從模式、需求的角度，探認了酒水O2O的可行性。從供給角度看，成本效率是檢驗商業模式是否有長久生命力的最重要的標準。
我們認為，一個長期有強大生命力、甚至有顛覆能力的零售模式，在兩個最重要的方面“成本效率+ 消費者體驗”上，需要擁有領先行業的經營能力，以及不之匹配的經營成果。
比較營收規模和淨利潤，營收方面，2015年1919僅次於酒仙網，為11.96億元，但同比增長96%，遠高於酒仙網38.93%;淨利潤方面，酒仙網連續3年虧損在2-3億元之間，1919則連續3年盈利。
不電商競爭對手比較，酒水O2O、1919具備成本效率優勢
上述經營的差異，更主要由於商品品類的流通規律在起何用，其次才是公司運營能力的差異。
對於酒水品類而言，結合線下門店的O2O模式，較垂直電商，存在顯著的成本效率優勢。原因在於:
物流成本;獲客流量成本;消費者體驗。
以京東商城為代表的綜合型電商，由於巨大的規模效率，其綜合費用率遠低於垂直電商，如前文所述，無疑是未來酒水流通的主要渠道之一。
零售核心要素:價栺、真品、品類豐富、便利
觀察一家零售商能否成為“品類殺手”，我們認為，關鍵在於:
從零售終端出發，體現了:低價、真品、豐富度及便利，這四個最影響消費決策的核心因素;
能做到上述四點，在當前階段，要求零售體系必須兼具領先的資訊科技和高效率的管理激勵制度;
最終，創始人和管理團隊，需要具有變革行業、超越財務目標的願景，和持續專注的精神。
一旦公司成為了行業內流通效率最高的渠道，規模優勢的雪球將越滾越大，最終令公司成 為行業的顛覆者，並獲得顯著的市場份額。
我們認為，1919初步具備了成為酒水流通行業變革者的潛力，並在不同程度上，契合了上述“品類殺手”特徵。
便利:線上線下全渠道融合，19分鐘-1小時送達
1919領先地實踐了線上線下一體化，通過融合資訊系統，實現了線上訂單門店配送、門店庫存線上展示。
從品類流通規律看，在此前的分析中，我們看到，酒水品類，不綜合便利類食品相比，更適合O2O零售。
實際上，在早期的經營中，1919就實踐了O2O。
1919早在2005年，即在成都地區，開始通過電話訂單，實現門店的最後一公里配送，實際上可以視作傳統的電話O2O。
2014年，開始B2C電商零售後，1919實現了門店配送第三方平臺及官網的B2C電商訂單，是基於B2C電商的O2O。
2015年12月，1919上線垂直APP“1919官方商城”，以及2016年5月升級的“快喝”，實現了官網移動端的垂直O2O。
同時，我們也在上文的行業研究中觀察到，紮實的線下基礎，是O2O的基石。缺少零售門店管理能力，O2O難以落地。因此，縱觀行業各領域，國內零售商中，真正實現O2O全面融合的公司較為秲缺。
在2014年規模擴張前，1919在成都累積了近10年的酒水直營零售經驗，門店末端的貨品陳列、商品品類的選擇不管理、服務細節癿，反映了1919在成都地區零售經驗的累積。
O2O實現基礎:資訊科技體系+高效率的管理架構
資訊科技體系持續升級，初步具備令O2O充分實現的技術體系
我們認為，不僅在酒水流通行業，放在國內各零售子行業橫向比較，1919的資訊科技體系，都是較為領先和全面的，也是O2O能夠較徹底實現的技術基礎: 包括門店終端POS系統，線上網際網路產品系統，企業資訊管理ERP系統，客戶會員管理 CRM系統、供應鏈採購物流系統，管理後臺支援系統。
管理組織架構:職能部門市場化，重視零售服務的系統化培訓
2015下半年，公司變革組織架構，對各職能部門實行市場化定價交易的‘阿米巴結構’， 意在高效激勵團隊，降低體系內協作成本，是較創新的組織管理模式。供應鏈體系的市場化;公司的人力資源培訓佑系較完備。
2014下半年啟勱投資加盟模式，加速跨區域擴張
2014下半年開始，公司引入合作者投資加盟，啟勱直管店政策。利益分享模式為:
門店前端所有毛利歸合作者;
合作者每年向1919繳納管理費;
合作者開店初期繳納保證金，按照每平米價格收取，合同到期返還;
門店運營:商品庫存、員工、設施完全由1919管理及擁有，合作者不需要參與運營。
2015年直管店開店數量達到353家，門店總數達到451家。
從銷售收入看，2015年其他地區開始貢獻份額較明顯的銷售收入。目前在四川省外，門店數最多、收入規模最大的區域是河南省。
