著名的管理學者邁克爾·波特
2012年11月27日訊息，《福布斯》雜誌網路版近日刊載文章，對傳奇性商業領袖邁克爾·波特聯合創立的Monitor Group本月申請破產保護的深層原因進行了解析。文章指出，Monitor並非是被波特戰略理論中所謂“五種力量”中的任何一種所“殺死”的，而是被作為主導力量的客戶“幹掉”的。
文章認為，波特戰略理論的核心是，戰略、企業和企業教育的目標就是為企業找到一個安全的“避風港”，使其避免受到競爭的破壞性力量的傷害；但在當今的世界上，Monitor有關可持續競爭優勢的價值主張已經變得越來越不真實和不具相關性，企業的目的是要為客戶提供更多價值，到最後為整個社會提供更多價值。
以下是這篇文章的全文：
是什麼因素導致傳奇性的商業領袖邁克爾·波特（Michael Porter，哈佛大學商學研究院著名教授，享有“競爭戰略之父”的美譽）聯合創立的Monitor Group最終消亡？在2012年11月份，Monitor陷入了資不抵債的困境，被迫申請了破產保護。為什麼這家公司的高薪顧問們沒有利用波特的“五力分析模型”（five-force model）來進行自我救贖呢？
哪裡出錯了？
Monitor的消亡算不算是意外降臨的“晴天霹靂”？其實並不完全算是。早在申請破產保護以前，這家公司的“死亡螺旋”就已經存在了一段時間。在2008年，Monitor的顧問業務在當前的金融危機期間大幅減速；在2009年，這家公司的合夥人不得不向其提前注入了450萬美元資金，同時放棄了2000萬美元的獎金。隨後，Monitor又從私募股權投資公司Caltius Capital Management那裡進一步籌集了5100萬美元的資金。從2012年9月份開始，這家公司已經無力為其位於美國馬薩諸塞州城市坎布里奇（Cambridge）總部支付月租。到2012年11月份，Monitor還未能向Caltius支付利息，這一債務違約最終將其推向了破產。
這一切是否能用疏忽大意來解釋呢，就像修鞋匠忘了給自己的兒女修補鞋子那樣？Monitor是否曾嘗試執行波特的戰略，但執行得非常糟糕呢？還是Monitor對波特的戰略執行良好，但他的戰略本身是行不通的？如果沒有采取他的戰略的話，那麼原因又在何處呢？
Monitor的破產是因為它的失誤嗎，比如說尋求從利比亞的卡扎菲政體中獲得顧問收入？還是世界已經發生了改變，而Monitor卻並未進行自我調整？又或是像其他人所說的那樣，Monitor的定價讓自身脫離了市場？還是像一些辯護論者所說的那樣，Monitor的破產只是一種將自身資產出售給德勤的聰明之舉？
抑或是像皮特·戈斯基（Peter Gorski）所說的那樣，“即使是一頭眼睛被矇住的黑猩猩朝著‘五力分析模型’架構投擲飛鏢，也能夠選中一種戰略，使其表現能像波特及其他高收入策略顧問所指定的戰略一樣好”？如果是這樣的話，那麼是否其他戰略性顧問公司也將註定滅亡？
戰略的紀律
競爭戰略是波特爾最重要的理論之一（騰訊科技配圖）
對於這些有趣的問題，其答案可謂千奇百怪而又令人煩惱。我們能在顧問界內部人士馬修·斯圖爾德（Matthew Stewart）的工作及其著作《管理諮詢的神話》（The Management Myth）一書中找到部分答案，這本書發人深省，但其書名卻帶有誤導性。
在這本書裡，斯圖爾德講述了一件事情。在1969年，波特從哈佛大學商學院畢業，隨後又跨過查爾斯河，到河對面去攻讀哈佛大學經濟學系的博士學位。斯圖爾德所講述的事情就是，當時的波特是如何意識到在某些公司和行業中超額利潤是真實可見的，而這種利潤真實可見的原因在於競爭壁壘的存在。對於有公德心的經濟學家來說，這些低競爭環境下的超額利潤是一個需要解決的問題。
波特認為，對於經濟學家來說，他們的問題是（從一家特定公司的角度來看）在於滿懷熱情地去追求一種解決方案。由無窮無盡的、高於平均值的利潤所構成的“黃金國”（El Dorado）？那正是公司高管們所追求的東西——一條通往富裕生活的真正捷徑！
當公司只需要為自身業務找到合適的定位，就能讓結構性壁壘確保高於平均值的利潤源源不絕地到來時，為什麼要自找麻煩地設計和生產更好的產品和服務，向消費者和社會穩定地提供更多價值呢？
為什麼不把這種把戲稱作“戰略的紀律”呢？為什麼不乾脆宣佈，當一家公司在一個行業內部佔據了一種由結構性壁壘提供良好的保護的地位時，這家公司就將擁有一種“可持續的競爭優勢”呢？為什麼不直接宣稱，找到這些由永無窮盡的超額利潤所組成的“黃金國”，然後就能讓那些高收入的戰略分析師們進行大量嚴格的分析，就像黑夜過後總是白天那樣呢？有哪位執行長不願意知道怎樣才能以可靠的方式創造出永不休止的超額利潤？為什麼不建立一家顧問公司來滿足這種願望呢？
亞里斯多德與形而上學
也正是為此，波特於1979年3、4月間在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）上發表了一篇題為《競爭力如何塑造戰略》（How Competitive Forces Shape Strategy）的文章來，闡述了他的研究結果。隨後，他又在第二年出版了一本冗長而晦澀難懂的書，這些著作開啟了戰略領域中的一場革命。波特成為了戰略領域中的新“紀律”，正如“亞里斯多德之於形而上學那樣”。
這種新誕生的“戰略的紀律”有能力讓自己以“將所有其他功能性管理‘次紀律’綜合為一種有意義的整體紀律”的身份而自居，對管理和管理教育的目的進行了定義。
在1983年，波特聯合創立了Monitor Group，這家公司在隨後的多年時間裡獲取了數億美元來自於企業客戶的服務費（此外還有來自於非營利組織客戶的服務費），並其麥肯錫、貝恩資本和BCG等其他大型顧問公司提供了豐富的生計來源。
“在專業學者中，”瓊·瑪格瑞塔（Joan Magretta）在《讀懂邁克爾·波特》（Understanding Michael Porter）一書中寫道，“他是最經常在經濟和商業領域中被援引相關言論的學者。與此同時，他的想法在全球商界和政府領袖的實踐活動中也是應用最廣泛的。他的思想框架已經成為整個戰略領域的基礎。”
無事實或邏輯基礎
只有一個障礙仍舊存在。對於尋找可持續的競爭優勢這項現在已經變得十分龐大的事業來說，其知識基礎是什麼？正如斯圖爾德所指出的那樣，這項事業“缺少任何事實或邏輯上的基礎”。除了由政府規條所帶來的優勢以外，可持續的競爭優勢根本就不存在。
波特可能一直都在尋找可持續的商業模式；或者，他可能一直都在尋找一些方法來實現高於平均值的利潤。但是，這種可持續的、高於平均值的利潤是從行業結構中演繹出來的嗎？這就好比是我們進入了獨角獸和燃素（燃素學說是很久很久以前的化學家們對燃燒的解釋，他們認為火是由無數細小而活潑的微粒構成的物質實體）的領域。具有諷刺意味的是，正如對於“聖盃”的搜尋一樣，事實是這個目標太過神祕和難以捉摸，而也正是因此才讓公司高管們願意繼續那種探索。
天花亂墜的大肆宣傳、自編自造的謊言、令人費解的論文和深奧難懂的數學，再加上“嚴格分析”、“意志堅強的決定”和“艱難的選擇”等各種空話，這一切的組合掩蓋了一個事實，那就是沒有證據表明在對一個行業的結構進行研究以前，可持續的競爭優勢能以“空中樓閣”的方式被創造出來。
雖然波特的概念框架可能有助於以回顧過去的方式來解釋超額利潤，但在預測超額利潤方面則幾乎毫無用處。就像斯圖爾德所指出的那樣：“就後知後覺而言，戰略家的理論總是100%精確的；但是，當把他們的理論投向未來時，戰略家整體上都表現地極為糟糕。雖然波特本人很明智地選擇了避免對未來做出預測，但那些想要讓自己的概念框架變得有用的戰略家們則沒有那樣做的‘奢侈’運道。問題的關鍵不在於戰略家缺少‘千里眼’；而是在於，他們的理論實際上並非真正的理論，而只不過是‘本來就是這樣’的理論，其唯一的貢獻是確保讓過去變得有意義，而不是對未來做出預測。”
戰略的目標是避免競爭？
這種事情要怎麼才會發生呢？波特從1979年的《哈佛商業評論》文章《競爭力如何塑造戰略》開始了他的出版生涯，這篇文章中有句話非常奇怪：“戰略的本質就是應對競爭。”波特無視彼得·德魯克（Peter Drucker，現代管理學的開創者，被尊稱為“現代管理學之父”）在1973年以其深刻的洞察力所構建的理論基礎，也就是一家公司唯一有效的用途就是創造出一名顧客；而是將戰略的重點內容放在瞭如何保護企業免受其他企業競爭對手損害的問題上。按照他的理論，戰略、企業和企業教育的目標就是為企業找到一個安全的“避風港”，使其避免受到競爭的破壞性力量的傷害。
通過將戰略定義為擊敗競爭的方式，波特把商業視為一種“零和遊戲”。正如他在1979年文章中所說的那樣：“一個行業的競爭狀態有賴於五種基本力量……這些力量的集體力量會決定一個行業最終的盈利潛力。”在波特看來，一個行業的最終盈利潛力是一個有限的固定值，而唯一的問題就是誰將獲得這個固定值中的哪一部分。
但是，健康的商業並不是像戰爭或是體育賽事那樣；也就是說，一家公司的成功並不以其競爭對手的失敗為前提。與體育競爭不同的是，每家公司都能選擇發明自己的“遊戲”。正如瑪格瑞塔所說，比戰爭或體育賽事更加貼切的類比是表演藝術——有很多歌手或是演員都可以是很棒的，而且每個人都能以不同的方式變得傑出和成功，每個人都能找到和創造自己的受眾。表演者越好，受眾也就會越多，然後表演藝術就能繁榮發展起來。
真正出錯的東西是波特最初的想法。戰略——或是企業或企業教育——的目的並不是要應對競爭（也就是一場在許多競爭對手中只能選擇一個贏家的競賽）。企業的目的是要為客戶提供更多價值，到最後為整個社會提供更多價值。從波特最初開始出版就犯下的這個概念錯誤到Monitor的破產之間可以畫上一條直線，因為Monitor沒能為其客戶提供更多價值。到最後，客戶認識到了這一點讓，然後就停止為Monitor的服務買單了。這就是Monitor破產的原因所在。
創造利潤而不保有利潤
在波特所創造的理論世界中，所有值得“有名有姓”的戰略都與避免競爭和尋求由結構性壁壘提供保護的高於平均值的利潤有關。在這個世界裡，戰略的全部目的就是找出如何獲取超額利潤，同時又不必製造一種更好的產品或是交付一種更好的服務。
這是一種賺更多錢的方法，而不是產品或服務本身所將令人記起的是非曲直；又或是20世紀商業環境下遭到無情對待的平民百姓所可能認為的幾近行騙的東西。但在過去幾十年時間裡，許多公司都願意把道德上或社會性的擔憂情緒拋在一邊，支付大量的顧問費用來試圖找出安全的、極具盈利能力的“避風港”，而這種“避風港”正是波特的理論所承諾將會存在的地方。
雖然波特本人看起來像是一位個人品德正直的好人，但他為戰略紀律所構建的概念框架則不僅僅是一種認識論上的“黑洞”；就其本質而言，這個框架還是反社會的，因為它保留了超額利潤；而對於企業來說，這也是一種糟糕的理論，因為它根本就行不通。這種理論伴隨著一種不可能實現的“功績”，而正是這種功績誘使商界領袖犯錯，這種錯誤不僅是對公司股東而言，對整個人類來說也是如此。
直到最近，波特的文章中才開始表明他認識到對於擁有由結構性壁壘提供保護的超額利潤的公司來說，為他們創造安全的“避風港”對其客戶和整個社會來說都不是好事，並提出了共享價值的主張。但是，雖然他認識到了這一點，但卻並未丟棄有關“可持續競爭優勢”的任何“有毒”包袱。
可持續競爭優勢並不存在
認為戰略、企業和企業教育的目的就是擊敗企業競爭對手，而不是像客戶交付更多的價值，這種想法的災難性後果無疑由於一種轉變而被加重了，那就是市場力量從賣方向買方的轉變。波特在二十世紀五十年代對寡頭公司進行了研究，並據此建立了自己的理論；在他的研究中，看起來競爭的結構性壁壘是廣泛存在的、不可滲透的、多多少少帶有那麼點永恆性的。
在隨後的半個世紀中，全球化和網際網路的風潮吹散了大多數這種壁壘，使得消費者成為了市場的主導者。除了醫療衛生和國防等少數由政府監管提供部分保護的行業以外，其他領域中不再有任何安全的企業“避風港”。國家壁壘也已崩潰，知識變成了一種商品，新技術助燃了波瀾壯闊的創新，進入已有市場變得異常輕鬆，新的產品和新的入口瞬忽之間就對各個行業作出了重新定義。
“一個行業的利潤潛力”不再是一個固定數值，唯一的問題是決定誰將得到哪些份額；而是變成了一個具有高度彈性的概念——有些時候這個概念會出現引人注目的擴張，而又有些時候則會突然分崩離析，不知從哪兒就蹦出了競爭對手和創新活動。正如克萊頓·克里斯滕森（Clayton Christensen）挨個行業演示過的那樣，擁有破壞性力量的創新摧毀了一家又一家公司，這些公司原本都相信自己擁有可持續的競爭優勢。
唯一的安全之地
當今的商業現狀是，唯一能抵禦狂暴創新的安全之地就是投身其中。不要把企業——以及戰略和企業教育——視為找出如何擊敗已知競爭對手和通過結構性壁壘來保護自己免於競爭的一件事情；如果一家企業想要生存下去，那麼就必須以通過持續創新和找到新的方法來取悅客戶的方式來向其提供更多價值。實驗和創新已經變成企業組織所做每件事情的不可分割的一部分。
在尋求這種方法的問題上，蘋果、亞馬遜、Salesforce、好市多、全食公司（Whole Foods）和Zara等公司都是其中的佼佼者，它們已經對盈利的概念作出了轉變，公司的生存目的就是為了讓整個組織集中致力於通過創新活動來向客戶穩定交付更多的價值。因此，實驗和創新也就成為了公司所做任何事情的不可分割的一部分。擁有這種精神模式的公司能顯示出一種始終如一的創新能力，能利用創新活動來破壞自身的業務。
因此，持續創新這種方法引人注目的一點是，這種方法不僅更能創新，而且也傾向於更能賺錢；後一點很重要，需要記在心裡。對所有與創新有關的大肆宣傳而言，除非到最後能為公司賺到更多錢，否則就不太可能繁榮興盛起來。賺錢並非目標，但創新的結果必須是為了可持續性。
那麼，連續創新是可持續的嗎？至少，我上面所提到的公司已經十年甚至數十年如一日的交付了出色的成果。有趣的是，它們一貫都會去破壞其他公司，而不是破壞自己。這些公司能生存50年或是100年嗎？時間將證明一切。我們所確切看到的是，與那些追求股東價值或是僅僅把重點放在擊敗競爭對手的公司相比，這些公司的表現要好得多。
Monitor在新興的世界中沒有立足之地
在這個世界上，Monitor有關可持續競爭優勢的價值主張（這種主張是通過研究數字和行業現有結構而得出的）已經變得越來越不真實和不具相關性。這家公司的顧問並非擁有深厚經驗的人，理解客戶可能想要什麼；也不是在實際上參與某個行業中製造某種產品或交付某種服務的人，更不是懂得如何創新和創造新價值的人。
他們是兼職的學者，承諾僅通過研究數字的方式來找到商業解決方案。他們不知道如何製造汽車或手機，也也不知道如何創造偉大的軟體。他們是為問題尋找財務解決方案的“數字人”，而實際上這些問題需要真實世界的答案。
其實重要的問題並不在於Monitor為何破產，而在於這家公司如何能依靠這樣一種虛幻的產品運營瞭如此之長的時間？答案是，波特有關可持續競爭優勢的訴求是以行業結構和數字為基礎的，這種需求對高階管理者擁有龐大的心理吸引力。
執行長是戰略化身
因此，波特的理論描繪出的景象就是，公司執行長們被當做超人的存在。正如斯圖爾德所指出的那樣：“對所有戰略先驅者而言，戰略都會在頂尖管理者的身上實現最完美的化身，那就是執行長。戰略規劃中內嵌有三種假設：首先，戰略是一種決策性的體育專案，與市場和產品的選擇有關；其次，決策應為一家公司所有的價值創造負責（或者，在波特的模式中，至少與‘超額利潤’有關）；第三，決策者是公司執行長。如波特所說，戰略所代表的是所有戰略家，因而是‘選擇的最終行動’，‘一家公司的首席戰略家一定是其領導人——執行長’。”
戰略讓“管理的世界劃分為兩個層級：‘頂級管理層’和‘中級管理層’”。頂級管理層為一家公司應追尋的業務組合負責，同時還要負責判定業務部門經理的表現；中級管理層則僅為特定業務範圍內的活動執行負責。
戰略的概念為頂級管理層的職能作出了定義，將其與自身的社會性下級區分開來。在組織結構頂層所完成的管理是戰略性管理，其他所有事情都是運營管理者的卑微任務。
管理的兩個層級
戰略的實踐者堅持強調戰略性管理和運營管理之間的這種區別。戰略性管理是一種複雜的、沉思的和大腦的活動，與解讀多維矩陣有關；與此相比，運營管理則基本上只不過是對市場實踐的機械性複製，目的是與市場回報相匹配——這是一種行動方式，適用於有能力但很可能不那麼聰明的人。
這種執行長作為超級決策者的景象幫助證明了他們龐大的薪酬和祝賀性的新聞報導有其合理之處，但再一次幾乎沒有事實或邏輯基礎的支援。因而，戰略業務能維持如此之長的時間，其部分原因是能對所謂“C-Suite”（CEO、CIO、CTO等每個高管都是以C開頭,所以得名）的虛榮做作形成支援。
波特的戰略理論之於公司執行長，就像古代宗教之於部落酋長。那些宗教儀式說到底是與統治者進行統治的“神授王權”有關——也就是一種隱藏的政治理論形式。斯圖爾德援引布萊恩·奎因（Brian Quinn）的言論稱，波特的戰略理論就像是“求雨舞儀式，這種儀式對隨後的天氣情況沒有影響，但跳舞的人則認為兩者之間存在聯絡”。
戰略諮詢的未來
戰略諮詢行業是否還有未來？當戰略諮詢被正確地視為思考公司如何通過持續創新來為客戶——最終是為整個社會——帶來更多價值的藝術時，那麼這個行業就擁有光明的未來。這個市場十分龐大，因為大多數大型公司仍舊奉行20世紀式的等級官僚體制，這種體制所關注的是“世界上最蠢笨的想法：股東價值，但在創新方面則很疲弱“。
能引導大型公司進入21世紀持續創新這一“新世界”的顧問擁有光明的前景。
但如果想要在這一領域中取得成功，那麼顧問就需要不僅瞭解創新，還要了解自己所處的行業部門及其客戶。僅僅依靠在財務方面做出重新安排或是對作為主導戰略家的執行長阿諛奉承，那是無法把工作做好的。管理者和顧問都必須親身體驗和理解“前線”所發生的事情，這裡才是真正完成工作以及客戶體驗公司產品和服務的地方。想要取得繁榮興旺的發展，俺麼所有人都必須變得更有創造力和更切合實際。
而對那種以找到可持續競爭優勢來擊敗競爭對手為目標的，並僅僅依靠研究行業結構和玩弄數字的戰略來說，這種戰略是沒有未來的。
由於Monitor在其戰略的“彈夾”中沒有其他“子彈”的緣故，這家公司從一開始就註定了滅亡的命運。這家公司令人難堪的破產標誌著商業形而上學的末日已經揭開序幕，同時也暴露出了這個星球上最被過高評價的想法：可持續競爭優勢。
殺死Monitor的是作為主導力量的客戶
到最後，甚至就連最具吸引力的幻想也會走向終結：人們已經識破了這種伎倆。比如說，求雨舞儀式的神祕面紗就已經被揭開。2008年金融危機為整個世界都敲響了警鐘，提醒哪怕是那些“深壕高壘”的公司知道自己有多麼容易受到攻擊。時至今日，大型公司對於向顧問支付大量服務費，來讓他們僅通過研究資料就找到可持續競爭優勢的想法幾乎已經不感興趣。
Monitor最終學到了最艱難的教訓：戰略、企業和企業教育並非是為了尋找可持續競爭優勢的“幻夢”。
Monitor並非是被“五種力量”中的任何一種所殺死的。到最後，殺死Monitor的是一個事實，那就是其客戶不再願意購買Monitor所出售的東西。Monitor已經被當今市場上唯一的主導力量“碾落成泥”，那就是：客戶。
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