我最近與一家大型跨國公司進行了一項研究，旨在瞭解如何提高員工的敬業度。資料收集完畢之後，我進行了資料分析，一些有趣的結果躍然出現，為此我非常興奮，並迫不及待的與該公司分享。但也有一項讓人感到頭疼的分析結果呈現：這家公司對女性有著強烈的性別歧視，尤其是那些雄心勃勃、充滿激情、才華橫溢的女性。雖然該結果是基於初始資料，而且也不是特別嚴謹，但我相信，該公司的經理們一定會希望瞭解到這種情況，以便於避免其再次發生。
然而，我真是大錯特錯了。彙報結果的會議上，人力資源主管和他的幾個團隊成員共同參加，我首先介紹了有關員工敬業度的調查結果。在最後幾張幻燈片中，我向他們展示了有關性別歧視的研究結果。那一刻，我期待能有一場生動的對話，或者僅僅有人提出一些有關為什麼會發生歧視，該如何糾正的內部問題也好。
然而，人力資源主管的反應卻是非常氣憤的。他指責我歪曲事實，並引用他已掌握的資料，證明他們公司的晉升是男女平等的。此外，他表示從未聽說過公司內任何人認為性別歧視是個問題。他堅信他的團隊所倡導的多樣性是行業領先的，而這足以避免性別歧視。很明顯，這個話題對他來說很重要，而我的發現正好觸動了他的某根神經。
在他的憤怒（和我的震驚）結束後，我提醒他，這些只是初步的試驗資料，我們應該如實根據資料進行分析。如果做一個更徹底的評估，也許我們會發現最初的資料是不準確的。此外，我建議後續的調研側重於性別歧視，以此來證明他的多樣性策略執行良好，而且他可以根據此次調研結果進行完善。經過討論，我們達成協議：我需要再設計執行一項有關性別歧視的調研，調查其與員工晉升及員工流動之間是否存在因果關係。
幾個月後，資料出來了。資料分析顯示，我最初的發現是正確的：這家公司確實存在性別歧視現象。但是，人力資源主管的申辯也沒錯：男員工和女員工似乎都得到了公平的提升。
通過改進版資料，我們能夠觀察到這兩種現象是如何同時存在的。現在我們可以清楚的看到，哪些員工被提升了，而更重要的是，哪些員工沒能被提升。儘管雄心勃勃、充滿熱情、且才華橫溢的男員工晉升了，而與他們不相上下的女性員工卻一次又一次的與晉升失之交臂，久而久之，這些女員工就會被組織淘汰。就這樣，被提升的是最好的男員工，而不是最好的女員工。而那些得到晉升的女員工只是象徵性的：她們能力有限，表現不是特別突出，而且通常很快就到了事業的瓶頸期。
我們還收集了關於男女員工所得到的特別成長機會的資料，如學習新技能、建立新的社交網、以及增加自己在組織內部的知名度方面。與男性競爭對手相比，充滿激情的女員工得到這些成長機會的可能性要小一些。
這些新資料準備就緒後，人力資源主管再次邀請我將其展現給他。想起上次會面，我覺得這次他會更生氣。但是，此次對話非常與眾不同。非但沒有緊張的氣氛，我這次展示出來的資料還得到了充分的關注。我可以通過完整且縝密的資料，詳盡的向他闡述該公司的男女員工是如何被同等晉升的。針對這一問題，我們進行了熱烈的討論。更重要的是，我們發現，這些可以證明性別歧視存在的資料並不能說明性別歧視是否應該被稱之為問題。
此後，他組建了一個專職小組來直接處理性別歧視問題，如果沒有這次資料調研，他可能不會想到要做這件事。這就是在公司內部全面收集資料的用處：與假設事情是否發生相反，一個用心設計的資料收集實踐能夠讓你得到準確的資料，並作出正確的決定。
這裡需要說明的是，不能只依賴於現有資料。回想起《福爾摩斯》中狗狗不咬人的經典故事，現有資料讓我們迷惑，此時將注意力轉移是非常重要的。更重要的是，沒有任何理由不去收集更準確的資料。此案例中的人力資源主管，他的問題就在於，沒聽員工說過公司內部存在性別歧視問題，他就以為不存在對女性的性別歧視。認真思考哪方面資料被忽略了，可能有助於現有資料更準確的說明問題。
下次如果有人強烈質疑你的資料，你可以按照以下步驟走：
第一步，試著站在他們的角度想問題：去了解你的對手為何有如此強烈的反應。很多情況下，只能說明一點，那就是他們特別在意這項結果。你們的目標甚至可能是一直的，以你的資料來達成他們的目標，可以幫助你平息他們的憤怒。
第二步，收集更充足的資料，尤其是有關他們關注的核心問題的資料。任何評論都是有價值的。恰似一位小說作者不能因為讀者無法理解他的用意而感到生氣一樣，研究人員必須懂得如何讓他們的研究成果被接納。你的調研分析中，哪些問題引起了強烈質疑，哪些資料能夠幫助你解除他們的質疑？
第三步，也是最後一步，把質疑你資料的人視為盟友，而不是對手。想方設法尋求合作，因為一旦合作，他們就會投入到聯合調研中。結果，他們會更願意把你當成團隊成員看待。然後，你就可以調動多方力量，將他們的強烈質疑轉變為接納與贊同。
編譯來自：yeeyan