張小龍還談了自己對人才、對組織的一些思考，他認為，當我們人數很多的時候，其實多一些輪崗是對大家都有幫助。
以下是張小龍演講全文：
各位 WXG（微信事業群）的同事們，大家早上好！又到我們一年一度的領導力大會。
大家都看到，我們微信團隊膨脹還是比較快的，有 1500 多人了。對此，我昨晚跟 Tony 聊了一會兒，大家都有一個很大的擔心就是，當一個團隊規模特別特別大的時候，很多行為方式一定會進入一種“組織化”的行為方式，要想保持自己特別好的一些特色就變得特別不容易。
在這裡，我跟大家特別推薦一本書，叫《人類簡史》。
之所以剛才想到這本書，是因為這個書裡面揭開一些事情的謎底，比如，他說當人類在遠古時期，任何一個村落只有 150 人左右，因為當時沒有語言這樣一個工具，一旦超過 150 人，就沒有辦法維繫起來一個人群。
你想象一下，如果沒有語言做工具的話，確實只能存在非常簡單的交流方式。所以他說，我們的記憶裡面只適合處理 150 人以內的人際關係，一旦超過 150 人的時候，它就變成一個社會化的組織。這個時候對個體來說是不太舒適的，已經超過了他的舒適區。當超過 150 人，這個時候就要靠一種語言能力、想象力或者一種對規則的想象力來維持這種關係。
我們其實就在這樣一個過渡階段，當我們人數超過 150 人的時候，我們的組織方式已經跟以前完全不一樣了。
我記得在南通的時候，包括這裡很多從南通過來的同事，都會有很深的印象，覺得有一些反差。在南通的時候大家都在一層樓裡面，每個人都是隨便走幾步就到另一個人座位上去了，要討論問題隨便找一個白板就開始討論了，那個時候大家感覺有特別高的效率。
但是現在大家覺得要做一個溝通還要先做預約，或者先開一個視訊會議等等，這裡帶來一個對不光是我們組織、對所有組織都有很挑戰的事情，對於幾百上千超過人類自然承受能力的這個規模來說，大家怎麼樣能夠保持一個很高的溝通效率、或者一種很緊密的人際關係。關於這個問題仔細探討的話，所有組織行為學、各式各樣的公司管理的哲學都會討論的是這個問題。
我擔憂的是，我們作為一個上千人的組織，如果當成 10 個 150 人團隊的話，我認為它會有非常高的創造力，如果當成整體 1500 人，我特別擔心它在創造的能力上會不會反而有一些衰退。我今天就想這麼兩個主題跟大家做一下我自己的思考和分享。
做什麼取捨是有意義的
大家也知道，一個大公司需要有 KPI，公司高層需要有這樣一個商業目標，但是，如果我們很多同事直接採取了高管的工作方式來工作，特別是把很多目標數字化，這個是不太合理的。
在 QQ 郵箱開始快速發展的時候，我記得在內部還過一次分享，當時我說了一句話，叫做我們達到了 KPI 是我們產品的副產品。所謂副產品就是說，我們真的把這個東西做好以後我們的 KPI 自然就達到了。早期的微信團隊也一直是圍繞這樣一個思路在工作。
但是，當我們的團隊變大以後，這個思路其實是被動地慢慢發生了變化。這個在我自己經常會感受得到，因為很多同事跟我討論一些產品或者業務方向的時候，往往會給出一些證據，這些證據是用數字證明——這個是對我是有衝擊的。我說的衝擊是說大家在思考問題的出發點上有一些驅動力，不是來自是不是在做有價值的事情，而是來自於我們能做到一個多高的資料，那我會覺得有一點危險。
我舉幾個小的例子，首先是一個好的。
去年在春晚的紅包大戰裡面，我們並沒有把競爭當成一個大戰來看待，但是競爭對手會把這當成一個大戰來看待，對方 PR 說一定要在資料上要超過我們。我記得當時團隊在開會說，我們今年的策略是什麼，我很高興大家最終定下來一個策略是說，我們今年的目標是怎麼樣幫助使用者更高效的搶到紅包，更高效的、而不是說最終體現為一個數字非常大，這是完全不同的一個思考點。
如果我們是為了讓數字變得很大、更多人搶更多次數、花更多時間，那我們整個產品邏輯裡面就會圍繞這個目標去做，我們會讓使用者搶 100 次才搶到一個紅包，這樣參與人數次數最多。如果讓使用者高效搶紅包，我們產品邏輯就變成了廢除了所有的多餘過程，讓使用者儘可能少的花時間在微信裡面。
這兩個產生的結果也是不一樣的，對使用者來說，花盡可能少時間搶到紅包，但是他是最愉快的，但是數字上相比而言不是最大的。在這樣的情況下，後來結果大家也看到了，反而是說我們採用這樣一種對使用者有價值的做法，最後獲得了口碑都特別好，當然資料也會很好，不會不好。
這裡反映了一個點，你用一個不同的目標驅動的話，產生的方法是完全不同的。我們從來沒有給公司領導反映我們的 KPI 有問題了，反而現在很多同事往往是聚焦在資料的目標上，這是大家要反思一下。我跟技術團隊討論問題時候也說，不要太關注使用者的增長，因為這是一個很自然的增長，我們更應該關注我們給使用者做了什麼事情。滿足了他們某一種使用的需要、愉悅的需要，更加應該關注這個方面。
其實，大家會看到即使在微信裡面也會有很多不合理的東西存在，有的地方還大行其道。之所以說大行其道，其實還有一個原因是說即使在我們 BG 內部，我並沒有看到任何一個同事跑過來說，某一塊讓整體的微信使用體驗差了很多，我們不應該這樣做，大家只是默默忍受了，如果這樣做，不管是商業的原因還是什麼原因，一定有它的道理。自己也不爽、認為很不合理的東西，但是大家不會跳出來說這個是不對的，我們應該把它改掉——像這樣的點我反而是覺得特別可怕的事情。
我舉一個內部不好的例子。
比如城市服務，城市服務作為微信裡面一個入口功能也挺重要，去年制定年度目標的時候，團隊給我丟擲一個年度目標，這個年度目標我一看就吃了一驚，因為我沒有看到這樣的年度資料。什麼樣的目標呢？列出來明年要達到年訪問量、年 PV 達到多少……我說怎麼會有一個年 PV 這個說法，我沒有聽說過，我只聽過日 PV，最多聽過周 PV。團隊解釋說如果說日 PV，那個資料太小了，不好看，我當時有點啞口無言了。
這看起來是一個技巧，但是我希望同事少用這樣的技巧。我們應該看到我們的日 PV、日 UV 在增長，也不願意看到一個很大的年 PV 這樣的資料；我們應該看到城市服務裡面每一項服務它的質量、可操作性越來越好，也不想看到這裡面進來的次數有多少——就像剛才說的，因為當我們提出一個目標方向，我們努力方向一定會隨著這個目標改變，當提出一個純資料目標，努力方向可能會圍繞這個去做。
昨天跟 Tony 聊天，Tony 說微信有一個特別大優點，就是商業模式建立的比較乾淨，不是在透支流量狀態下做的。之前我一直沒有想這一點，我覺得這不是應該的嗎？Tony 一說我才想到，大家發現我們在微信裡面流量方面其實是非常的保守、非常謹慎的。我們所有業務不管是商業還是非商業的，我們去衡量它對使用者具體帶來價值是不是真的很大，然後再決定要不要使用這個流量。
就像大家看到微信廣告的表現一樣的，上次在公司會議上連 Martin 都說這裡廣告的空間特別大，原因是這裡的流量根本沒有完全釋放出來。事實上，大家會看到從微信廣告上線到現在，沒有一個平臺廣告產品能夠像微信朋友圈廣告這樣做到幾乎沒有什麼使用者的牴觸，甚至到目前為止還有很多使用者說為什麼我看不到一些廣告，他能看到——這是一個特別好的效果。並不是我們刻意要達到這樣一個效果，而是說即使我們考慮像廣告這樣非常商業化的東西的時候，我們首先考慮的是使用者是不是把它當成一個很友善、很好的一個功能在使用，而不是說我們去測試一下使用者的忍耐力下限、一直到擊穿它為止，我們不是這樣想問題。
所以對於這一塊建議大家多一些思考，其實很有意思，你會發現任何時候都有一個分支道路讓你去選擇，看你用什麼樣的方法去做選擇。
在去年公開課我對外說了一個觀點，好的產品是讓使用者用完即走，業界反饋說你們微信太矯情了，因為你們使用者這麼多，誰也離不開了，所以你們可以這樣說。
其實真的不是這樣子，在我看來任何一個好的產品就是一個好的工具，好的工具就不應該黏住人，是應該幫助使用者非常高效率完成他的任務，而不是說用完了還要拿到手裡玩一會兒、多用一會兒，那不是一個很高效的表現。但是對這樣的一些想法的話，我特別希望它能夠根植到大家意識裡，時刻想一下什麼是我們做的對使用者有價值的事情，我願意在這個點上反覆跟大家說這個東西。
敏捷性和小團隊密不可分
我今天想分享第二個點是關於我們的敏捷性方面。
因為這裡很多同事沒有經歷過 QQ 郵箱時代，我先跟大家講一講 QQ 郵箱的故事。其實， QQ 郵箱經歷過一個很波折的過程。
2005 年當我們接手 QQ 郵箱的時候，當時 QQ 郵箱在中國排名很靠後，沒有人重視，可以說接手過來是一個爛攤子。當時沒有意識到這是一個爛攤子，畢竟排名十來名資料上也是挺大的。於是，我們組織了團隊做這個事情，目標是把 QQ 郵箱做好。
我們在第一年的時候就努力去做這個事情，其實大家也很投入，用的方法也是最“正統”的方法。比如，我們會去研究競爭對手的產品、研究世界上最領先的同類產品，並且嘗試去學習它，把功能做得很複雜。當時這一塊領先的產品是微軟的 hotmail，我們就想我們要做中國的 hotmail，然後我們就去做。怎麼做呢？認為當時公司有非常科學的流程管理，有非常科學的整個研發設計一套方法論，我們就用這個方法論來做吧……最後做的結果是非常失敗。因為使用者進來發現產品非常慢，每一個操作又很煩瑣，所有功能看起來都沒有什麼亮點，因此使用者很快就流失了。
但是呢，每次公司內部彙報裡面，我們都有很多東西可以說——我們這個月又做了什麼新的東西，整個技術水平又往前邁進多少步，等等。
我現在回想起來那一年我們做的所有事情，用一句話來概括是“一個非常平庸的團隊用了一些非常平庸的方法去做出來一個非常平庸的產品”，而且是不知不覺的。所謂不知不覺的就是說，我們不知道自己做得有多糟糕，我們只是覺得自己用的是最合理的、大家都用的方法，我們沒有犯什麼錯。這裡還是有幾位郵箱的老同事，這幾位老同事應該回想一下，大家不會認為我們 05 年多的事情有什麼離譜、出格的地方，我們該做的都做了，和我們大家現在做的事情可能真的是一樣的。但是你回頭看、或者對比來看才會知道有多糟糕。
我說這一段話應該引起大家非常非常大的警醒，因為我引申的意思是說，也許現在大家做的事情就跟我們當年郵箱團隊開始階段做的事情一樣：大家做一個非常平庸的事情，最後產出非常平庸的結果，只是大家現在沒有感知到，大家還以為我們在用一個很好的方法在做一個很好的事情。等到時間過去了，等到我們遭遇失敗了，大家才會想到原來我們所有方法都是錯了。
在 06 年的時候因為糟糕到了極點，物極必反，這個時候我們必須想辦法來解決它了，反而團隊開始去思考說我們怎麼樣讓一個觸底的東西能夠反彈上來，這是一個很好的契機。在 06 年的時候，郵箱團隊開始思考這個危機，認為再按照現在的方式推進是不行了。我們要不讓它死掉，要不重新找到一條出路。當時放手一搏，成立了一個很小的團隊，大概 10 個人的團隊，有幾個後臺開發，有幾個前端的人員，人員非常精簡，跟我們微信起步時非常類似，人員精簡到什麼地步呢？除了後臺以外，我們把這些人做到一起也就十來個座位，大概 2、3 個 web 的開發，2、3 個產品，1、2 個 UI，還有 1、2 個測試，他們組成了我們定義為敏捷團隊。
實際上，就這麼小的一個團隊在後面幾年裡面做的事情遠遠超過之前幾十人的努力，這個小團隊是怎麼樣工作的？這個小團隊是當時用了一個方法，叫敏捷專案管理，這裡可能在座的一些同事都已經不太瞭解這個詞了，但是當時在騰訊挺鼓勵用這樣一種方法，我建議在座的如果沒有去好好研究過的可以好好研究一下。我們真的做到一種非常敏捷的一種專案的推進方式。
但是在座大家可能意識不到，因為我們手頭做的事情，包括微信，還在快速增長，離觸底還很遠，大家沒有機會感受到這種情境。
這裡所謂的敏捷是什麼意思呢？是真的非常快。在座有幾個同事是當時這個小團隊裡面的，幾乎大部分人都在，其實大家有空可以跟大家多交流一下，如果回想起來大家可能會覺得、我自己也覺得那個時期過的非常愉快。為什麼非常愉快？因為對我自己來說，很有滿足感。當我頭一天晚上發現我們這裡有一個東西要改一下，我發一個郵件出去，有的第二天上班的時候就發現這個東西改過來了，已經上線了，大多數一個星期上線是不誇張的，無疑這是一種很爽的感覺。
現在你們在座的可能是體會不到這種感覺，就形成了一些問題。我有一天跟公眾平臺同事開會的時候就說到當時郵箱的案例，有一天晚上我發了一個微信說：有一些使用者反饋說，公眾號回覆裡面只能看到讀者評論的次數有多少次，但是看不到作者再評論的有多少人贊，這個事情存在很久了，為什麼沒有加上？應該早一點把它加上。但是同時我多了一個念頭，我說這個需求可能大家會做一個計劃，排一個流程出來，可能要等到兩個月以後才會加上去。於是，我就多加了一句話，必須一個星期以後上線，結果過了兩天大家告訴我這個東西已經上去了。
如果按照日常的習慣，我們加一個東西真的要兩個月了，但是其實非要兩個月嗎？其實並不是這樣子的。而是說大家習慣了改一個東西是很大的事情，那麼它真的需要兩個月。可是，在當時 QQ 郵箱起來的時候真的不是這樣一個速度。如果這樣的話，它可能也就起不來了。
講到這裡，我感觸特別深。
當然也有可能人數來決定的，為什麼我老是說特別懷念 150 人的小團隊，因為當我們人數增多的時候，我們自己會製造出很多流程出來。我們自己會習慣自己這種效率，而對一個非常小的團隊來說，他不需要開會、也不需要幹嘛，大家坐在一起，扭頭就可以說有一個問題我們解決它吧。
在這種敏捷方面，我們可能在離敏捷的方向越來越遠，但是我們自己並不覺得。越來越遠的後果是，我們自己都覺得我們做的事情沒勁，因為你今天想到一個很興奮的主意，過了一個星期你自己也會淡化它。敏捷帶來一個最好的心理感受是什麼呢？我們今天可以想一些與眾不同的點子，然後我們可以很快就看到效果，因為我們可以很快把它上線了，然後可以去驗證，如果不對就下線，如果還有改進餘地，下個星期再去改它。如果改了還不行，那繼續下線，如果改了行，它一定很好……這是一個能夠持續實現你的想法的過程。但是如果說有一個很好的點子去嘗試一下，然後大家討論一下說好吧，那我們嘗試一下。然後過了兩個月還沒有排上去，然後第三個月釋出了，你可能對這個事情沒有激情了，釋出了你也不會看它了。
比如剛才這個小例子，作者回復要不要讚的問題，他們說剛剛討論過這個問題，只不過大家有一點分歧，到底是讀者的評論點讚的數排在前面還是作者的點贊排在前面？這個大家有分歧，所以就放下了，放下就不知道什麼再揀起來了。這裡的區別就是說，如果大家真的做到很快速的、很敏捷的迭代的話，我相信這裡的意見分歧並不是一個問題。相反如果心裡覺得任何一個想法都要經過三個月才能夠看到的話，那包括我自己也對這個想法可能就失去了熱情，因為你過了幾個月都忘記這個事情了。
在郵箱從 06 年、07 年開始進入這樣一種敏捷專案推進方法以後，後面幾年每年都是一個非常高速的往上發展的過程。這個過程就像一輛汽車有了發動機、有了足夠汽油就會自己一直跑下去，是這麼一種感覺。後面幾年，我們一直保持這樣快速迭代、快速上線、快速驗證想法這樣敏捷的方法，團隊運轉也非常順暢。當然跟微信比起來還有一個很重要原因，當時郵箱團隊一直沒有怎麼樣快速增大，所以不會遇到人很多的問題。微信這裡其實因為有人數的問題，雖然我們也儘可能說把一些人員做一些拆分、分解，儘可能是一種小團隊運作方式，但是不可避免的即使在部門內部大家的方法論越來越常規化，所以大家提每一個東西可能都需要經過很長時間、甚至大家都覺得遙遙無期的排期。
這裡當然我並不是說我看到我們的不足，其實更多的是我特別希望讓大家瞭解還有一些方法論是大家沒有掌握到的或者說還沒有意識到的，如果我們只是這樣一種按部就班往前推進一些事情，我們可能會陷入一個危險裡面而自己不會覺得，特別是微信本身還在一個上升過程裡面，大家會覺得非常的樂觀。我想我們在做郵箱的時候，其實一直有一個很強大的競爭對手在前面，網易郵箱，我們要不斷追趕它，這是有方向感的。但是對微信來說我們並沒有這樣一個外部對手立在那裡給我們一個警醒，這也是需要我們自己給自己警醒的。所以關於敏捷開發我特別希望大家能夠多去做一些嘗試，其實這個嘗試並不是需要大家說一定要把專案剝離出來幾個人來做才行。它更多是一種方法論，而不是具體的一種形態。
關於人才輪崗
最後，我也想附帶提一下對於人才、對於組織的一些思考。
大家也知道 BG 做了一個活水計劃，HR 在這塊一直花了很多精力來推進。當我們人數很多的時候，其實多一些輪崗是對大家都有幫助。之前大家是說我在一個崗位，我就一直這麼做，如果沒有特別的事情，我可能做這個事情好幾年、十幾年都是有可能的。但是這可能是不太利於組織活躍度，也不太利於個人自我成長。最近一年我跟 HR 一起嘗試說，我們有沒有一些新的機制能夠幫助組織裡面的人員流動的更加順暢。從我自己角度看過來的話，我反而是覺得大家在團隊裡面經受的鍛鍊或者錘鍊是不夠多而不是說太多了。這裡如果有一些方式讓大家用同樣的時間，但是經歷更多、思考更多，確實是沒有壞處只有好處的。
所以對於 BG 的同事大家用活水計劃去讓一些想要去轉一下崗位的人他沒有後顧之憂可以非常自由的轉，同時我們也上升到總監這個級別，我們也制定出一個 BG 內部的措施說，我們 BG 的總監如果沒有經過輪崗是不能往上晉升的，必須要有輪崗的經歷。
可能有些同事會覺得這樣會不會不太舒服，當然不太舒服，超出一個人舒適區域，必須面對新的挑戰。但是以後你回頭來看的話，這樣的結果其實是有好處的，在座的都是 leader 以上的基層、中層管理幹部，大家以後也會面臨這樣一個輪崗的問題，所以在這裡先跟大家做一個心理上的準備。
在座特別是 leader 這一級的同事其實可以多想一下，通過一種輪崗的方式讓自己接觸更多的鍛鍊。
總結一下，我今天想要分享的主要是兩個點：第一，關於對我們產品、我們業務思考方向是不是真的從使用者角度來出發來考慮；第二，關於敏捷性，大家自己也可以看到，即使對微信來說，我們的前期迭代很快，後面迭代速度確實變得越來越慢，所以這也是需要大家做一些思考的。除此之外，我也再次鼓勵內部加強活水，支援輪崗。謝謝大家