第三章是我是百思買和蘇寧的對比。這兩個企業都經歷過輝煌，都從一個小作坊變成了顛覆中美兩國人民生活的巨型家電連鎖。而他們又都被新崛起的電商模式所衝擊，目前依然走在轉型和改革的痛苦道路上。回頭看，本文分析了蘇寧的幾大痛點（消費人口老齡化，流量獲取方式改變）等問題，並且早在去年就預測蘇寧一定會有新的變革和股價的飛躍。以下是原文，沒有一字的改動。
第三章：百思買和蘇寧的對比，如何應對電商的衝擊
在分析了亞馬遜和京東以及對於中美兩國電商格局的對比之後，我們也看看中美兩國3C實體店百思買和蘇寧是如何應該電商衝擊的，以及兩者在成長道路上的差異。
百思買的成立和崛起
百思買的創始人舒爾茨（Richard Schulze）生於1941年，在明尼蘇達州的聖保羅長大。高中畢業後舒爾茨未讀大學開始為父親打工，每月工資1200美元。工作五、六年後，他希望提高工資水平，被父親拒絕了。舒爾茨感覺要掌控自己的命運，必須自己創業。
1966年舒爾茨和一個商業合夥人創辦了“音樂之聲”電器店，也就是百思買的前身。他通過將家裡的房子二次貸款來獲得足夠的資金開設這家電器商店。在開設後的第一年，“音樂之聲”電器店的收入就達到了1百萬美元，利潤也有58000美元。到了1969年，舒爾茨賣斷了他合夥人手中的持股，那時候“音樂之聲”已經擁有了3家連鎖店，並且在納斯達克上市交易。
到了1978年，公司又擴充到了9家連鎖店。然而1981年的一場龍捲風讓其最大的門店遭受巨大損失。但舒爾茨很快就反應過來，並且決定推出一次“龍捲風銷售”，以超級便宜的價格銷售龍捲風後留下的商品庫存。那一刻，他第一次提出了“Best Buy”的口號，也為之後公司改名百思買留下了基礎。
1983年，擁有7家連鎖店和年收入1000萬美元規模的“音樂之聲”終於改名百思買。同年，百思買開設了第一家所謂的“超級商店”，那是第一次引入高流量，低毛利的商業模式。這種商業模式也來自舒爾茨當年“龍捲風銷售”的靈感。在“超級商店”開設的第一年，其營收就超越了其他百思買所有連鎖店的全部銷售。
於是百思買在1987年正式登入紐交所。1989年，百思買第一次推出了一個全新的店面概念“Concept II”。在這個全新的概念下，實體店鋪會更時尚，更明亮。而且庫存也會放在店外的地板上，而不是在後面的儲藏室。客戶的購物體驗會更加自助，店中的銷售人員也比傳統店鋪更少。由於百思買的銷售人員並沒有提成，他們拿更高的基本工資，所以客戶的消費體驗更好，不會有任何來自銷售人員強迫購買的壓力。很快，在1992年百思買的銷售額達到了10億美元。1995年，百思買更是推出了 “Concept III”的店面概念，讓店鋪更大，產品更加豐富，引入了更大面積的消費者體驗空間，包括音響和遊戲。也是在那一段時間百思買取代Circuit City成為美國最大的電子產品零售商。1999年，百思買成為了標普500的成分股之一。那是百思買最輝煌的年代。那時候雖然亞馬遜也上市了，但這個之後革他命的公司主營業務還停留在圖書的銷售。舒爾茨根本沒有把貝佐斯放在眼裡。2000年，美國《明星論壇報》將舒爾茨列為明尼蘇達州首富，淨資產達22億美元。
接下來的幾年，百思買繼續通過併購來擴張。先後以4.25億現金外加2.71億的債券收購了明尼蘇達的家庭娛樂產品零售店Musicland Stores，3.77億收購了加拿大的電器連鎖店Future Shop。2002年，舒爾茨將CEO的職位交給了1973年就開始在百思買工作的Brad Anderson。之後，公司繼續高速擴張。到了2003年已經超過了600家實體店。之後公司年利潤突破2億美元，股價累計上漲逾20倍，公司市值最高達到260億美元。
從百思買的崛起中，我們驚人的發現這個公司能夠成長起來的原因居然和亞馬遜是一致的：注重使用者體驗！至少在百思買成長的那個年代，他是最早滿足消費者體驗的3C實體店。百思買很早就指定了“高流量，低毛利”的公司戰略，這點也和亞馬遜不謀而合。百思買最早就懂得把店面做大，做得更加絢麗，並且成列當年的高科技產品（音響以及電動遊戲）來吸引人流。在當年，百思買的客戶體驗遠遠超越其他電器連鎖店。之後，百思買也很早推出了“Reward Zone”這樣的客戶忠誠計劃以及通過“Customer Centricty”專案以分類客戶。這在今天就是大資料銷售的鼻祖。而且百思買早在2009年就開始進行了移動端的推廣。事實上，筆者在美國生活的時候也非常喜歡去百思買購買電子產品。其店面比Circuit City要更大，更加明亮，產品齊全。所以當年百思買是我們大部分人購買電器產品的第一選擇。從百思買的崛起我們可以看到，3C實體店的核心是如何吸引客戶進入店面：無論是能夠體驗絢麗的產品，還是有更加舒適的購物環境，又或者是低廉的價格。然而這一切，在網際網路的衝擊下漸漸失去了其當年的魅力。
被亞馬遜超越
如同索羅斯在其“反身理論中”所描述的，任何事物都會發生從輝煌到毀滅的（Boom to Burst）的過程。二十一世紀初的百思買是其成長最輝煌的時代，但在輝煌之中，我們開始進入了網際網路的時代，這個在未來慢慢毀滅公司的戰場。下圖是1995年亞馬遜創立之後和百思買的收入對比圖，我們可以看到兩者在經營戰略上的變化。亞馬遜由於是一個網際網路公司，一直走在商業模式創新，產品不斷突破的道路上。而百思買其實在進入2000年以後進行了大量的併購，依靠著收購擴張公司的業務線。從對比上來說，百思買是一種以重資產的模式在擴張，其機會成本要比亞馬遜大得多。
果不其然，其中國業務成為了一次完全失敗的投資。相信很多朋友對於這段歷史也有所瞭解。而公司收購的Geek Squad也沒有和百思買實現業務上的協同效應，最終導致公司在2012年開始對Geek Squad部門大量裁員。可以說2000年以後公司做的一系列擴張基本都以失敗告終。最終在2012年百思買的收入第一次被亞馬遜超越，宣告了網際網路電商對於3C實體店的完勝。
從上圖我們也發現，事實上百思買並不是第一個在亞馬遜電商服務中被擊垮的電子產品實體店。2008年的全球金融危機導致了全面第二大電子產品賣場Circuit City的瞬間倒閉。表明上看，Circuit City的瞬間倒閉有金融危機時流動性枯竭的成分，但其真正的原因來自於以亞馬遜為代表的電商和沃爾瑪為代表的超低折扣超市對於電子產品賣場的衝擊。
回到百思買，當年死磕自己的Circuit City倒閉並沒有給其帶來多大好處。反而對映了其並不讓人看好的未來。2010年以來，公司業績連續8個季度出現負增長，並且在2011年出現了鉅額的虧損。那時百思買第一次出現了超過10億美元以上的虧損。股價也在當年暴跌40%。下圖是百思買和亞馬遜歷史上盈利資料的對比。我們驚人的發現，由於亞馬遜不斷在其商業模式上的擴張，股價的波動和盈利的波動關聯不大。而反之，作為傳統行業的百思買一旦出現增速下滑甚至虧損，就是一個嚴重的訊號。許多人在其2011年暴跌之後紛紛抄底，沒想到發現都抄在了半山腰上。百思買的股價又在2012下跌了60%。
百思買的轉型
我們把時光撥到2012年年中，那時由於糟糕的業績，自從1985年就加入公司，從底層銷售做起，最後做上CEO位置的Brian Dunn離職，而不久之後公司的創始人和主席Richard Schulze也被趕下臺了。2012年的9月，公司聘請了出生於法國，曾經運營過魔獸遊戲，又在旅行公司Carlson做過CEO的Hubert Joly為公司最新的掌門人。Hubert一上來就發現公司的重大問題：收入不是問題，而是利潤。龐大的運營成本是公司巨大的負擔。於是，削減成本是他上臺後的最重要戰略。Hubert Joly在11月份宣佈了“藍色預期”重組計劃，包括關閉門店，削減門店面積，減少像CD那種不受歡迎的產品。他們同時宣佈了7.5億美元的成本削減計劃。
與此同時，大力發展線上業務。Hubert Joly認為，Best Buy的線上收入可以增長2.5倍，將讓他們成為亞馬遜很強有力的競爭者。關於大力發展線上業務，他做了幾個改革。從節約成本的角度，他讓Best Buy的發貨不是從統一的發貨中心，而是從就近的門店發貨，這樣會節約一部分的物流成本。從價格的方面，Best Buy在客戶購買產品時，讓客戶能夠價格匹配19家線上和本地的零售商，包括亞馬遜，新蛋，沃爾瑪和Sears等大賣場。而從發貨時間上，Best Buy的使用者可以在下單之後幾個小時內就去指定的門店提貨，這個速度比亞馬遜的一天內送達更快。
削減成本永遠是改善利潤最直接有效的方式。在2013年的二季報中，雖然收入同比下滑0.4%至93億美元，但是利潤從去年同期的1200萬增長了21倍至2.66億美元。同時，網上銷售出現了10.5%的增長。由於公司基本面已經到了“can’t get worse”的底部，股價也出現了大幅反轉。在2013年1月到9月的八個月中，股價從11美元上漲到了44美元，漲幅高達4倍。整個百思買的股東都在為Hubert Joly的轉型而歡呼，他似乎真的成為了百思買的救世主。
然而，快樂往往是短暫的。2013年Holiday Season糟糕的運營資料又將百思買打回原形。在9周的假期購物季節中，百思買的同店銷售下滑了0.9%，這一切是在做了大量促銷後獲得的。線上電商業務雖然出現了23.5%的同比增長，但是假期購物季的網站流量出現了環比的下滑。這一切指向一個解釋：公司的消費者體驗依然沒有做起來。於是公司股價當天暴跌33%。和之後我們會講到的蘇寧類似，百思買在轉型中面臨如何突破基因的瓶頸。畢竟傳統業務依然是收入的大頭，管理層想推進轉型會面臨來自內部的重重阻力。這讓我想到了那句“欲練神功，需揮刀自宮”。和許多傳統企業一樣，轉型必須革自己的命，而這永遠都是一個不可能完成的任務。
今天，百思買依然走在轉型的荊棘路上。包括為全面擺脫中國業務尋找買家，上調股息12%至19美分來挽留投資者。股價也在經歷了年初的重挫之後，緩步向上。從公司的基因來看，百思買最終的轉型非常可能以失敗告終。這個曾經依靠消費者體驗崛起的電器賣場又因為網際網路更好的體驗而倒下。筆者曾經在百思買有過幾次不愉快的購物經歷。店裡的銷售人員大多沒有太多動力，臉上看不到笑容，問的許多關於產品問題也並不瞭解。即使聖誕假期，店裡也空空蕩蕩。為什麼曾經依靠客戶體驗起家的百思買如今淪落到如此地步？筆者認為這和網際網路的顛覆性有關。網際網路的便利性，價格優勢是實體店非常難以達到的。而在電器產品越來越標準化的今天，消費者就更沒有理由步入實體店了。可以說百思買面臨的問題也是蘇寧今天所面臨的困難。下圖是百思買過去五年的股價走勢圖。Hubert Joly的魔術口袋中還能變出什麼戲法？讓我們拭目以待。
蘇寧的誕生
蘇寧的偉大和其創始人張近東分不開，在筆者的眼中無論最終的結局如何，張近東依然會是中國近代歷史上最偉大的企業家之一。而蘇寧的成功也一定是中國商業歷史上最值得研究的商業案例之一。
張近東在21歲時從南京師範大學中文系漢語言專業畢業後，進入了南京市鼓樓區區屬企業豪威集團工作。豪威是一家區屬國有企業，張近東作為普普通通的文員，以每月固定55塊7毛錢的工資，開始了簡單平凡的工作歷程。三年後他的哥哥張桂平下海經商，張近東也開始跟著哥哥承接一些電腦，影印件和空調工程的業務。雖然生意不大，但也給生活帶來了一些色彩和額外的收入。
很多人沒有意識到，張近東開的第一家店其實和家電毫無關係，是一家咖啡店。那是一家叫“康乃馨”的咖啡店，也是當時南京最早的咖啡店。靈感來自於當時上海已經有些紅火的咖啡廳。1990年12月26日，27歲的張近東正式辭掉當時尚屬鐵飯碗的國企工作，以10萬元自有資金，在南京寧海路60號租下一個200平方米兩層樓的門面房，取名為交家電，專營空調。那是一間屬於豪威集團的獨立小樓的門面房，租金不低。為此，當時張近東曾找到豪威公司老總商量，能不能將一部分房租算作豪威，但後者沒有答應。“幸虧他們當時沒同意，只說房租可以便宜點，不然後來我也發展不了。”這事回首起來，仍讓張近東唏噓不已，“這就是一個企業的命運，如果當時同意，說不定就沒有今天的蘇寧了。”而關於“蘇寧”這個名字，也非常直白，代表著江蘇的南京（寧就是南京的簡稱）。當年張近東不經意的選擇，也讓之後“蘇寧”這個名字，這個企業真的成為來自於南京最了不起的民營企業之一。
最初的模式創新：反季節打款
商業模式的創新永遠是一個企業快速增長最重要的推動力。蘇寧可以說在其發展路徑中有過多次的商業模式創新。其第一次創新來自於反季節打款。在90年代初對國內空調生產廠商而言，有一個十分頭痛的問題，就是空調使用的季節性（夏、冬兩季使用，以夏季為主）導致空調銷售產生季節性，並進一步導致空調生產的季節性。每年銷售旺季時，工廠生產能力全面緊張，供貨不及，而旺季一過，訂貨量又會急劇減少，工廠的生產能力就處於大量閒置的狀態。雖然工廠可以在銷售淡季時進行一些生產，庫存一部分產品供旺季之用，但工廠的資金能力、能力有限，大量庫存很難做到。多年來，這一矛盾一直困擾著空調生產企業，而商家也為旺季到來時到工廠拿不到貨而感到頭疼，每年一到空調銷售旺季，到工廠拿貨簡直就是一場戰鬥。
於是蘇寧就獨創了一種反季節性的打款方式，來平滑這種需求不對稱。具體而言，就是將一般商家旺季到來之前才向工廠訂貨的做法改為一進入銷售淡季，蘇寧就向工廠訂購下一個空調年度的供貨，與工廠約定好供貨的價格，同時蘇寧將相應的資金提前預付給工廠，工廠利用蘇寧的資金進行生產，在旺季時保證優先將貨供給蘇寧。這絕對是一個廠商雙贏的奇思妙想。因為，對工廠來講，在實際的供貨之前就早早地拿到蘇寧的預付款，這樣就可以保證淡季時依然可以進行生產，避免了生產能力在淡季時的閒置浪費，並且淡季時生產，原材料、零部件的採購成本也比較低，此外，也提高了工廠生產的計劃性和穩定性，由此帶來工廠多方面的收益；而對蘇寧來說，淡季時訂購，廠家在價格上會有較大幅度的優惠，更為重要的是，淡季時就把旺季所需的貨源敲定落實，先競爭對手一步，憑藉價格、貨源兩大優勢，蘇寧就掌握了銷售競爭中兩大制勝武器。
正是因為“淡季訂貨、反季節打款”這一業內創新的模式，蘇寧在其後1993年爆發的那場轟動全國的“八大商場圍攻蘇寧”的經典商戰中，一舉擊潰對手，而這一祕密武器曝光之後，立即為業內同行所群起仿效，逐漸演變成“行業規則”。
蘇寧的第一次轉型：從批發轉向零售
一個企業的成功，離不開天時，地利，以及人和。蘇寧的天時來自於正好出於整體中國收入水平快速提高的年代，家電在整個社會的滲透率才剛剛開始。我記得很小的時候，上海的夏天熱得讓人難耐。弄堂裡，每天晚上都有搬著一個躺椅睡在外面的人。雖然早上起來會被蚊子咬了不少包，但也比在悶熱的家裡睡覺強。我記得父母在很早的時候就咬咬牙，給家裡安裝了一個空調，雖然在90年代初時就要賣幾千人民幣，但卻真的大幅改善了生活質量。事實上，當時的空調可是城市居民追求的“三大件”之一。大量的需求爆發導致行業在90年代早期出現的供需不平衡。然而在中國，很多時候行業高景氣度很難維持。只要某個行業利潤很高，就會導致投資的“一窩蜂”。空調也是如此。到了1996年全國已有300多家空調器生產廠家，市場上銷售的空調器品牌達100餘種，有的品牌在一定範圍內銷售，有的品牌已經形成全國性的市場。突然間，市場出現了供過於求的時代。這也導致品牌商開始了“渠道扁平化”的戰略。在這樣的過程中，類似蘇寧的“經銷大戶”面臨新的挑戰。過去的盟友上游供應商，現在一定意義上講已成了競爭對手。原有的市場份額被蠶食，區域代理制度又使得以往的規模優勢不在，苦心打造的覆蓋全國的分銷網路眼看難以為繼。
於是蘇寧開始了其第一次的轉型，張近東將公司的戰略從批發業務轉移到了零售業務。在這第一次的革命中，蘇寧就面臨了巨大的內部阻力和痛苦。畢竟原來的批發業務是大手筆，只需要幾個人一年就可以做到上億的收入規模。而相反，零售業務非常苦。需要一單單去做。達到同樣上億的收入規模需要上百人去做。然而張近東看到了這次上游廠家渠道變革的必然性，是整個家電產業與市場發展的要求，零售終端已成為上游廠家的必爭之地，而對家電流通企業來講，零售終端則是自己生命的立足點與價值之所在。於是他一方面對員工進行說服工作，另一方面堅定不移地進行企業經營結構的調整，壯士斷腕，當時蘇寧的批發部門一年要做20多個億，但仍被張近東強力壓縮，將資源從批發部門撤出，集中轉移到零售業務上來。而從產品的品類看，蘇寧也從原來以空調單一業務為主的模式轉向了多產品的模式。這種模式在今天看來雖然不足為奇，但是當年也是商業模式上的創新。要知道，中國最早的電器商店許多都是以單品類空調為主的。
蘇寧的二次轉型：走向連鎖
今天，蘇寧為人所知的就是其3C產品連鎖店的模式。可以說蘇寧在網際網路時代之前一直走在商業模式創新的道路之上。 早在2000年10月，蘇寧十週年慶典前夕，張近東就宣佈：“蘇寧要用3～5年的時間建1500家店，實現年銷售額250億～300億元，打造全國最優秀的連鎖網路品牌的‘跨世紀連鎖計劃’。”這個計劃一提出，立即震驚業內外，業內同行甚至以“太誇張了”的說法表示質疑。可以說，張近東再一次證明了其在行業發展的前瞻性。很快，蘇寧就以3C連鎖店的模式衝擊著傳統的家電銷售模式。在十多年前，大家購買家電還是去傳統的IT賣場。如果需要買電腦，有電腦城。如果需要買手機，有手機城。此外，購買空調，電視等購物方式都非常零散。而家電3C產品連鎖店的模式非常好的解決了消費者的痛點，讓消費者能夠實現一站式購物。同時，由於進行大規模的採購，導致蘇寧連鎖店中的商品價格也更加便宜。而且，這些實體店售出的商品有非常好的保障，消費者體驗也比傳統的IT賣場要好很多。可以說，低廉的價格，優質的消費者體驗成了蘇寧商業模式的核心。而諷刺的是，多年以後，蘇寧也因為同樣的原因而被京東大幅趕超。
可以說蘇寧當年的快速增長就是今天的網際網路模式：好的商業模式+快速的擴張速度。當然，當年蘇寧的擴張速度還遠遠不如今天網際網路的瞬間無邊際擴張。但是在當年，已經是非常快的速度。我們看一組資料：2001年的時候蘇寧平均40天開一家店，2002年蘇寧平均20天開一家店，2003年蘇寧平均一週開一家店，2004年蘇寧平臺5天開一家店，而到了2005年蘇寧平均1天開1.7家店。 到了2005年的時候蘇寧已經成為了一個擁有300多家連鎖店，銷售額近400億元的超級家電連鎖航母。
家電連鎖的商業模式表面看上去簡單，只需要標準化的複製就行。其實背後的管理非常複雜。首先，由於商場種類繁多，需要有非常強大資訊資料處理系統，能夠管理超過10多萬個商品（SKU）。其次，蘇寧需要強大的自建物流體系以做好送貨上門，客戶的消費體驗。 第三，家電連鎖企業在經營管理中，地域的多元化、商品的多樣化、交易的頻繁化等特性決定了每天有數以億計的海量般資訊在快速傳遞，沒有一個完善的資訊系統平臺支撐是無法實現資訊快速傳遞的。因此，要運作大型家電連鎖企業需要投入上億元的巨資，打造一個現代化的管理資訊系統，對極其複雜而重要的資訊流與資金流、物流進行整合，實現跨時空的集團化運作。可以說，蘇寧連鎖模式能夠成本的背後是其物流，資訊處理系統。這一點和京東的倒三角模式能成功幾乎不謀而合。這一點依然讓筆者覺得有些諷刺。可以說，今天從後趕上的京東在許多方面和蘇寧有著驚人的一致性。
無論如何，蘇寧的連鎖模式讓其成為了中國家電賣場的龍頭。2004年蘇寧的A股上市也具有強烈的代表性。從那一年開始，蘇寧也成為A股中小板長期以來的第一牛股，成就了非常多的偉大投資者。可以說，蘇寧能夠長期增長得益於其連鎖的商業模式。而蘇寧也在很長一段時間內，以業績和股價的高增長回報了對其模式理解的投資者。然而任何的企業都有其生命週期。就在蘇寧如日中天的時候，一個叫劉強東的人開設的京東已經開始威脅到了蘇寧的地位。而對於之後的故事，我們每個人都已經非常熟悉了。
蘇寧的困境
今天蘇寧實體店的商品大致可以分為幾個大品類：視聽類；冰空洗等白電類；小家電類；數碼以及消費電子類。我們可以看看，從產業格局和商品屬性的角度，最近十年來究竟發生了哪些變化，以至於對蘇寧的經營構成了實質性挑戰。
首先是產業集中度提升。白電領域，格力竟然在空調行業獲得了50%的份額，加上美的和海爾，這三家基本上佔據了80%。冰洗領域的集中度雖然沒有空調那樣，但仍然是高度集中的。電視領域的品牌急劇減少，六七年前還活躍著至少六七家日本品牌（松下東芝夏普索尼日立三洋NEC等等），現在只剩下二家還勉強維持（夏普索尼）。國內品牌裡，前六家（海信TCL創維康佳長虹海爾）基本上已經是長期的剩者格局，很多年沒有看到新加入者。哪怕是手機也是一樣。以前至少有N個國外品牌，僅歐美就有摩托、諾基亞、愛立信、黑莓、西門子、飛利浦，阿爾卡特等等；日韓臺則另有十多個品牌。但智慧手機時代到來後，現在國外品牌已經所剩無幾，包括歐美日韓臺在內也就五家（其他或死或賣或廢）；國內手機品牌也強者格局顯現，未來會進一步集中。電腦行裡亦如此。——整體來說，在大家電和3C領域，產業集中度已經變得非常高，行業基本定型。這種產業格局的變化對於蘇寧實體店來說是非常不利的。
其次是產品的同質化日益增強。以電視為例。十年前，有索尼特麗瓏之類，不同的映象管品質差異化明顯；六七年前，平板尚未普及，價格高昂，人們對此充滿驚奇和渴望。在以前，無論是產品、技術和品牌等等，總體上是處在差異化很明顯或行業劇烈變動的大環境中。但現在，幾乎所有門類進入了停滯期，一切都變得沒多少差異。——這一點，結合上一點來說無疑是雪上加霜。
再者是消費者行為的變化。大家電產品過去十年價格持續下降，品質不斷提升，差異化降低，品牌漸漸固化，同期人們的收入卻大大提高。這些變化導致人們在選購作為耐用品的大家電產品的和3C產品時候，消費者行為出現了很大變化。大家已經不是很正式和很重視的非要去蘇寧這樣的“入口”做體驗式考察比較，電商已成為更為便捷的一個選擇。——即由於消費者行為的變化，導致了蘇寧實體店的入口價值明顯“貶值”，甚至有實體書店那樣的不詳徵兆。（注：長期來看，實體書店行業不是因電商流單而滑坡，而是通過這個入口來獲取書籍資訊的人流量越來越少。所以，注重體驗並有差異化的書店，生意仍然是在的。比如學生圖書，家長會出於多種考慮帶小孩子去逛新華書店，雖然有電商分流，但整體需求也在增長。又比如誠品書店。）
再者是渠道的多樣性。比如蘇寧的消費電子區（主要是手機），受到了手機專業賣場的分流。此外前述的電商當然是更大分流。還有另外一個情況是，人們現在對小家電更有熱情，比如我家買的飛利浦空氣炸鍋、松下麵包機以及都樂水果冰激凌機，以及各種料理機，烘焙用品，甚至吸塵器等等。但問題是現在類似商品的消費形式已經是“粉絲經濟”，這個領域出現了很多的意見領袖。比如文怡，她從菜博、微博一路過來，到現在經營微信，粉絲無數。她在微信發起一個團購甚至一篇推介（本質上都是廣告），效果是其他渠道或媒介不能比擬的。——即蘇寧對新時代裡更具附加值的商品，在渠道上並不能提供關鍵性價值。（相比之下，京東對努比亞榮耀這樣的電商品牌，卻非常有價值。）
最後是新玩家的變化。白電集中度提升後，可能市場格局就很難變化。但黒電和手機領域，最近二年仍然出現了新面孔，比如手機業的小米錘子和電視業的樂視。問題是他們都選擇了新的生產和銷售模式，比如代工、眾籌營銷、期貨供給、官方網站銷售等等，他們不但和蘇寧實體店無關，甚至有可能連京東也不要了，直接是P2C。——這對蘇寧是非常可怕的，因為這些新玩家可能是鯰魚，會引發整個行業的劇變：結合前四點的因素，傳統家電以及消費電子廠家也將開始渠道變革，引入O2O以及P2C等等的嘗試。
從以上五點我們可以看到，隨著時代變遷，在現實經營層面蘇寧實體店確實受到了巨大挑戰。和百貨業相比，歸納起來有二個方面：
一是定位理論。百貨業仍然可以依靠定位理論來應對變化，比如定位於高階，定位於體驗，定位於服務等等。而且隨著時代的變化，還可以通過提供不同的商品和服務（比如瑞貝卡的假髮），來與時俱進。電商的本質無非是提高了營銷效率，降低了成本，消除了資訊不對稱等等，但體驗和服務卻不是能用“效率和價格”就可以簡單解決和衡量的。從源頭上找原因的話，那就是百貨業提供的都是非標屬性的產品或服務（或差異化顯著），而蘇寧所能提供的產品和服務，卻基本上是標準化的（或差異化不顯著）。在網際網路的背景下，這一點在根本上引發了蘇寧的經營困境。
二是貨架有限理論。消費品的下游品牌不僅極度分散，而且新品牌層出不窮，這使得物理地段有優勢且資源稀缺的百貨業，其入口價值從來沒有貶值過。即無論網際網路怎麼發展，只要產品和服務是非標的，只要供應商是分散且不固化的，只要人類仍然渴望活動，那麼物理貨架始終是有限的，議價能力也永遠存在。而家電以及消費電子的發展趨勢卻相反，上游趨向集中，產品趨向標準化，這導致O2O以及P2C這樣的模式是必然出現的。
所以，如果去蘇寧實地看看，會發現即便關了很多店以後，即便是城市唯一所剩的旗艦店，貨架仍然是剩餘的。如果考慮商品的同質化，那麼還可以再省掉一半店面。
上面談了線下和百貨業的比較，那麼另一個問題自然是線上和京東的比較。前面說過蘇寧實體店的商業模式和電商其實類似，但在真正運營層面看還有一個實質性差別，即蘇寧是類似百貨業那樣不做自營的，電商們則很多是自營的（除了阿里），或至少起家時依靠了自營（因為自營所以才可以像唯品會那樣特賣，包括京東早期的3C亦如是。）。
易購如何和京東競爭（其實也在和阿里、一號店甚至其它形態電商競爭），又怎樣始終未能突破，這又涉及很多的因素，也有很多的解說，其中有大家一致認同的“物流”說。但如果易購下血本，像京東一樣自建物流體系（傳說用了35億），在資金上顯然不是難題，蘇寧有的是錢（至少曾經是）。如果上帝可以讓張近東重新來一遍，那麼蘇寧肯定可以做到很多事情。在那個年代（僅僅三五年前），不要說京東，就算阿里，在行業地位和資金實力上都不一定能和蘇寧抗衡。蘇寧電器的2010年/2011單年利潤有40億/48億，賬面現金長期放著200億，市值千億（增發10%就是100億）。所以在這方面，易購沒有做好顯然有更深層次的原因，其中的現實與未來、利益與理想、願景與約束、老人和新人、衝突與抉擇等等，可能足以讓暢銷書作家寫一年。
那就不是我的能力範圍了。我下面提二個方面的線索，仍然從基礎現實出發，供大家參考。
其一是蘇寧實體店對易購的影響。前面已經提到過，家電廠家是全包一切經營流程的，實際事務其實和蘇寧無關，蘇寧只是開發票。海信海爾美的既在蘇寧國美渠道賣，也在商超渠道、三四級城市渠道，鄉鎮渠道和電商渠道等等賣。相對來說，線下渠道仍然是家電廠家的主要渠道，現在仍然大約佔比八成以上（幾年前就是95%了），其中蘇寧國美只是佔一部分。在新環境下，線上線下如何協同，是令傳統廠家非常頭痛的一個難題（但也是個誘人的機會）。對易購來說，同樣是個大難題。當然，五年前這個問題並不是那麼凸顯。甚至包括產業格局和產品屬性方面的趨勢也不明朗。（平板電視在09/10年才完成對CRT的滲透率超越；格力也就近三五年才真正崛起；智慧手機就是這二三年的事情。）
如果把主流商品在易購上架，並以電商的便宜價格去賣，和小米樂視正面接觸，那麼線下渠道怎麼辦？不僅廠家不能接受（這意味著全面O2O），蘇寧實體店也不能承受（這是蘇寧電器乃至蘇寧集團的現金牛）。如果像京東一樣賣非主流大家電（比如小尺寸電視、低端冰空洗），以及數碼手機產品等等，那麼易購等於是沒有任何優勢。如果易購在家電和3C上沒有優勢，那麼在其他品類上就更沒有優勢；如果在自營上沒有優勢，那麼在平臺上的建設和競爭就非常勉強。一個平臺必須具有自創流量的能力，這是最基本的。
還有個問題是蘇寧的實體店不需要物流體系，商家也不會同意把線下運營交給蘇寧做（也不可能實現）。那蘇寧單單為了易購，在電商上去做拼命三郎，搞成重資產運營，到底是需要一番現實考量和經濟測算的。這一點可能也是路徑依賴。京東從3C的自營開始起家，算是找到一個切入點。因為蘇寧是不做自營的，在3C領域也相對較弱。（從自營來說，新人甚至有一定優勢。廠家雖然希望渠道的水總體上是清的，但有時也希望水是混的。比如在考核衝量之時需要有人幫忙囤貨，在尾貨清倉之際需要有人幫忙清倉，在實施某些戰略時需要一些破壞者的存在等等。蘇寧作為既得利益者和行業秩序維護者，行動總歸有約束。）
其二是蘇寧集團對易購的影響。對於易購來說，除了受到蘇寧實體店的影響，同樣也會受到實際控制人蘇寧集團的影響。蘇寧集團層面，據說是個地產帝國，具體不好估量，因為沒有報表。很正常，在過去五到十年牛逼的人都在做房地產。對於需要創造入口和流量的蘇寧實體店來說，成本主要是物業租金（一部分是自有物業，據說是35處；一部分是向集團低價租賃；一部分是向第三方租賃），所以蘇寧電器也非常需要房地產支援（這甚至和麥當勞是一個道理，早期麥當勞的商業模式核心是房地產）。對於蘇寧集團的地產業務，可以搜尋下“蘇寧廣場”，可以看到類萬達的蘇寧廣場，也在全國圈地鋪開。
對於二個大方向，一個是地產帝國，一個電商帝國，到底在五六年前如何押注，這無疑是個非常現實的問題。尤其是在對產業格局、商品屬性、消費者行為等等未來大勢不明朗的情況下，在電商整個行業仍然處於摸索商業模式還需要燒錢的年代，而地產業又那麼的如日中天，其團隊本身又來自於傳統行業。我覺得，哪怕直到現在，對張近東來說，可能還是會拒絕上帝再給他重來一次的機會。
現在的蘇寧雲商已經非常被動。當然基於其業務體量和行業地位，也考量蘇寧集團的實力，蘇寧仍然還有機會，但必須做出選擇並付諸行動。僅僅做EXPO超級店這樣的改變，是不夠的；僅僅靠著那些網際網路牌照，也是不夠的。那到底該怎麼做呢？又有什麼可能性呢？
我們先從大局來看看。上篇提到了五點行業變化，可以想象，當這些製造業廠家的綜合實力和品牌影響力到了一定程度以後，它們會做什麼？無非是二個方向，一是銷售前置，二是控制中上游供應鏈。基於蘇寧所在的環節，我們該考察的是流通環節。在網際網路環境下，這一點會更快地變成現實，既是自身利益所需，也為新競爭者所逼。
先提供一個資料，有關於TCL這二年在試驗和推廣的O2O模式。線下為體驗店，面向小成本創業者；線上是官方網站（包括京東、易購、天貓這樣的展示視窗）。TCL包攬一切流程，從店面裝修、樣品、展櫃、營銷廣告、培訓、系統、物流、庫存、送貨、服務，甚至是發票。創業者僅需負責店面選址與房租（前期有房租補貼）以及工資，籌措少量可退回的押金（接近樣品成本價，大概五到十萬），獲得大約12%的返點。——如果這樣可行，那接近於P2C了，成本跟電商差不多，效率也很高。（有點像麥當勞）
如果說P2C，那麼現實世界裡已經最接近此模式的公司，無疑是蘋果。雖然它沒有號稱這麼做，實際上也不能說在這樣運營。但從無冕之王的角度，它已經是實質上的P2C。要做到這一點，無疑需要強大的整體實力，導致自己只要搞個官網，設些不多的直營體驗店，全世界線上線下渠道都會主動來幫忙。小米基本上是這個正規化在中國的代表。（特斯拉是典型的P2C，啥都自己來。）
O2O和P2C本質上類似，差別只是線下的比重多少和整合資源不同。對於未來的大家電巨頭和綜合類3C公司來說，銷售前置是必然趨勢。唯一的變化是自己主導，還是和它人合作。考慮到還有些其他廠家並不一定有這樣條件來自己做（比如遊戲機、煤氣灶等等），那麼這些可能都是蘇寧的機會。也就是說，蘇寧應該融進這樣的大勢，畢竟他的線下店可以成為體驗店的集中營。我以為這是蘇寧的希望所在。
但是從價值來說，要恢復並超越以往的榮耀是不太可能了。一個的事實是：格力蘇寧在06年都是7億利潤，但前者去年突破100億，還在狂飆增長，相比之下，後者去年僅僅不到四億，今年可能虧損。放眼其它廠家，華為聯想在五年後營收可能是4000億，屆時TCL的盈利也會過百億，包括美的海爾海信小米等等都是千億以上營收的體量。在這樣的局面下，博弈的天秤在誰哪邊呢？
從商業的角度看，處於某一個環節的企業，它必然是需要向這個行業提供價值，這樣自身才有價值。多種原因下蘇寧實體店成為該行業內流通環節上被革命的物件，這其實是必然的，就像二十年前它採用這種模式把百貨業的大家電業務革命掉一樣，都是商業的進步。這也是考量未來蘇寧雲商價值的唯一標準。
百思買和蘇寧的對比
通過對於百思買和蘇寧的對比，我們發現了兩者驚人的相似度，也或許是整個中美行業對比中相似度最高的兩家公司。首先，兩者的崛起都因為同樣的原因，即價格更加便宜，消費者體驗更好。筆者在中美兩地生活的時候，也同時經歷了兩者門庭若市的時代。2000年初的時候，百思買是大部分美國人購買電器的第一選擇。而2006年代的蘇寧，每一次新開的門店都提供非常高的折扣。特別是五一，十一的長假，許多人早早去蘇寧的門店排隊等候購買限制數量的特價產品。可以說，在兩者崛起的過程中，價格都是其當年打敗競爭對手的核心競爭力。其次，兩者大規模崛起的時代都是電子產品需要重度體驗，還不是非常標準化的時候。那時候去家電賣場逛街帶有非常強烈的客戶體驗。比如去百思買玩玩最新的PlayStation遊戲。或者去蘇寧實體店看看數位相機。從擴張的角度看，兩者都選擇了連鎖的方式。只是蘇寧擴張的角度更加快速，而百思買在2000年之後主要靠收購進行擴張了。在美國，由於對於麥當勞，沃爾瑪等連鎖擴張模式有著非常深入的案例研究，所以連鎖企業的商業模式更為普遍。而在中國，張近東早在2000年就看到了家電連鎖模式的成功基因，可以說是非常具有前瞻性。最後，兩者還有一個特別的共同點，面臨京東這個同樣的敵人。京東的第一輪擴張讓百思買被迫撤離中國市場。那時候大家都去百思買實體店體驗，然後去京東上購買。遺憾地是，當百思買撤離中國市場時，並沒有讓蘇寧引起足夠的中國重視。作為偉大企業家的張近東歷史上多次面臨數次轉型，都成功力挽狂然，但是今天在京東的阻擊戰中，蘇寧的再次轉型是否成功讓人質疑。
從直觀的體驗看，蘇寧和百思買面臨一個同樣的問題：逐漸遠離的年輕人消費者。筆者在過去兩年對於中美兩家電子連鎖店草根的調研中發現，兩者實體店中都幾乎沒有年輕人，這種現象在蘇寧尤為明顯。從售貨員，到消費者，幾乎沒有清一色的80，以及90後。究其原因，除了來自電商的衝擊外，電子產品越來越標準化，品牌化（不需要去實體店體驗了）。而從產品配置看，那些又酷又炫的電子產品又沒有出現在這些實體店中，導致年輕人已經沒有去蘇寧或者百思買的理由。可以說“消費人口老齡化”是兩者同樣面臨的困難。
如果要說有什麼不同，筆者認為蘇寧面臨的困境超過百思買。從競爭格局看，蘇寧的身後還有國美在追趕。而百思買由於行業第二Circuit City在金融危機中倒閉，至少3C連鎖店第一的龍頭位置還是非常穩固。此外，我們在早前的篇章和大家分享過，由於物流成本更低，投遞速度更快，中國電商所處的行業格局要遠遠好於美國。這也導致蘇寧面臨來自於電商的競爭會更激烈。在美國，可能網上買一臺電腦需要5天左右才能收到。而在中國，京東可以第二天就寄到。中國網民的消費者體驗要好於美國。最後，百思買面臨的是亞馬遜這種平臺型的電商。而蘇寧面臨的是京東這種垂直類電商。可以說京東對於蘇寧直接短兵相接，也導致蘇寧的壓力更大。
未來的蘇寧何去何從？筆者有一個需要驗證的猜想。張近東作為中國最偉大，也最有夢想的企業家之一，一定會堅持蘇寧的轉型。筆者不敢說蘇寧會迎頭痛擊京東，但對於目前低迷的蘇寧股價，筆者認為在未來一年內一定會在有一次轟轟烈烈的上漲，伴隨著蘇寧可能的最後一次徹底轉型，這也將是張近東的最後一次All In。而最終結果如何，讓我們拭目以待吧。