惠普和戴爾曾堪稱PC的代名詞，但他們的光環正在消退。現在，這兩家公司不得不奮力跟上由軟體驅動的、走向整合和差異化系統的轉變（the software-driven shift to integrated, differentiated systems，即向“垂直模式”的轉變）。Unicorn 實驗室的Mark Sigal 仔細觀察分析了以硬體為中心的模式如何“辜負”了他們，並對他們的未來給出了自己的思考。

本文略有刪減。作者Mark Sigal 是一個連續創業者，有過八次創業經歷，他創辦的公司出售給了蘋果、IBM和英特爾。他現在是電子書和eLearning 平臺提供商 Unicorn 實驗室的首席產品官。

如果一圖勝千言這話在理的話，上面圖片又可告訴我們怎樣的故事？它講述的是，Wintel 這個最有統治力的聯盟是如何四分五裂、分崩離析的。它還告訴我們，無論是從數量還是從質量上看，如果微軟、英特爾、惠普、戴爾這四位PC行業的“騎士”繼續按現在的趨勢發展下去的話，故事的結局恐怕好不到哪裡去。對惠普和戴爾這兩張PC行業最知名的面孔來說，情況尤為嚴峻。

我在過去20年的創業生涯裡，涉足的領域包括網路基礎建設、基於Web 的服務以及移動應用。在過程中，我一次又一次地看到：在顛覆（disruption）面前，任何歷史功績都不值一提。

從核心層面來看，戴爾和惠普的故事講述的是向由軟體驅動的、整合和差異化的系統的轉變。像大多數以硬體為中心的公司一樣，惠普和戴爾都沒有真正理解軟體，所以談什麼一體化戰略更是意義不大。（JetSend, Chai 和WebOS 都是出自惠普之手的敗筆。）這也說明了為何他們都沒能趕上手機和平板的潮流。Palm 以前還是在惠普手裡的，但可惜惠普卻沒有足夠清晰的洞見和堅定的決心去追求在軟體領域的作為——這是在手機領域成功必不可少的要件，而手機也是未來20年最大的單一細分市場！

此外，他們也沒有看到進軍手機和平板領域的必要性。畢竟，在過去的20年間，水平的模式在一個又一個細分市場成就了微軟的霸業。在這種模式下，行業內的公司鬆散地聯合在一起，硬體和軟體廠商協調行動，硬體廠商關心硬體，軟體的事情都留待軟體廠商去操心。什麼行得通，我們全都會跟著行動。所以，當這種水平的模式造就了比爾蓋茲這位全球首富以後，各個行業就不約而同地選擇跟隨這種模式。

然而，隨著網際網路的出現，商品化的惡性迴圈（水平的模式的缺點所在）就開始了。我們現在正處在這個週期的最後階段，這個時候，只有為數不多的幾家公司可以通過商品經濟賺到錢，惠普和戴爾是其中之一。

我相信，在未來的20年間，微軟的模式會漸漸式微，蘋果的差異化模式則會流行起來。在蘋果的模式下，不同的公司會盡一切的努力實現一個核心的目標，那就是提供完整的產品解決方案、以及更豐富、更令顧客滿意的結果。換句話說，我們會轉向一個新的經濟模式，即垂直模式，在這個模式下，企業和行業會被硬體、軟體和服務的緊密整合所定義。

惠普和戴爾能否完成這次轉變呢？沒有人真正知道。但讓我倍感興奮的是，總有一些公司能琢磨出來如何轉變，而他們的成功經驗又可以反過來為下一代創新者的重新發明(re-invention)提供一份路線圖。

那麼，就請做好準備吧。我們處於一個週期結束階段，同時也在接近新週期的開始。這是後全球性的、後數字化的、後商品化的。新的週期就是要把低效的變得更高效，並在商品化存在的地方創造差異化。整合系統的興起將由我們完成。