不過，高昂的收購價格給併購後整合（PMI）團隊帶來了額外的壓力，迫使其追求更實質的協同效應。
在成本協同效應中，對外支出——通常佔企業總開支的30%到70%——越發受到人們的關注。採購部門通常負責發掘對外支出的協同效應，無論實現協同目標的責任是由採購或業務部門獨立承擔，還是兩者共擔。
那麼，採購經理如何才能實現提升？他們應該更多地關注交易完成前的協同準備，而數字技術可以助他們一臂之力。經理們還應該關注變革管理。以上做法有助於他們更好地滿足股東的高期望值。
採購通常採用傳統的方式實現節流——如協調或重談合同條款、合併支出以獲得更高的批發折扣或採用更便宜的供應商、在雙方企業的支出政策中加入更具有限制性（因此更實惠）的條款（參閱圖1）。
先進的方法包括最佳化採購流程、權衡自主製造還是外購，以及規範產品標準。
為實現更廣泛的協同效應，採購需要深度挖掘標的企業的外部支出實踐與細節。只有透過高階分析，採購才能獲得必要的開支資訊，實現協同。
擬定好實現協同效應的採購計劃後，企業還必須鼓勵員工做好變革的準備，因為要獲得更多的收益並非只是協商新合同那麼簡單；員工還必須改變工作方式。在不違反法律規定的前提下，大量的工作在交易完成前就應啟動，這樣有利於雙方達成一致，確保實現協同共贏，共同應對併購後整合面臨的挑戰。
對於收購方，需要謹記，即使最簡單的交易也可能會帶來各種採購整合方面的挑戰。這是因為，除了企業文化差異外，不同企業的採購組織、實踐、能力、系統和資料質量也可能存在巨大差異，進而阻礙整合程序。然而，差異之中也蘊藏著機遇。因此，預測並理解這些差異對於成功完成整合至關重要。
收購方和標的企業之間的差異越大，說服員工支援整合就越艱鉅。雙方企業的員工往往對未來充滿焦慮，或疲於應付日常事務，以至於沒有太多的時間和精力進行職能整合。結果就導致了企業合作與生產力的下降。由於員工參與度不足，看起來簡單明瞭的任務會變得異常複雜。即使最好的協同計劃也有可能很快擱淺，導致收購方無法達成協同效應目標。
在近期的一場醫療保健企業的併購中，雙方企業的運營重疊極小，但收購方的採購經理仍在間接支出領域實現了巨大的協同效應。盤點小組集中精力為每個類別準備詳細的協同實施方案，包括行政支援、辦公用品、運輸、IT服務、計算機硬體和軟體等。他們分析了傳統採購協同效應的供應商價格，但這也為幫助整合工作的領導者實現高階協同效應做好了準備。
例如，基於合併後新企業的印刷需求，盤點小組改良了數字通訊手段，使總印刷成本降低三分之一；在其他方面則確定了可以引入到併購後大企業中的各類服務，從而使總成本有所降低。
當然，並非所有整合都需要採用這種方法。如果交易雙方都有相當整齊和完整的資料集，且分類法相當接近，那麼就可以手動建立一個多維資料集。但如果不具備該條件的話，採取機器分析法應是更好的選擇。
一些高階分析法需要的資訊資源可能無法在交易完成前全部獲得。但即使如此，數字化工具也可自動完成大部分工作。例如，網路爬蟲可以執行復雜的任務，如相似部件和部件屬性分析。
因此，與人工分析相比，數字技術能夠對採購進行更深入、更廣泛的分析，使企業從交割之日起就可以開始實現協同效應。
無論採購要用到多少數字工具，協同效應仍然是由人來完成的——企業員工對未來充滿了不確定性，對整合也可能不甚熟悉。特別是隨著企業對協同效應的需求不斷增加，常規整合實踐也面臨著變革的可能，對採購來說，收購整合已成為變革管理的一個挑戰。
深入的溝通有助於安撫員工並鼓勵其參與到整合中來。收購方無需預先傳達所有的細節，但應該明確解釋交易的目標、預期協同效應、關鍵整合活動、時間表和治理結構。整合是動態的，因此定期釋出整合程序十分重要，這樣隨著交割日的不斷臨近，可獲得的資訊將越來越多。例如，在兩裝潢置製造商的國際併購中，雙方企業的採購領導層分別釋出定期溝通，讓各自的員工瞭解情況。他們還會不時舉行員工大會，進行互動討論。
保留雙方採購部門的關鍵人才對於鼓勵員工參與也至關重要。高層領導可以親自打電話給重點員工、在整合中予以重任、支付留任金、以及提供應急安排等方式留住人才。
其中的一項重要任務就是領導協同行動組。這是一個臨時執行機構，由雙方企業的資深專家組成，目的是迅速實現採購協同效應（參閱圖3）。各行動組在開展工作時通常要依賴盤點小組提供的交易完成前分析和規劃報告。雖然交易完成後採購工作的前景尚不明朗，但行動組的組長必須能夠獲取及支配雙方企業的採購資源。
在交易完成前就為協同做好準備，提前開啟整合程序。建立包括採購專家在內的盤點小組，有針對性地對每一類協同進行分析。
考慮部署數字技術，加快雙方詳盡支出資料的整合，併發掘雙方成本節約的機會。透過這種做法，無論從長期還是短期來看，收購方都很可能獲益。
注重變革管理。透過密切溝通，實施人才留任計劃，組建行動組，迅速鎖定主要協同效應，採納標的企業的一些工作方式。
儘早開展跨企業團建。如果員工將自己視為團隊的一員，願意向著同一個目標不懈奮鬥，那麼他們就更有可能適應對方企業的業務做法。團隊領導者需提前接受培訓，以預測並能夠處理可能出現的敏感問題。
鼓勵設定延展性的目標。沒有管理者喜歡困難的目標，設定目標時留一些延展空間，有助於採購經理重新審視自我——管理者創造戰略價值，而非簡單地為拿到批發價而合併兩家企業的合同。在合併的新企業中，整合可以使採購發揮更加重要的作用。
明確每個協同目標的權責。豐厚的收益（指透過權衡自主製造與購買或者產品標準化所獲得的收益）尤其需要其他領域的協作。根據需要在採購和業務部門之間設定共同的協同目標將大有裨益。整合工作的領導者還應找到衡量協同效應的方法，並確保協同過程充分透明。
充分利用永珍更新帶來的壓力和激情。這將是千載難逢的良機，可以跟供應商爭取更優惠的條件，不僅是價格和數量，還有其他引數。請記住，供應商已經做好了討價還價的準備，因此採購人員需要準備得更加充分。經理們應在交易完成前好好激勵和指導員工。
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