雷軍一直是美國零售巨頭Costco的信徒，他曾多次在公開場合表示小米要向Costco學習。到底Costco模式有何不同值得雷軍言必談之？它又是依靠什麼成為線上線下結合，傳統與網際網路結合的新零售樣本？

Costco是全美最大的倉儲式連鎖會員制零售超市，創立於1983 年，晚於沃爾瑪，卻在短時間內飛速發展。據廣發證券關於Costco的研報《Costco的啟示，國內精品生活電商有望興起，優質供應鏈廠商受益》中透露。

目前，Costco在全球9個國家共擁有700多家門店，年銷售額超過1100億美元，會員數超過8800萬人，已經成為全球排名第二的零售商。近5年來，公司門店數量保持快速擴張，營業收入和歸母淨利潤基本保持穩健增長，營業收入同比增速保持在5%左右。

該研報表示，極致低價+精選商品，附加優質服務，會員費收入是Costco盈利主要來源。

Costco的目標客戶群為中產階級人群，並向消費者收取一定的會員費，公司制定了一系列低價精品和優質服務政策以保持高度的會員粘性。

 

1、在商品價格上，Costco商品平均毛利率僅約10%，一些爆款商品價格甚至接近零利潤；

2、在商品數量上，Costco 精選3700 個SKU，每類產品只有1-3 個品牌，低SKU 帶來了資金運轉效率的提升和經營成本的下降；

3、通過優秀的售後保障、員工服務和附加服務提高使用者滿意度。

以下是該研報關於Costco盈利模式的具體分析：

精準定位客戶群體，

中產階級為主要目標

Costco將目標客戶群體精準定位於美國中產階級的家庭和個人，這部分消費者普遍具有較強的消費能力和意願，擁有個人住宅和汽車，並不追求廉價商品，而是青睞高品質、高價效比的商品，並希望能夠在有限的時間內一次性完成自己的購買需求，願意大批量進行購物。

 

針對中產階級的購物習慣，Costco主要在城郊的門店選址，將會員費定價在60-120美元/年，通過大包裝量販式的銷售模式降低商品成本，並通過精選商品和減少SKU降低消費者購物的時間成本，實現高價效比，結合各種附加服務提供一站式購物體驗。對消費者需求的準確把握使得公司能夠保證會員忠誠度，維持業績的穩定增長。

精選商品極致低價，

高價效比吸引使用者

沃爾瑪的SKU數量超過幾十萬種，而Costco只精選3700個SKU，所有上架的商品必須經過層層稽核，每類產品只有1-3個品牌。此外，Costco還規定所有商品的毛利率不能超過14%，扣除會員費後商品的平均毛利率僅在10%左右，不到競爭對手沃爾瑪的一半。

其中，一些爆款商品價格甚至接近零利潤，例如Costco的招牌燒雞僅售4.99美元，但是年銷量接近6000萬隻；同樣，在Costco快餐區售賣的熱狗汽水組合僅售1.5美元，價格30年未變，銷量是美國棒球大聯盟體育場的4倍。這些低價爆款商品吸引了大量客流，同時也為品牌口碑培養做出了很大貢獻。

議價能力出色是Costco商品能做到極致低價的重要原因之一。Costco採用量販式的零售模式，精選少量SKU，但單一SKU進貨量巨大，這使得公司在與供應商進行談判時具有出色的議價能力。

Costco要求供應商提供市場上最低定價，如果雙方議價沒有達成統一，該供應商提供的商品便無法在Costco出售。強大的議價能力使得Costco能夠以最低價格進貨，甚至能夠買斷部分商品，高價效比的商品維持了高會員滿意度，並有助於會員規模的壯大。

除了商品質量與價格之外，商品在超市中的位置佈局也是Costco業績表現優異的原因之一。在Costco門店中，許多暢銷商品、季節性商品一年只進貨一次，並可能放在不起眼的角落，商品擺放佈局經常進行更換。這樣的飢餓營銷和佈局方式使得消費者購買時的行走路線更長，購買慾望增加，從而能夠增加消費者的商品購買數量，提高營業收入。

嚴格控制成本，

低費用率為低價奠基

Costco的倉儲式門店多數建在自有土地上，商品也多為低價熱銷商品，這極大地降低了商品的庫存成本和土地租金費用。近五年來，Costco的存貨週轉天數一直保持在約30天，遠低於競爭對手沃爾瑪的約45天，高存貨週轉率奠定了商品低售價、運營低成本的重要基礎。

除了倉儲成本之外，Costco還減少了門店裝修費用和僱員數量，並且從不在媒體上做廣告，通過會員口碑效應進行宣傳，以此減少人力成本和營銷費用。

從費用率來看，2012-2016年，Costco的費用率基本保持在10%左右，5年內增加了0.6個百分點，而沃爾瑪的費用率保持在20%左右，5年內增加了2.1個百分點。嚴格的費用控制有助於進一步壓縮商品價格，確保做到極致低價。

建立優質自有品牌，

優秀口碑維持使用者粘性

除了精選外來品牌之外，Costco還擁有自有品牌“Kirkland”，此品牌創立於1995年，主要提供價格低廉並且品質良好的商品，商品品類範圍覆蓋了成衣、電池、生活用品、飲料、保健食品等，在消費者中擁有優秀口碑，目前已成為全美銷量第一的健康品牌，在Costco的營收中佔比超過20%。

自有品牌Kirkland的過硬品質和品牌效應為Costco帶來了大量會員，並提高了會員粘性，有助於會員制銷售模式的維持。

附加服務齊全，

為會員提供一站式購物體驗

除日常生活用品外，Costco還通過附加服務和優秀的售後、員工服務提高使用者滿意度，保持客群粘性。Costco許多分店提供輪胎維修、藥局、眼科診所、照片沖洗、加油站、烘焙屋等附加服務，加油、車輛維修和處方藥價格也是市面上相對便宜的。

在會員服務方面，Costco全球門店都支援無條件退換大部分商品（除電子產品的退換期限為3個月），這樣的退換貨政策能讓消費者在購買時免除後顧之憂，放開手腳，同時退換貨率也能成為篩選供應商的標準。另外，Costco門店經常舉辦試吃活動，並且通常分量很大，舉辦活動能吸引大量消費者，並使商品銷售額大幅增長2-3倍。

一站式購物體驗、可靠的售後保障以及各種優惠活動提高了Costco會員忠誠度，進一步鞏固了會員制零售超市的模式基礎。

高續卡率下會

員費成最主要盈利點

Costco的會員分為非執行會員和執行會員，在美國和加拿大，非執行會員的年費為60美元，執行會員的年費為120美元。相比於非執行會員，執行會員可以享受一年內購買金額2%的返現以及一些其他優惠。

由於產品質優價廉以及附加服務優秀，Costco的會員擁有非常高的品牌忠誠度，目前在美國和加拿大的會員續卡率超過90%。

2012-2017財年Q3，Costco持卡會員數（含家庭卡持卡會員）從6.7萬人上升至8.89萬人，會員費收入每年增長超過1億美元，在2016財年達到26.46億美元。在過去的10個財年裡，Costco會員費佔營業利潤比例基本保持在70%以上，是公司營業利潤的主要來源。

高效率運營模式帶來高坪效人效
中產階級消費群體作為Costco的目標客戶群，具有購物時間成本較高，對商品的價效比要求嚴格的特點。在這種情況下，一方面，通過層層精選上架的商品質優價廉，消費者購物滿意度較高；另一方面，低SKU縮短了消費者購物時用於挑選品牌的時間，從而降低了消費者購物的時間成本。

Costco的低SKU和精選質優商品制度給消費者帶來了便利，從而吸引了大量忠實消費人群。另一方面，精簡的SKU避免了長尾商品對經營面積的佔用，從而使得Costco的坪效顯著提升，是沃爾瑪的兩倍多。

在員工滿意度及員工服務方面，2014年Costco在員工滿意度調查中位列第二，僅次於谷歌，是排名前25名的企業中唯一一家零售企業。Costco的收銀員時薪接近沃爾瑪同崗位職工的兩倍，同時公司為88%以上的僱員提供健康保險。

從成本控制總決算來看，Costco員工的高生產力遠遠抵消了高員工成本，超過一年的員工離職率僅為5%，成立30年來從未發生過重大勞工問題。2012-2016年，Costco僱員數量不到沃爾瑪的10%。

但由於較少SKU和高運營效率帶來的僱員人數精簡以及高福利政策下更高的員工積極性，僱員平均人效是沃爾瑪的兩倍以上。僱員更高的積極性也使得Costco的員工服務在消費者中的滿意度一直保持在高水平，為品牌公眾形象打造帶來了強烈的正面影響。

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