾又非常多的話，採取標準化的符號會帶來很多交流上的好處，總之你懂的。

第二部分：流程圖的分類？

常見的流程圖有業務流程圖（Transaction Flow）, 頁面流程圖（Page Flow）。

在工作中，作為UED，你可能會發現PD經常談的是業務流程，而作為互動設計師，我們更多產出的是頁面流程圖。頁面流程圖和業務流程圖到底有什麼關係呢？ 先有誰，其次再有誰呢？

先講個故事：假設你的夢想是開個中高檔的全國連鎖餐館，那麼首先你想到的應該不是如何去選址，而是將為何要開連鎖餐館這件事情，以及你的定位，核心競爭力想清楚。是快餐，還是點餐，是連鎖還是加盟？定位於社群還是繁華商圈？是川菜還是江浙海鮮？是面向中老年還是年輕人？是家庭主題還是動漫主題？競爭對手是誰？需要什麼樣的投資？可能的風險是什麼？這些都想清楚了，問題都有答案了，所謂戰略層要清晰了吧。然後假設你現在分析來分析去，與主要投資方決定了一個方向：面向年輕人的時尚動漫茶餐廳，連鎖，但是先在杭州開始第一家，選址定位於年輕人約會，掃街的地域，比如風景區，著名商圈，電影院旁…………等等等等，那麼接下來呢？

接下來就是想辦法讓這些實現吧？那麼需要做什麼事情呢？選址？拉投資？搞裝修？選餐飲選單？僱傭員工？每一步怎麼去做，時間點是什麼？等等的任務拆解以及計劃，就需要到戰術層了。

這些事情的執行，總是需要請人的吧？先是核心團隊分工去部署各項建設任務，當餐廳開設起來後，就需要組織穩定的運營團隊，如服務、衛生、廚房、採購、人事等等，廚房裡面還得分工，白案，熱菜，冷菜等等吧？每個部門需要設定管理層以及彙報關係吧？所以你的組織結構就誕生了。

那具體每種角色是如何順暢合作完成日常穩定的以及突發的各項任務呢？比如，當顧客上門時，誰去引導客人入座，誰去點菜，怎麼將點菜的訊息迅速傳遞到廚房，並分發到酒水間、冷菜間、熱菜間？並保證客人儘快能夠吃到所點的菜？你必須要考慮各種人員的協作流程，優化效率，所以業務流程就出現了。

人肉運營了一段時間，沒有藉助任何點餐系統，你發現也還可以。客人點菜時，服務員手抄寫下客人的要求，因為有影印紙，所以服務員能夠將副本送入廚房，同時寫下餐桌號碼。廚房規模較小，負責分配任務的員工看下選單，分別往冷菜處的黑板上寫下需要他們處理的，以及跑到熱菜區的黑板上寫下待處理的菜品，以及去酒水間報下品名即可。可是隨著經營的擴大，以上的人肉方式出現了很多問題，首先，手抄效率太低，顧客頻繁換菜，響應來不及，手抄出錯，導致經常報錯菜。廚房很混亂，不得不多招了幾個人專門跑堂。而一旦顧客要加菜，撤菜就更麻煩了，需要找出他們當時點的菜，再進行人工的批註和修改，同時要修改廚房後端的各個黑板……

所以你們想要開發一套智慧系統，取代很多人肉工作，你們請了系統開發團隊，他們經過評估，判斷從點菜開始，一直到傳菜都可以用系統解決。手持終端，能夠快速傳遞顧客點菜需求到印表機，列印系統能夠根據顧客點菜的型別進行自動的分單列印，所以熱菜間看到自己的熱菜選單，冷菜間看到自己的冷菜選單，而酒水間看到酒店選單。當他們準備完畢後，送出，傳菜員可以根據菜名與列印出來的單據進行傳菜並根據顧客的點菜小票進行核對。這套系統同時必須配備結算系統，將最終確認掉的選單及消費價格傳遞到結算前臺，收銀員能夠快速進行操作。

這套系統最終是需要展現出來的，那麼手持終端的介面如何設計？服務員能夠用更少的點選完成一個菜的點餐嗎？結算中心的介面如何設計？

通過以上的故事，是不是更明白從戰略、戰術、業務流程圖到頁面流程圖的關係了？總結下：

1. 先是有一個業務需求和業務目標，也即我們的願景是什麼？（戰略）
2. 然後就誕生了我們需要分解出什麼樣的任務，如何執行戰術？（戰術）
3. 然後就誕生了需要架構什麼部門，崗位去分工協作？（組織架構）
4. 然後就誕生了不同的部門在協作完成某件任務時的業務流程？（業務流程）
5. 業務流程基本穩定後，往往會考慮優化效率，所以會誕生出系統來支援流程，減少人肉環節，促進資料採集（系統願景）
6. 為了設計這個系統，PD需要思考什麼功能能夠取代某個環節的人肉工作（功能需求，系統流程）
7. 不管是怎麼樣的功能最終都會以介面的方式呈現，設計師們會關注使用者在系統裡的任務流，行為路徑，讓使用者完成任務更加高效愉悅。（頁面流程）(如何繪製頁面流程圖？)

當然，除了業務流程，系統流程，頁面流程，還有資料流程被人關注。

我們平時工作中，還會經常聽人談到泳道圖啊，任務流程圖啊等等概念，究竟是神馬關係呢？

圖5：流程圖的分類

本文著重於上述流程中的“業務流程圖”——並會分享如何繪製泳道圖——也即是PD們最多使用，技術們最多參考，UED們最多看到的流程圖。

本來在第四部分會對泳道圖的圖示以及繪製方法、原則做更詳細的說明，但是看目前的篇幅情況，預計會放到下篇，所以先在這裡簡單說明下吧。

在工作中，我們經常能夠看到兩種業務流程圖，從表現形式來看，一種很好區分，俗稱為“泳道圖”的它，在樣子上也確實像個泳道，可以有橫向的泳道，也會有縱向的泳道。泳道圖在某些文件裡會被稱為“以活動為單位的流程圖”，浮在泳道中的都是一個個活動。

另外一種型別是以部門和崗位為單位的流程圖，下圖中的圓形就代表一個個部門或崗位。矩形代表活動。這種流程圖關注事情如何完成的邏輯，但是在體現各個部門的責任上比較弱。如果是某個崗位的人來看，很難像泳道圖那樣一眼就能看到自己部門的職責和任務。所以現在用得比較少。

 

再回過頭來說泳道圖，泳道圖有幾個關鍵點：兩大維度，活動流轉，流程要素。我們會在以後詳解。

第三部分：為什麼需要業務流程圖？

流程圖可以提供一種簡單扼要的“縮略俯瞰圖”，幫助觀眾快速瞭解業務如何運轉。它包含了幾個關鍵詞：誰，什麼時候，在什麼條件下，做了什麼事情，輸入什麼，輸出什麼，輸出給誰……

與系統流程不同，業務流程更關注於業務本身如何運作，講的是業務故事，包含的是業務規則。而系統流程則是滿足業務流程，實現部分流程或全部流程的資訊化和系統化。

所以業務流程是所有環節的前置條件——軟體需求分析，資訊系統建設也會先進行業務流程的梳理。

下面表現了業務流程圖是如何在三個主要場景中發揮作用的：

1. 員工培訓

圖6：流程圖的應用場景之一：培訓

在此場景中：流程圖能夠提供一種快速瞭解業務如何運作的檢視，通過業務流程圖，新員工能夠快速明白業務的最終目標是什麼，中有哪些角色在參與以及他們的職責，以及彼此之間的聯接。

除了培訓新員工，在員工輪崗、調職場景中，員工也需要業務流程圖參考，明白新的工作內容如何開展，以及自己所處的位置，自己的上游是誰，下游是誰，自己需要交付的工作內容是什麼。

2：流程優化與重組

圖7：流程圖的應用場景之二：流程優化

業務流程重組（Business Process Reengineering）的存在可以明確反駁：存在即合理。事實上，存在的業務流程並未是合理的，有可能是參與的多個角色習慣了某種做法，有可能是變革尚未影響到末端的操作，也有可能缺乏對於執行中的業務流程問題的洞察以及強有力的變革推動——因為要推動業務流程變革，不是某個部門的事情，而是需要流程中各個部門的通力配合。

更多時候，業務流程優化是自上而下的，但是老闆們未必對實際運作的業務流程那麼心知肚明，業務流程圖能夠很好去表現這個“運作模型”。通過看業務流程圖，找關鍵節點的人訪問，能夠直接切入：為什麼要這麼做，為什麼不這麼做？從而探索出更深層次的問題，而不是問：你們現在怎麼做？

通過調研，分析業務流程圖，引入更多角色，能夠分析出目前業務流程的問題：缺失，重複，風險，效率等等。從而制定相應的優化方案。

3：資訊化的基礎

圖8：流程圖的應用場景之三：資訊化基礎

正如上文所述的餐館夢想的案例，資訊系統的一項任務就是解放員工的手腳，取代一些重複的人力勞動工作。系統上了之後，不是說業務流程不需要而是經過了一些調整，其中某個參與者變成了系統，或手持裝置，或印表機而已。

那麼在做系統的功能設計和系統流程設計時，是不是必須先要了解目前業務是如何運作的呢？從而更好分析分析，更好說明系統在什麼環節取代了什麼型別的人肉工作？

所以我們看到的PRD往往也會先以業務流程圖開始說明，而敘述一個系統建設的好處時，也可以用以前的業務流程與系統上了之後的業務流程進行對比。根據分析，將願景中的新的業務流程圖背後需要系統的功能點撰寫清楚。

第四部分：如何繪製業務流程圖？

首先繪製業務流程圖本身有沒有流程？一定是有的。在軟體工程學裡聽說一句話叫：萬物皆物件。那麼在流程學裡，萬事皆流程。吃飯難道沒流程嗎？就吃飯的動作而言，就有流程：拿筷子——夾菜——入口——咀嚼——吞嚥。

有不少同學在這一部份很快想會問一個問題：Heidi，請介紹畫流程圖的工具吧？

我個人是工具派，從不否認人工欲善其事，必先利其器的道理。好的工具本身就是一名好的老師，除了技能，也能夠教會我們一些理論與理念，這些理念也是“器”中很重要的一部分。其次才是具體的工具應用技能。所以我並不建議直接跳轉到工具應用。對於初學者而言，筆與紙永遠是最好的入門工具，因為你無需和任何一個陌生的軟體較勁。

那麼，繪製業務流程圖有沒有可遵循的流程呢？我建議可以從下面4步著手。

1. 調研

• 如何快速瞭解業務運作真相？有沒有調研的技巧放送？

2. 梳理與呈現

• 能否快速將調研得到的文字和問題，快速轉化為業務流程圖？
• 業務流程圖的標準圖示是什麼？
• 怎麼評價一個業務流程圖的好與壞？

3. 評審與確認——能否真正讓業務流程圖反映現實中的業務？
4. 歸檔維護——流程不斷變更，業務流程圖如何快速響應？

這些將會在下篇《乾貨教程：如何繪製業務流程圖(二)》詳解。

第五部分：繪製工具？

如果不搞工具研討會的話，這部分比較簡單.

Windows: 線下工具大家常用的就是下面三個：

小的流程圖用用PPT就夠了，完了就匯出圖片或截圖。互動設計師們因為常用axure繪製線框圖，所以也不必為了流程圖去學習新的工具，完全可以用axure的flow控制元件完成簡單的業務流程圖的製作。而PD們則常用微軟的visio。

此外，特別推薦一個軟體：SmartDraw。

我最近的流程圖都是用SmartDraw繪製的，你可以下載一個免費版本體驗下。這個工具不僅僅是為了流程圖而設計的，幾乎上包羅永珍：線框圖，流程圖，E-R圖，UML ,韋恩圖，甚至甘特圖，腦圖……沒有像很多人推薦就是因為他太龐大了，尤其是裡面的模版。大家體驗下：

Mac電腦:
自然要推薦omniGraffle. 繪製出來的任何圖表不知為何總會覺得很美……

當然，這個軟體是可以去www.macx.cn下載免費版的……

但是不管windows還是mac，除了線下的工具，還有更多線上的選擇：

不過貌似我們對線上工具普遍來說都不太放心，是對伺服器，網速，還有對GFW不放心吧。

1. https://cacoo.com/

這個是介面做得最好看的一個工具。我用它來繪製過概念圖（Concept map）。如下圖即是用以上的工具畫的。

2. http://creately.com/

3. www.lucidchart.com

本來寫完上篇，我發現沒有太多必要單純討論這一部分內容，因為對於很多人來講，缺的不是具體的做法，而是做這件事情的意義以及目標性的明確。一旦對這件事情的意義和目標有深刻認同，那自然會產生較大的動力去研究How這個層次的所需方法和技能。時間管理也如此，很多時間管理技巧牛逼的人未必能夠把時間管理做到位，因為內心克服不了強大的拖延症，而克服拖延很多時候是一個心理問題而不是技巧問題……咳咳，這不是在說我自己嗎？

話又扯遠了，扯扯扯回來啊。那麼為何還專門狗尾續貂（恩，原文也不見得是貂，成語有限，暫時湊合吧），又來這麼一篇How的枯燥乏味的文章呢？因為在上篇文章後，Heidi確實在郵件裡收到一些郵件，詢問業務流程圖的具體操作指南——這東西很好，這東西很有用，但是似乎上篇都是講的“真實的道理”，但是具體怎麼做呢？我應該注意什麼呢？……

所以，乾脆也分享一下吧。但在書寫過程中，我發現一個大難題在於收集整理出更生動易懂又典型的案例。不能使用工作中的實際案例，但是短時間又難以找到合適的。所以本人對這部分不太滿意。也希望各位讀到本文的人，能夠提供更多案例分享。

一. 業務流程圖的“烹飪三部曲”

在繪製業務流程圖前，思考如何精美，如何互動，使用什麼工具，都不應該是重點。

真正重點的是將業務流程圖的關鍵要素給蒐集一番。請試圖回答清楚以下幾個問題，否則不要開始繪製流程圖：

1. 整個流程的起始點是什麼？整個流程的終結點是什麼？
2. 在整個流程中，涉及到的角色都是誰？
3. 在整個流程中，都需要做什麼事情？（可是是一個會議，可以是一個任務）
4. 這些會議和任務是可選還是必選的？
5. 分別產出什麼文件？

這有點像一個頭腦風暴，能夠幫助你將所需用到的原材料獲取到，有了這些“米”和“水”，那就不愁去如何烹飪了。

在專案管理中，上個月，我們也試圖給去規範化一個資料產品的設計開發流程。

這是一個資料產品的專案，而我們都不是對此很有經驗的人。所以我們召集到所有相關的角色，組織了一次頭腦風暴及卡片分類法的混合式應用。

讓大家頭腦風暴出自己認為在專案裡必須的節點，如“需求調研”，“需求分析”，“kick off會議”，“PRD撰寫及確認”，“資料評估”，“技術架構”，“DEMO繪製”，“指標演算法定義”，等等。

在頭腦風暴過程中，主持人將這些節點都寫到白板上，等沒有新的節點誕生後，大家一起對節點進行合併歸類。之後呢？

將這些剩餘下來的真正有價值的節點，撰寫到即時貼上，開始進行排序。在排序過程中，可以由一個人先主導，他會按照自己的理解，將各個節點放到按角色排布的泳道中，並設計好先後的順序。在他進行的過程中，其他人不斷進行提問：“這項任務開始前，需要什麼樣的條件？”“這個任務是必須的嗎？”然後一起調整先後順序。直到最終沒有人有任何重大的異議。

之後拍照留念。

然後可整理成電子文件，如project或者excel版本（使用excel做專案管理？）

但是，業務流程圖和上述專案中的流程不太相同的是：

專案中的各種活動節點有更寬泛的可配置性，任務A和任務B是否並行，還是序列，如果專案組成員達成共識，是可以調整，並且多做嘗試的。所以可以用集思廣益的做法去頭腦風暴出一個暫定比較合理的流程。而業務流程圖的梳理，有兩種:

• 一種是基於現實發生的業務流程如實反映。這顯然不是你一個團隊能夠YY的結果。更需要走到現實環境中，去調研，去梳理，去確認。
• 另一種是基於流程優化的方案，當你已經掌握了目前的流程現實如何運作時，基於分析，討論，能夠判斷出流程中不合理的地方，給出一個更完善或者有更效率、成本更低的新的流程出來——或許你要求增加一個部門，或者你需要刪減一個環節，或者中間的若干步使用新開發的系統去取代。

總之，大多數時候，你要想做第二種流程圖，必然要先將第一種給梳理出來。所以，第一種如實反映的流程圖是躲不過的。既然如此，基於YY或者頭腦風暴是不現實的。我們需要走到前線去，掌握現實中業務是如何運作的。而且很多時候，越細節越好。

那怎麼做呢？基於有限的知識與經驗，我可以給如下建議：

1. 調研——2.梳理呈現——3.評審確認三部曲，如圖所示：

二. 調研——問正確的問題，多問問題，多問幾個人

除了在本部分開始的那幾個問題要顧及到，其實調研過程解決的仍然是who，what，why，how，以及where的問題：誰，在什麼情況下，做了什麼事情，這個事情需要什麼前置條件，又輸出了什麼，這個事情在哪裡完成的？搞明白這幾個問題，我們的調研就可以圓滿完成了。

流程圖的表現，要回答這幾個問題：

• Who——誰？部門，角色，崗位
• What——什麼事情？
• Where——在哪裡做的？在我梳理的業務流程圖上，where更多表示是文件還是各種系統，用來表示資訊化的程度。比如當我們梳理中發現，有一項登記，是用excel而不是業務系統來進行的，那麼在這裡的where就可以表示為：excel文件。
• Document——那產生的這份文件叫什麼名字？也寫出來，代表有檔案的傳遞，而以後要進行資訊化的話，此份人肉文件也是需要被消除而被系統取代的。（相反，如果這項工作是在某個系統裡操作的，where就可以寫成“人事系統”，文件可以繼續存在，即該系統中的表單名稱：“員工登記表單”）
• Condition——條件。在這種條件下，下一個活動還能夠繼續，即用邏輯連結線的方式來表示一項活動的輸入和輸出，指向某個活動的箭頭就表示此活動的前置輸入條件。
• Dicision——決策。有些活動會產生一個條件判斷，根據不同的判斷結果從而走不同的分支流程。比如輸入員工資訊的時候，可以根據員工之前是否就職過，選擇不同的流程，對於已經就職過的，選用之前的工號而不用生成新的工號。

舉個案例（如果不太恰當，請意會）。假設你受命要調研兩家餐飲店的業務流程，目的是給他們提供價效比最高的點餐系統。

在調研中：

• 1. 你首先可以要求精通業務流程的人給你係統講解一遍。
• 2. 調研具體操作的人，來驗證他給你講解的是否全面和偏差。
• 3. 實地觀察和記錄（花點時間走遍業務流程）

三種方式相互結合使用。第一種方法可以讓你首先建立一個系統觀，瞭解大體枝幹，但是很難切入到可能會出現問題的細節。第二種方法太依賴於問題的質量以及問問題的場景。有很多結論的不正確其實是因為問錯了人或者問問題的方法不對。那麼就需要藉助第三種，在觀察中再進行驗證。

比如，你現在找到了一個廚師：
你主要負責做什麼菜系？
熱菜。
那選單都是誰給你的？
我們的服務員。
她都怎麼提供給你？
她負責客人點菜後，然後手寫一個單子，給我放到視窗上。
單子上都會寫什麼？
桌號，菜名等
那如何客人點的是冷菜呢？
恩，有影印本，直接拿一份給冷菜間。
那你怎麼開始工作呢？從洗菜到切菜，一直烹飪都是一個人嗎？
哦，不，我只負責烹飪。當接到選單後，首先我的助理會進行擇菜，刀工進行切菜，這樣如果有幾個菜就完全可以並行。
當你們做好後呢？
放到視窗，按鈴，喊桌號和菜名，傳菜員就會傳菜。
……

在這些問題中，就涉及到了“分單”，“切菜”，“擇菜”，”烹飪”，“傳菜”，“上菜”幾個活動，也涉及到了“服務員”，“廚師”，“助理”，“刀工”，“傳菜員”幾個角色。幾個活動的次序也比較清楚了。

而另一家餐飲店的業務流程卻是不一樣的，你同樣抓住一個廚師進行詢問：
要做什麼菜，選單是哪裡來的？
列印出來的。
所有菜都會在這裡列印嗎？
哦，只有熱菜在這裡列印出來，冷菜、酒水就會在冷菜間和酒水間列印出來。
印表機是誰在操作的？
沒人操作，它會自動列印不同的單子給我們。
……下面的問題，可能廚師就不瞭解了，要問點菜員了。

請問你是怎麼點菜的？
拿裝置啊，客人點菜就按幾下，確認就好了。
之後呢？
之後就可以將選單列印出來。
不同的菜系會在不同的烹飪間列印嗎？
是的，我們可以分單列印。是在這中心印表機裡完成分單。

然後，你可以繼續調研烹飪後的傳菜和上菜流程。

3. 梳理並呈現

你的調研和觀察使你擁有了“烹飪”所需的原材料。

• 角色：部門、崗位或人
• 活動：做了什麼事情
• 次序：做這些事情的次序如何
• 規則：什麼情況下到什麼事情

還記得我們之前提過的流程圖要素嗎？回顧下：

接下來的任務是不是很簡單，對，就像填空題一樣簡單。將活動/事件按照一定的規則填到由部門和時間兩條維度決定的框框裡。

這個階段是paper work，你需要將調研階段收集到的原材料用更直觀明瞭的方式呈現出來。從而能夠更好進行評審和確認。也為以後的流程評審和優化做準備。

在剛開始，筆和紙的原始搭配仍然是最好的起步工具。你可以暫時忽略掉美觀或者可複用的因素。但是當你對要呈現的流程已經有足夠的信心時，就可以藉助軟體工具了。

3.1 複雜流程的分解

不可能將所有的活動都放到一張圖裡呈現。

“業務流程是有層次性的，這種層次體現在由上至下、由整體到部分、由巨集觀到微觀、由抽象到具體的邏輯關係。這樣一個層次關係符合人們的思維習慣，有利於企業業務模型的建立 企業部門之間的層次關係表。一般來說，我們可以先建立主要業務流程的總體執行過程（其中包括了整個企業的大的戰略），然後對其中的每項活動進行細化，落實到各個部門的業務過程，建立相對獨立的子業務流程以及為其服務的輔助業務流程。”

——引自《百度百科》 業務流程詞條

對於很多新人來講，業務最難的在於劃分業務流程圖的層次上。

首先，明確你要梳理的業務流程的範圍——用大的粗略的關鍵節點，講清楚這個業務流程範圍中的故事，就是頂層業務流程圖。你的頂層業務流程圖是業務全域性故事的簡單表達，但是請注意這裡的業務全域性不見得是公司整體的業務全域性，而是你界定好的業務範圍。比如，下圖是餐廳的日常運作流程圖，若你界定的業務範圍是面向顧客的點餐和結帳流程，那麼這就是頂層業務流程圖。但是若你界定的是整個餐廳的運作業務流程，那這顯然還是一個子集——並沒有包含餐廳的採購、供應商管理、一級庫存管理等工作。

其次，先從頂層的業務流程分解開始，由粗至細。頂層業務流程圖的梳理原則：

• 1. 界定範圍內的業務全域性故事。
• 2. 包含該範圍內的關鍵節點。並且，當被質疑說某某環節怎麼不存在時，自己要清楚它在下一層分解中應該被包含在那個關鍵節點中。比如，贈送10週年優惠券，應該會在結帳節點分解中出現。而列印分單，會在點菜節點中分解。而準備兒童座椅應該是接待入座環節。
• 3. 頂層流程圖分解出來的關鍵節點未必都會細化分解下去，生成二級以及三級的流程圖。這要看該節點涉及到的“活動”以及“角色”是否複雜。

再看一個案例，對傳統生產型企業的進銷存主業務流程進行分解。橙色的代表被分解點，已經可以分解為四層。當我們分解到第四層，發現再往下去涉及到的活動和角色都已經很少時，就不必再分解了，而是可以將第四層的關鍵節點直接作為第三層業務流程的“活動”，而不是子流程圖。

當然，這是依賴於你梳理業務流程的目標。如果你偏偏是要對“打樣”環節進行剖析優化，則還可以繼續分解下去。

這一步的工作會幫你建立出清晰的流程目錄結構，如下圖所示是摘選於剛完成的一個流程梳理的專案中的目錄結構部分。可以看到全圖即是頂層關鍵節點，作為老大，可能只要看這一層就夠了。下面則會對頂層做更多細化拆解。

“H3.樣品認證”在頂層業務流程圖中，僅僅是一個“活動”，而在自己細化的這一個層次中，則會包含詳細的子活動一級參與者。

3.2 流程圖的常用圖示

我常用的就是前兩行的“活動”，“判斷”，“邏輯關係線”，“起始與終止”，以及第二行的“子流程”，和“檔案/表單”。如果你不是符號控，我建議這幾個就足夠了。

其中，“子流程”此圖示就是可以幫助你將流程分解得到的子流程能夠串聯起來，比如，當在”A流程”中涉及到進一步需要分解的”A1.1流程”時，就可以在”A流程”中用子流程符號代表“A1.1”。然後你的讀者就會明白要想進一步瞭解”A1.1″應該參考另外一個流程圖。

流程圖的常用結構：

給大家看一些案例：

基本上包含大多數圖示的流程圖：

只用到少數幾個圖示畫的簡單流程圖（臺灣人的文件中稱為程式圖——不過這裡的程式不是指計算機程式，而是process，僅僅是體現任務之間的處理流程，所以使用極簡單的符號也不為怪了）：

以上兩個流程圖案例，從符號的複雜程度上來講，一個是完整流程圖，一個是基本流程圖，但是從表現形式來講，都屬於“泳道圖”——Swimlane。這也是我們最常用的一種表現形式了。泳道圖能夠很好體現部門或者角色在流程中的職責以及上下游的協作關係。且流程圖本身的標準容易掌握，達成共識也就更加容易。

3.3 泳道圖精要

2大維度：一般泳道圖的橫向會作為部門或崗位維，當然也有例外，如上述案例中就是橫的泳道。而縱向則做為階段維——時間是從上到下發展的。如果複雜的泳道圖，在任務分解上可以在階段維裡做一些劃分，比如“採購”，“生產”，“銷售”，”配送”等。

活動流轉：活動就像一個游泳員一樣，游到不同的泳道中去執行任務。

在上文中的軟體推薦部分，我推薦過smartdraw工具，此工具還附帶了泳道圖的模板，大家比較更快能夠上手：

 

3.4 Do vs Donnot 業務流程圖的注意事項！

DO
1. 讓涉眾參與，不要閉門造車
業務流程圖包含了你圖上的各個參與角色代表，與他們適時確認事情的原本流程，禁止自己YY。

2. 恰當的層次分解，不要將所有都鋪到一張圖上
如上所示。

3. 逐漸深入，先抓枝幹
切忌鬍子眉毛一把抓。

4. 流程一定有開始和結束
切忌交付出來的流程圖，讓讀者還來問你：流程的開始點是什麼？用清晰的代表開始和結束的符號來完成第一步和最後一步。

5. 編號，編號，編號
這是讓溝通效率更高的優化措施。當你有了編號系統，相當於對你的流程圖都賦予了唯一識別身份證號。這比中文名稱更有效。比如當我們完成了業務流程圖後，負責業務流程規則稽核和優化的部門能夠清楚在郵件裡傳達：H5.1流程優化，大家就更明確指的是什麼。

DONNOT
1. 自己YY應用的環節而不是現實中的環節
2. 所有的環節都試圖放到一張圖上
3. 一開始就陷入細節，鬍子眉毛一起抓
4. 流程很難讓人分清楚從哪裡開始，到哪裡結束

四、 評審及後續行動

驗證你是否做到了以上的DO，以及規避了Donnot的做法是什麼？

很好辦，及時與各位進行評審。將各個涉眾都叫到一起，給他們看你梳理出來的成果。

這會發現一些有意思的事情，除了評審你的流程圖是否符合現實外，也會評審目前的業務流程是否符合理想。不同的部門和崗位的代表會在這個評審中，確認當前，也會相互提出意見，甚至吵起來，這不失於做流程優化的一個很好的契機。暫且不表了。

作者：@Heidixie

自：36大資料