截至2017年1月3日，亞馬遜市值高達3581億美元，超過了美國包括沃爾瑪在內的主要上市實體零售店約2978億美元的總市值。與10年前僅僅175億美元的市值相比，今天亞馬遜的市值增長超過20倍。

我2009到 2014年在亞馬遜工作，期間負責過亞馬遜電商的多個核心團隊。帶領大家攻城略地的同時，我也有幸經歷了數次貝索斯（Jeff Bezos）主導的非常嚴謹，甚至有些嚴苛的三年商業戰略計劃的制定，從而有機會直接和公司核心領導層交流企業願景和運營理念。雖然今天的亞馬遜在產品豐富度和銷售規模上比當時又有了多倍的增長，但我認為它成功的核心始終沒有改變，就是以贏得顧客信任為核心的運營體系。

每個加入亞馬遜的新員工，都會在第一時間收到一份叫做亞馬遜領導原則的簡訊。在這封簡訊的最顯要的位置，寫著亞馬遜第一位的領導準則：對顧客體驗的痴迷（Customer Obsession）：我們關心競爭對手，但會把更多的精力專注於如何贏得和維護顧客對公司的信任。可能大多數公司都會把對顧客的重視掛在嘴邊，但在亞馬遜，這個領導準則遠不止於一個口號，而是切實地主導著它運營的每一個方面。

亞馬遜的年度報告始終包含著一份貝索斯在1997年寫給股東的信。信中反覆強調公司的優先順序不是短期的利潤，而是長期的顧客價值。與之對應，公司對員工考核中權重最大的部分，是他是否體現和推動了領導原則的貫徹，而不是他帶來的收入或利潤。

每位亞馬遜的顧客都可以給貝索斯的公開郵箱寫信反映問題並得到答覆。貝索斯會親自將他認為重要的問題轉發給負責部門。這樣的轉發郵件在亞馬遜有一個特定的稱謂：Jeff Escalation。接到這個郵件的部門必須在24小時之內提供詳細的事件分析，解決辦法，和如何避免類似事件的再次發生。

亞馬遜的每個產品立項討論，都從一個假想的產品釋出時公佈的新聞稿開始。新聞稿需要說明的重點是該專案為顧客創造了什麼價值，而不是為公司創造了多少利潤。在這些會議裡，時常會放一張空著的椅子，提醒大家有一個最重要的人沒有在會議現場：消費者。產品經理們被挑戰最多的問題，也往往是新的產品如何能夠提升顧客對公司的信任。

亞馬遜電商部門的高階管理者們需要定期地加入客服團隊來履行客服的工作。這雖然是一個巨大的成本付出，但它給了管理層寶貴的直接服務顧客的經驗。亞馬遜的客服被充分授權以滿足顧客體驗，而他們對顧客的相信有時到了近乎偏執的地步：曾經有顧客打電話反映一年之前購買的牛奶包裝在配送過程中被損壞了，客服當即決定全額退款。出於對顧客的信任，每年亞馬遜在類似場景下選擇承擔的代價超過數千萬美元。當然公司也有風險分析團隊用機器學習的方法發現和解決濫用系統的風險。

一個巨大的成功背後的原因往往是多方面。亞馬遜有許多成熟的方法論（服務顧客的飛輪模型、供應鏈的持續改進、六西格瑪，等等），但貫穿它成功的運營核心始終是對顧客信任近乎偏執的追求。為了這點，它願意長期地被市場誤解。也正因為這樣的堅持，亞馬遜在短短的二十年裡從最初的線上圖書銷售商，成長為一位改變了多個世界級市場（零售、倉儲、物流、雲端計算、電子閱讀、出版，等等）產業格局的巨人。

為什麼亞馬遜被公認為最有戰略頭腦的科技公司？

1995年 7月 16日，亞馬遜開張；2013年銷售額達744.5億美元。

亞馬遜起初只是一小夥人將一箱箱的書從華盛頓州的貝爾尤維運送到各地的買家手中，19年後，亞馬遜已經成長為世界上最大的線上零售商巨頭。縱觀亞馬遜20年發展史，其早期的增長率相當之高，甚至出現了97年的超過300% 的增長率和98年近200% 的增長率（見下圖）。

自2000年以來，亞馬遜公司的平均增長率也高達32.81%，近兩年雖有所下滑，但其發展勢頭絲毫不遜色於當今諸多新興公司，並且將繼續保持高歌猛進的姿態。

▲1997-2013年 Amazon銷售總額及增長率。

▲1997-2013年 Amazon銷售總額及增長率。

亞馬遜長達20年的高速增長背後，究竟是什麼魔力在推動著？亞馬遜未來又將面臨著哪些挑戰和危機？

▲Amazon使命願景價值觀。

在美國鳳凰城運營中心，不同的亞馬遜高管反覆告知來訪的媒體：

“我們的戰略建立在客戶需求之上，而不是建立在競爭對手之上。我們的理念是成為世界上最以客戶為中心的公司。”

亞馬遜的邏輯始終十分簡單：

客戶體驗足夠好，就能夠帶來更多流量；更多的流量就會吸引更多賣家來網上銷售；有了更多賣家，亞馬遜就能夠擁有更豐富選品，提供更便捷服務，自然也會對客戶體驗有所提升。

而隨之帶來的規模擴大，運營成本也會被更多客戶分攤，這樣一來成本結構也就更好，可以把剩下來的錢回饋給消費者，又從價格層面提升了客戶體驗。

亞馬遜的商業模式是：依靠虧損的自營業務吸引使用者，形成護城河，靠集市平臺的收入和其他收入來獲得利潤，之後再把利潤全部投入到新產品和新服務的研發創新中。

無論是電商平臺還是後發的雲端計算服務，均是如此。

亞馬遜始建於美國亞利桑那州的鳳凰城運營中心，截至2010年 3月 15日，已擁有23大類、超過120萬種商品。

▲ 亞馬遜業務演變。

▌第一次業務結構：成為 “地球上最大的書店”（1994年 -1997年 ）

1994年夏天，從金融服務公司D.E.Shaw辭職出來的貝佐斯決定創立一家網上書店，貝佐斯認為書籍是最常見的商品，標準化程度高；而且美國書籍市場規模大，十分適合創業。為了和線下圖書巨頭Barnes&Noble、 Borders競爭，貝佐斯把亞馬遜定位成 “地球上最大的書店”（Earths biggest bookstore）。

為實現此目標，亞馬遜採取了大規模擴張策略，以鉅額虧損換取營業規模。經過快跑，亞馬遜從網站上線到公司上市僅用了不到兩年時間。此後，亞馬遜和Barnes&Noble經過幾次交鋒，亞馬遜最終完全確立了自己最大書店的地位。

▌第二次業務結構：成為最大的綜合網路零售商（1997年 -2001年 ）

貝佐斯認為和實體店相比，網路零售很重要的一個優勢在於能給消費者提供更為豐富的商品選擇，因此擴充網站品類，打造綜合電商以形成規模效益成為了亞馬遜的戰略考慮。

1998年 6月亞馬遜的音樂商店正式上線。僅一個季度亞馬遜音樂商店的銷售額就已經超過了CDnow，成為最大的網上音樂產品零售商。此後，亞馬遜通過品類擴張和國際擴張，到2000年的時候亞馬遜上線整整5 年，其宣傳口號已經改為 “最大的網路零售商”（the Internet’s No.1 Retailer）。

這一年亞馬遜的Logo才最終確定，Amazon這個詞的下方有個箭頭，正對應西方的一個俗語：A-Z，即所謂的無所不包。此時意味著亞馬遜不僅僅是一家書店，而是一定會向所有商品、所有業務進行擴張。

▌第三次業務結構：成為 “最以客戶為中心的企業”（2001年 – 至今 ）

2001年開始，除了宣傳自己是最大的網路零售商外，亞馬遜同時把 “最以客戶為中心的公司”（the worlds most customer-centric company）確立為努力的目標。此後，打造以客戶為中心的服務型企業成為了亞馬遜的發展方向。

為此，亞馬遜從2001年開始大規模推廣第三方開放平臺（marketplace）、2002年推出網路服務（AWS）、2005年推出Prime服務、2007年開始向第三方賣家提供外包物流服務Fulfillment by Amazon（ FBA）、2010年推出KDP的前身自助數字出版平臺Digital Text Platform（ DTP）。

亞馬遜逐步推出這些服務，使其超越網路零售商的範疇，成為了一家綜合服務提供商。2007年亞馬遜無條件地聚焦於增加新的品類。亞馬遜在2007年增加了28個新品類。其中包括快速和持續增長的業務，亞馬遜的鞋店——亞馬遜在2007年釋出Endless.com。

2007年 10月 19日亞馬遜對使用者釋出了Amazon Kindle。 Kindle作為一個專用的閱讀裝置，通過無線接入超過11萬書籍、部落格、雜誌和報紙。2009年，亞馬遜在全世界範圍內增加了21個新產品品類，包括在日本的汽車，在法國的嬰兒用品，在中國的鞋和服裝。

另外，值得一提的是亞馬遜的收購策略，這幫助它迅速完成了自己的品類擴張。

亞馬遜收購主要是5 類業務，分別是生鮮、圖書業務、資料應用、音視訊下載和生活用品類。自2014年起，亞馬遜開始部署生鮮戰略，於2014年 5月以2000萬美元入股上海美味七七，開啟中國市場的生鮮戰略部署。

1998年亞馬遜開始嘗試開放戰略，亞馬遜收購英國的一家網上書店bookpages（如今已是亞馬遜英國）、建立的音樂商店、以及收購的三家資料應用網站（IMDb、Junglee、Planetall）分別從三條產業鏈開啟戰略之門，為其後的圖書、資料、音視訊電子業務擴張奠定基礎。

另外，亞馬遜市場的前身Zshop於 1998年面市，這是一個類似於京東商城POP平臺的產品，作為網上零售商的亞馬遜，歡迎其他商家和個人來亞馬遜上開店銷售產品。

圖書業務不僅僅侷限於網上電子書店，還收購了按需出版印刷公司、電子書軟體公司 、有聲書公司；資料應用業務收購了電子商務軟體公司、數字攝影公司以及數字漫畫公司等；音視訊業務除了CD音樂商店，又收購了網上音樂下載商店、電影租賃公司等業務相關公司；發展稍後的生活用品類業務收購了囊括網上藥店、網上雜貨店、服裝設計公司、鞋類和服裝類電商等電商平臺。

▲ 亞馬遜收購歷程。

注：以上各公司主營業務：

1998年4月 網際網路電影資料庫公司IMDb

1998年8月 資料探勘公司Junglee

1998年8月 社交網路公司Planetall

1999年6月 網站訪問量、排名變化趨勢資料查詢公司Alexa

2003年4月 線上音樂商店en：CDNow

2004年8月 中國的卓越網（卓越當時是一家網上書店）

2005年7月DVD製作商CustomFlix

2006年2月 女性時尚購物網站Shopbop

2007年5月 數位相機測評網站Dpreview

2008年3月 有聲讀物網站Audible

2009年7月 線上鞋店Zappos

2010年6月 團購網站Woot

2010年10月 歐洲線上購物服務網站BuyVIP.com

2010年11月 嬰幼和清潔用品銷售的電商Quidsi

2011年7月 網上書店The Book Depository

2011年Lovefilm，電影租賃公司Pushbutton

2012年3月 自動化機器人公司Kiva Systems

2014年4月11日 數字漫畫公司comiXology

2014年5月16日 上海美味七七

▲Amazon收購擴張地圖。

亞馬遜的國際擴張在早期發展階段已經步履匆匆，1998年 10月，憑藉Amazon品牌和技術推出的英國和德國，建立Amazon.Uk和 Amazon.De作為線上書店銷售市場領導者地位。

亞馬遜在英國和德國的商店有一個強勁的開局，在這個基點上，在接下來時間裡亞馬遜的使用者和股東在世界上都能夠預想到更遠的地理擴張。到了2000年亞馬遜已經形成強大的品牌。

2004年 8月，通過收購中國卓越網（卓越當時是一家網上書店），進入了中國市場。2013年，隨著其應用商店Appstore支援開發者上傳應用的範圍已經擴大到將近200個國家，亞馬遜在世界範圍內銷售和使用者的服務數量也已近200個國家。

甚至於2013年 3月，亞馬遜在歐洲超越了當地其他線上零售商，成為歐洲最受歡迎、訪問量最大的網路零售商。有資料表明，亞馬遜來自國際部分的收入幾乎佔到總營收的一半，而且這一比例還在逐漸增加。

▌競爭戰略：保持低調，聚焦長期和死磕使用者

在這個動盪的全球經濟條件下，亞馬遜的發展目標聚焦於——保持低調，聚焦長期和死磕使用者。長遠考慮放大了亞馬遜的生存能力，如若讓其做新的有悖於長期發展事情，亞馬遜則不考慮。

這專案標支援了失敗和迭代所需的創新，它使亞馬遜在未知的空間中是先鋒的和自由的。長期的取向使客戶痴迷，並互動地很好。從使用者需求 “後向工作” 可以與 “技能導向的” 方法進行對比，存在技能和能力用來驅動商業機會。

▌營銷戰術： 一切為了客戶體驗

1）品牌策略

亞馬遜書店把營業收入的大部分突出到品牌的宣傳上，極力使自己的服務設計獨具特色，富有魅力，吸引使用者。品牌最主要的價值在於消費者對產品和服務的評價。

亞馬遜書店創造了讀者在網上購買的參與權，為讀者提供資訊反饋的機會和熱情的服務，為擴大影響，它允許任何網址免費與亞馬遜相連，並將這種 “同志站點” 帶來的效益以5% ~15% 的比例返還。這種 “同志參政會” 成為最好的品牌宣傳方式。

2）產品策略

亞馬遜公司的第一個產品策略是全，全面收藏各種出版物，建立高質量、數目龐大的書目資料庫。第二個產品策略是大，擴大規模和商品的多樣化，使顧客在網上可以買到任何想要的東西。第三個產品策略是廣，在世界各地建立營銷網路。亞馬遜已不再滿足於美國市場的成功，它開始向世界各地擴充套件。

3）定價策略

亞馬遜書店採用了折扣價格策略。以實惠的價格建立競爭力，並回饋顧客，始終是貝佐斯的重要經營策略。亞馬遜對大多數商品都給予了相當數量的回扣。例如，在音樂類商品中，承諾： “Youll enjoy everyday savings of up to 40%on CDs，including up to 30%off Amazons 100 best-selling CDs（對CD類給40%的折扣，其中包括對暢銷CD的30% 的回扣）。”

4）溝通策略

亞馬遜網站根據網路的特點策劃了各種促銷策略。亞馬遜網站注重與上網者的互動，經常邀請一些作者上網與讀者展開面對面交流，大大調動了公眾參與的積極性，使得那個網站訪問的流量大增。亞馬遜網站先後建立了互動式小說、BBS論壇、作者部落格平臺作為網路營銷工具。

5）客戶體驗

2001年，在6 月份之前，Amazon.com首要地建立了兩種使用者體驗：多選擇和便捷性。在亞馬遜的電子商店裡現在有超過45000個條目，廚房用品選擇增加了3 倍，亞馬遜已經發布了計算機和雜誌訂閱商店，增加選擇和戰略性合夥夥伴，比如Target和 Circuit City。

▌會員服務

2005年 2月，推出Amazon Prime服務。之後，亞馬遜又在Amazon Prime服務中免費提供了Prime Instant Video。 Amazon Prime的吸引力越來越大，現在全球會員總數已經有數千萬（《經濟學人》雜誌提供的資料是2500萬左右）。

根據亞馬遜管理層的介紹，Prime會員在亞馬遜網站上的消費金額和頻率要高於普通消費者，現在高速增長的Prime會員數量，將為亞馬遜未來的消費額提供可持續的增長動力。

▲ 亞馬遜IT建設。

從公司建立伊始，貝佐斯就在物流和技術上投入重資，經過十年的積累，亞馬遜開始展現能量，連續釋出了一系列令人驚歎的產品和服務：

2006年亞馬遜推出了AWS業務，這是一種基於雲的技術基礎設施平臺，部門為企業客戶提供基於網路的計算能力和資料管理。

3月，釋出Amazon S3（Simple Storage Service簡易儲存服務）；8 月，釋出Amazon EC2（Elastic Compute Cloud彈性雲端計算）。這兩項服務的釋出是里程碑事件，標誌著雲端計算時代的來臨。

經過八年的發展，亞馬遜雲端計算（Amazon Web Services，簡稱AWS）已經成為知名度最高的雲端計算服務平臺，並且在Iaas（基礎設施即服務）領域佔據著第一名的領導地位。

近日，在AWS re:Invent雲端計算大會上的第二場主題演講中，亞馬遜CTO Werner Vogels宣佈釋出AWS EC2 Container服務，這是一項高度可擴充套件、高效能、免費的容器管理服務，且支援Docker（Docker是一個開源的應用容器引擎，讓開發者可以打包他們的應用以及依賴包到一個可移植的容器中，然後釋出到任何流行的Linux機器上，也可以實現虛擬化），並能夠在託管的Amazon EC2例項叢集上輕鬆地釋出、管理和擴充套件Docker容器。繼而實現讓客戶使用AWS上的容器輕鬆地執行和管理分散式應用。

與此同時，Amazon正在雲端儲存領域加速擴張。繼為其Prime會員提供無限照片儲存後，Amazon又宣佈將為開發者推Cloud Drive API，第三方開發者可以將Cloud Drive整合到自己的應用當中。

亞馬遜起初做的，是減法，完全不像現在這樣無所不包。創業之初選對方向非常重要，充分借勢，以最小代價獲得最快發展速度，是亞馬遜當時考慮的事。車庫裡起家的貝佐斯，沒辦法把那麼多精力放到一些增長速度稍慢、需要投入更多、市場認知較淺的商品上去，圖書市場已經夠他忙了。

亞馬遜上線兩個月，圖書已賣到了全美50個州和全世界45個國家，這個速度，正是專注所帶來的。若非當初的專注和正確的戰略方向，其日後大規模的擴張可能帶來的是一場場災難。

總結每年一封的致股東信，亞馬遜20年如一日的謙卑、創造價值、踏實做事兒的形象令人印象深刻。貝佐斯承認亞馬遜模式 “總有一天會被顛覆”，但他希望這一幕不會在他有生之年上演。

至少這一幕很難在近期出現，因為貝佐斯押注客戶、投資者耐心、科技和規模化的決定似乎已經收到了回報。