在中國銀行業發展的很長時間裡，“運營”並不是關鍵詞。在實體經濟高速增長、而資金定價並未市場化的環境裡，追求規模是銀行業普遍的戰略重點。但是這一前提條件正在發生深刻的變化。今天的中國，客戶日趨金融自主，技術發展突飛猛進，金融行業整體向市場化不斷邁進。伴隨市場環境的深刻變化，運營工作的價值已經不僅僅侷限於業務的處理。據波士頓諮詢公司（BCG）今日釋出的報告《智慧運營，銀行業競爭的下一個決勝之地》所示，智慧運營轉型將成為中國銀行業競爭的下一個決勝之地。
基於多年的研究與全球專案實操經驗，BCG系統梳理了全球範圍內運營轉型的歷程，並結合國內銀行業運營特點，重點分析了中國銀行業運營轉型的現實背景、轉型方向及核心舉措，旨在協助國內銀行從價值創造的角度更好地理解下一代運營模式，進行綜合性、前瞻性的整體規劃，打造下一個“紅利”的源泉。
全球範圍內運營轉型走過了怎樣的歷程？
縱觀全球三十年，運營轉型是運營板塊與業務和職能不斷分工、進入到運營板塊內的操作活動被不斷優化的過程。運營轉型成功的銀行積累了成本優勢，不斷併購擴張，形成規模效應，實現良性迴圈；而未抓住時機轉型的銀行則前臺銷售受制於後臺的低效，逐步被邊緣化或被併購。
目前，海外領先銀行的運營板塊形成了兩大特點。一是在“操作”維度上，活動覆蓋變廣。不僅覆蓋後臺的絕大多數操作，同時延伸到了中前臺（如客戶賬戶體系、個貸審批稽核、產品開發中的系統需求和使用者測試等），甚至覆蓋了介面（如客服、APP管理等）。二是運營的管理職能變寬，進入到運營板塊內的操作活動被不斷優化。典型情況下有五大核心職能：流程管理（包括端到端流程設計、流程優化和流程監控等）、運營風險管理（包括定義風險監督制度、方法、指標，監督執行等）、運營操作（包括中心建設與管理、作業規劃與制度、作業執行與監督等）、運營變革管理（包括變革專案發起和管理、專案追蹤與評價等）和板塊管理（包括板塊戰略與規劃、行內對接與協調、管理資訊彙總、分析與彙報等）。
報告作者之一，BCG全球合夥人、中國區金融業務負責人何大勇提到：“從起步開始，海外銀行運營轉型經歷三個階段：‘集中化’驅動的1.0到‘精益化’驅動的2.0，目前正在邁向3.0‘數字化、智慧化’階段。”
中國銀行業為什麼要轉型和向哪裡轉型？四大驅動力、六大關鍵趨勢
中國銀行業運營轉型是客戶行為、競爭格局、監管要求、技術應用四大關鍵驅動力綜合作用下的必然要求。特別是在技術應用方面，過去20多年在資訊科技方面的佈局使中國商業銀行有機會在這輪的運營優化創新中實現對海外國際銀行的超越。
報告作者之一，BCG全球合夥人、金融業務核心成員陳本強表示：“在從‘集中化’逐步轉向‘精益化’和‘智慧化’的過程中，國內銀行業將在運營活動的三層體系上呈現六大趨勢。接觸層呈現線上化、定製化，打造‘定製體驗’；交付層呈現自動化、集約化，實現‘高效處理’；管控層呈現雲端化、資料化，強化‘智慧管控’。”
“接觸層”方面，客戶和銀行的接觸介面及觸點趨向多元化。打通線上全流程，支援更多業務遷移到線上渠道是大部分銀行過去建設重點。BCG報告指出，除了渠道線上遷移外，傳統的線下渠道也將越來越具有“線上”形態，呈現無紙化、電子化趨勢。未來線上線下渠道越來越融合——客戶在任一渠道觸點開啟流程，可以隨時切換至其他渠道完成完整的流程操作。保證線上線下流程的無縫銜接和一致的卓越體驗愈加重要，這對銀行對不同渠道的流程和介面進行統一管理提出了高要求，也是運營部門發揮統籌作用的領域。同時，在數字化企業的驅動下，客戶對“定製體驗”的要求標準日益提升，不僅體現在根據客戶細分為其提供差異化的產品，更進一步體現在人性、定製的互動介面和服務。
“交付層”方面，客戶接觸層是端到端客戶旅程的“前臺”，而服務交付層則是處理業務活動的作業“後臺”，其運營效率將影響整個流程的交付時間和質量，同樣支撐客戶體驗的實現，也是影響運營成本的重要變數。伴隨客戶旅程的數字化滲透和技術創新的不斷突破，未來服務交付層將逐步轉變為“智慧工廠”，在風控合規的基礎上，實現作業處理的高度自動化、集約化，操作儘量由系統自主、直通完成，而人工服務逐步轉變工作重點，將專業交付與高階服務作為主要工作，只做不得不、或者為滿足高價值客戶的要求而需要人工處理的業務。“集約化”也不再一定需要物理上的集中，作業資源的共享和調配可以通過“邏輯集中”的方式實現。即使在現有作業人員物理場所不變的情況下，也可以通過搭建共享的運營管理平臺，使得不同地域、不同層級機構的運營資源可以相互支援提供支援，提高資源排程彈性。
最後，管控層是整個運營平臺的“神經中樞”，在接觸層和交付層轉型的驅動下，管控層的功能也將由運營風險控制為主向任務管理、風險控制、資料分析與反饋的綜合功能轉變，呈現“雲端化”和“資料化”的發展趨勢。邏輯集中下的“集約化”作業將成為處理層運營活動重要的發展方向，而“雲運營”管理平臺的建設是實現“集約化”作業的關鍵，旨在通過資源組合方式的優化和資源投入的統籌安排，提高運營體系的整體效能。通過雲平臺的資料積累，更好地管理運營，實現“智慧化”也至關重要。
如何轉型：圍繞五大抓手，打造運營核心競爭力
面向未來進行運營轉型，國內銀行業需從頂層設計、前後臺分工、流程優化、組織治理、基礎能力建設等五個方面入手進行轉變。BCG董事經理、金融業務核心成員程軼提出：“在全面佈局的同時，考慮點面結合，以點帶面，鼓舞士氣。嘗試集合各部門力量的敏捷組織方式，90天為一單位，實現點的突破，實現速贏，從而逐步推動全面改革的勝利。”
