在中國市場創新諮詢是一種相對很新的諮詢業務形態。有許多人尚未接觸過創新諮詢，許多企業也還只是剛剛開始嘗試創新諮詢。
創新諮詢和其他商務諮詢相同之處在於都是為了解決企業或機構面臨的某些挑戰，不同之處簡單地來說起碼有兩點：其一，創新諮詢所較少依靠傳統商業諮詢所倚重的資料和統計，而是更多通過深入的定性化使用者研究揭示需求方向，在理性分析之外會調動大量人文和文化心理因素；其二，創新諮詢的過程不像傳統商業諮詢那樣幾乎都在案頭完成，而是動手製作實驗性模型，對若干個概念方向進行快速測試，然後聚焦提案，這個思維過程是先發散再聚斂的梭形模式，而傳統商業諮詢的思考過程幾乎是線形模式。還有更多差異篇幅所限這裡就不贅述了。
在企業中，管理層通常都已經很熟悉傳統商業諮詢的思路和模式，注重邏輯和可控性。但是他們對創新諮詢的新理念和新做法則難免感到諸多不適應和不信任。
本文的兩位作者都有豐富的創新諮詢經驗。尤其黃蔚更是歷經在海爾做甲方，而後在GE/Fitch和橋中10餘載的諮詢歷練，將橋中發展成為中國本土最優秀的創新設計諮詢機構之一。在交往上百個各類企業，交鋒各種或奇葩齟齬或惺惺相惜的關係後，她對各種合作中的得失更見深度和大局。在此基礎上，本文嘗試總結了以下10組對比關係（10 successes and pitfalls in innovation consultation relations），並配以圖解來表現合作關係的成功與失敗。希望藉此探討在創新諮詢專案中企業方與諮詢方如何默契配合，獲得最大的協同效應。
下圖中藍色表示理想的狀態，紅色表示有問題的狀態。
1. 我們 vs.你你你
一個成功的專案從一開始就意味著雙方要成為一個團隊。誇張的比喻是像結婚一樣，風險共擔，同舟共濟。而不能是甲方乙方涇渭分明，你負責你的，我負責我的。在溝通中，一個專案的參與者們更多使用“你”還是“我們”就能反應出協同力和凝聚力的高低。
2. 參與 vs.旁觀
企業方在指定創新顧問之後，如果兩手一背等著出成果，這個專案多半不會成功。創新專案比其他諮詢專案更要求多樣化的視角、創意、知識、經驗。企業方投入地參與專案，與顧問一起腦力激盪，互相補充，才會產生意想不到的跨界機遇。
3. 信任 vs. 懷疑
我們有時會聽到客戶問“你們怎麼保證專案會成功？”事實是，創新和創業一樣本來就是試錯，沒有人能保證一定成功，而且有時候成功剛開始是戴著失敗的面具出現的。還有一種情況是，專案還在初期企業就已經對專案的流程和結果提出各種質疑，實質上只是希望讓創新專案證明他們已經形成的某種判斷而已。這已經完全違背了創新的目的和意義。與其如此，不如在合理範圍內放手讓專業創新顧問專業地開展專案。
4. 高層參與 vs.多層決策
在絕大部分企業環境中，創新決策需要高層直接推動。這對團隊成員的士氣心態很重要，因為誰也不想做老闆不認可的事。對諮詢方來說，掌握這個企業的戰略方向很重要。可是通常中層管理者無法提供戰略全景。另外，在多層級的彙報和決策模式中，企業方的中層與高層有時不一致，而常常令創新顧問們陷入困惑：“我們到底該聽誰的？”
5. 顧問 vs.供應商
企業應該把諮詢方當做創新合作伙伴而不是供應商。供應商的角色是執行企業已經確定的細化標準化的要求，所以供應商通常是不思考企業的戰略問題的。其次，供應商很少幫助企業學習，但創新顧問則不同。許多成功的創新諮詢案例中，企業在解決業務問題的同時都深入學習了對方的方法體系。另外企業在選擇創新顧問時也不宜用簡單粗暴比價壓價的採購心態，否則看似降低了成本，但實際收穫可能也很少。
6. 承認未知 vs.不懂裝懂
在新的市場條件下，個人和企業都必須處於持續學習狀態。但在面對創新專案時，企業管理團隊有時會被專家心態所主導。當企業團隊一再強調“我們在這個行業裡xx年的時候”，實際上說明的是“我不知道我不知道什麼”。創新諮詢領域中許多案例已經一再證明，“外行”未必解決不了“內行”的問題，相反有時候解決得更好。尤其當企業已經自覺思路僵化無法突破時，更應該清空成見和預判，以虛懷若谷的心態重新發現自己認為早已熟悉的市場和消費者。
7. 機遇vs.風險
這其實是樂觀和悲觀兩種態度或者說氣質的對立。樂觀的人關注機遇，喜歡問“為什麼不試試這麼做”。悲觀的人則關注風險，喜歡說“這個不可行，風險太大”。創新的祕訣，如果一定要說有，就是比別人更快地從錯誤中學習，同時通過頻繁地建模試錯降低錯誤的成本。傳統商業思維的定勢經常是無論如何也要避免風險，也就自然會選擇安全的路徑。可是所謂“安全”的路徑實際上並不安全，因為它們不夠創新。
8. 讚賞vs.批評
創新需要的基本氛圍就是鼓勵。通常中國的領導者喜歡批評或指出不足以顯出自己資深，而西方領導者相對而言更經常先來一番表揚。創意一開始都是脆弱的，需要肯定才能成長。在雙方的團隊之中，都應該及時讚賞和肯定貢獻想法的人。非建設性的批評或漠視會迅速熄滅成員的熱情。
9. 開放 vs. 迴避
創新的過程需要經常歡迎差異的存在——不同的理念，不同的想法，不同的團隊。如果迴避差異，也就是迴避機遇。另一種迴避是迴避風險，許多職業經理人都有不求有功但求無過的心態。還有一種迴避是迴避額外的努力。一想到要承擔額外的工作和責任，而且前景和回報也並不明確，也有許多人會選擇迴避。
10. 長期關係vs.單次合作
從學習曲線的角度來說，長期合作無形中是為企業盈利——溝通成本降低，而學習收穫增加了。有一些企業喜歡頻繁更換顧問，認為可以收集各種工具和方法。其實專業創新顧問們所使用的方法貌似簡單易學，但在實踐中靈活運用根本不是一朝一夕之功。長期合作讓企業團隊有充分的時間和角度來觀察和模仿這些方法，直至內化成為自身能力和理念。從顧問的角度來說，長期合作意味著對企業發展戰略理解不斷深化，對行業動態持續跟蹤，合作時間越長創新成果可能越多。
總而言之，企業方與諮詢方的關係就像所有甲方乙方之間一樣有各種本位主義和資訊不對稱。或許相互抱怨無法完全避免。不過如果能意識到以上10種情境的對比，有意識地選擇協同而非衝突，就可能造就彼此滿意的合作關係。創新最基礎的文化要求就是開放心態，準確地說就是對不確定性的包容要提高。如果缺少了這個文化基礎，企業方和諮詢方的合作可能從一開始就會變得提心吊膽，酸澀無趣了。
via： 199it.com 摘自： 福布斯中文網