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從2009年開始，集住宅、辦公、商業、酒店、休閒娛樂等多種功能於一身的大型綜合體商業專案扎堆出現，引領城市”多中心”時代的到來。
然而，隨著網際網路的興起，各方的連線方式變成網狀，城市級商業中心的地段優勢逐漸被弱化，社群商業遍地開花，”大象”級別的商業專案被迫面臨調整。
一、城市商業格局漸變
“大象”轉身
前幾年，在住宅市場嚴格調控的背景下，商業地產得到了越來越多的地方支援與優惠，吸引了更多的開發商搶灘商業地產。目前排名前20的開發商均已進入了商業地產領域，萬科、保利、招商、金地等大型房地產企業還相繼成立了專門的商業地產開發運營公司。
但問題也隨之而來。地方政府要政績、稅收、就業，開發商要名氣，一些貪大求洋的商業中心進入市場，商業地產金字塔結構嚴重失衡。
中國房地產業協會商業和旅遊地產專業委員會祕書長蔡雲表示，中國商業地產不是總量過剩的問題，而是結構不合理。商業專案建設要用市場需求反推，動輒就幾十萬方的商業綜合體開發思路面臨變革。
在網際網路時代商業結構失衡問題更加凸顯，購物中心不再是消費的唯一路徑，電商使得對價格敏感的顧客不斷外流，面臨土地成本、人工成本的不斷上漲，一些曾被寄予厚望的大型商業專案不得不面臨調整。
北京市海淀區的大鐘寺中坤廣場專案曾被標榜為”第四代商業綜合體”，但在網際網路和電商衝擊下，這個大型購物中心在經歷了商業地產投資熱興起到投資過剩的全階段之後，也不得不踏上轉型改造之路。
經濟資訊管理專業出身的北京中坤投資集團有限公司總裁焦青坦言，免徵稅、產業鏈條短的電商，成本優勢明顯，實體商業很難與其直接競爭。在電商湧入的初期浪潮中，大鐘寺中坤廣場專案也未能倖免。
2013年底，中坤大鐘寺專案陷入經營困局，為盤活存量資產，開始啟動變身寫字樓的救活方案。
2015年4月上旬，智庫研究員來到大鐘寺中坤廣場時看到，這個紅極一時的商業地產專案，目前僅有家樂福、山東黃金、肯德基、海底撈等少數品牌仍在營業。C棟不時有建築工人進進出出，改造工作仍在繼續。
大鐘寺商業有限公司總經理池淑濤介紹，過去的一年中，公司做了大量的市場調查，結合海淀區的定位，對於專案進行了新的規劃和場內佈局，未來這裡將打造金融、科技、文化、教育的全新產業鏈，目前新商鋪的引進洽談工作已經開始。
大鐘寺中坤廣場地上部分分為4座，池淑濤說，體量較小的獨棟B座，主要面向金融機構以及企業總部招商，從目前洽談的情況來看，專案區位優勢對企業吸引力較大；而C棟原本的教育板塊運作成熟，教育品類豐富，因此，C棟改動最小，一些新的優質教育資源也在不斷引入中；D、E兩棟的招商則以金融科技企業為主；未來保留的部分商業僅作為寫字樓的配套。運營模式上，寫字樓未來計劃以租賃為主。
在解釋調整思路時，焦青指出，電商對於產業的替代性是未來實體商鋪在招商、規劃、運營中必須要納入考慮範圍的。只有與電商形成差異化競爭局面，實體商業才能找到生存空間。
在北京核心商圈中，同樣面臨調整的還有曾經雲集眾多國際一線品牌的北辰時代名門。智庫研究員近期走訪發現，目前時代名門百貨僅剩下小南國、SIU、Kenneth Lady等個別品牌仍在營業，未來招商將偏向於家庭、兒童、餐飲等業態。
中國商業地產聯盟祕書長王永平表示，這些商業專案的調整是市場的必然選擇，既有電商影響也有專案自身原因，可以預見的是，未來將會有更多專案面臨轉型。
社群商業成新寵
網際網路延長了商業鏈條，同時也擴大了購物中心的輻射半徑，開發商漸漸意識到大型綜合體的開發風險，於是開始將眼光瞄準金字塔底部的社群型商業中心，城市商業結構也開始迴歸市場理性。
海量的社群住戶是開發企業做社群商業的最大本錢。以萬科為例，統計資料顯示，萬科目前在全國管理著362個社群、40萬住戶、約300萬的社群人口，未來5年將可能增加到500-600個社群、100萬住戶、約800萬的人口規模。假如每人每月在社群消費1000元，僅社群商業收益就可達到800億元。
巨大的市場潛力，吸引多家房企將目光聚焦到社群中，紛紛開始探索標準化、可快速複製的社群商業模型。近日，萬科V-LINK、世茂52+、保利5P戰略的相繼亮相，使2015成為社群商業爆發增長的元年。
社群商業成為”香餑餑”的同時，也正處在”摸著石頭過河”的試錯階段。以前住宅開發完成後，社群商鋪一般會散售，造成餐飲、美髮美體、廢品回收各類商鋪分佈雜亂無章，逢街劃鋪、裝飾簡陋，嚴重影響社群品質的同時，也使社群商業空置嚴重。
蔡雲指出，社群商業必須要進行統一的規劃、管理和運營，才能更好的發展。並且對比大型購物中心，社群商業要更注重互動。
開發商也注意到了這一點。萬科為了充分做好新社群，今後其在北京的所有社群商業將完全自持，不再散售。且近期，萬科釋出的V-LINK社群服務商2.0模式更強調互動與共建。
在萬科集團副總裁、北京區域執行長兼北京公司總經理劉肖看來，之前的商業地產模式更多強調的是”自建自營”，而借鑑網際網路思維的V-LINK社群的關鍵詞是”共建共享”。
然而，中國社群商業工作委員會主任董利卻對開發商做的社群商業表示擔憂。住宅開發企業的基因使得開發商做的社群商業往往都是住宅的”陪嫁衣裳”，促銷炒作提升住宅價值的居多。成功的招商、開業只能帶來社群商業的曇花一現，可持續的運營、穩定的收入才是支撐社群商業可持續發展的關鍵。
董利透露，為帶動行業發展，目前中國社群商業工作委員會正在進行標準化的社群商業中心的專案研究，預計年內就會有專案亮相。
在社群商業與網際網路的結合方面，蔡雲指出，社群O2O是物業管理企業、網際網路企業、開發企業共同的出口。開發企業持有物業提供平臺，物業服務企業提供高附加值的服務，網際網路公司提供連線技術，三者會在社群O2O中達到共贏。
如此看來，扎堆出現的”彩生活”、京東到家、餓了麼、e袋洗等社群O2O平臺會得到資本市場青睞，便不難理解了。
商圈規劃的新要求
城市商業結構的調整，對於城市商業規劃以及專案設計提出了新的要求。蔡雲指出，綜合體的開發模式，有利於節約集約用地，同時有利於產城聯動發展，但是綜合用地出讓中的商業配比值得商榷。規劃中錯誤估計市場對於商業專案的消化能力，是導致商業地產區域性過剩，專案運營困難的根源。
此前有”睡城”之稱的北京市通州區，2014年迎來了商業專案的集中供應，”過剩”隱憂顯現。
從地鐵北苑站到土橋站，萬達廣場、京通羅斯福廣場、星悅百貨、華業花千里……幾乎兩公里一個。來自第一太平戴維斯的報告顯示，2014年第四季度通州就有6個商業專案入市，總商業面積近70萬平方米，而且全部定位為購物中心。
除供應過量的隱患外，這種”公共汽車站式的布點”也是規劃的大忌。
王永平認為，商業規劃要遵循商業發展規律，要麼集中，要麼分散。高度”集中”，才能形成商圈，發揮規模效應，並且從面對面的競爭中形成業態上的錯位經營。而”分散”則要做到相隔三五公里以外，彼此形成獨立商圈，互不干擾。均衡式的布點顯得極其尷尬，只有一兩公里的距離對於消費者而言，時間成本卻是十分巨大的。
蔡雲強調，不僅城市商業佈局要有預見性，商業專案自身的規劃設計也要留有餘地。大型專案的規劃、建設到招商運營往往經歷的時間很久，許多購物中心在規劃初期沒有預見到未來網際網路發展會如此迅速，因此剛開業就又要投入巨資進行改造。
“所以商業專案規劃設計要給業態調整留出足夠的空間，只有可變性越高，才能更好地適應市場變化。比如，餐飲娛樂與一般零售業態對於抽風系統和下水管排送系統的要求就相差很大，要在設計初期就留出調整的餘地。”蔡雲說。
蔡雲透露，為科學地指導購物中心建設，目前中國房地產業協會商業地產專業委員會正在起草編制購物中心等級評價標準。從購物中心產品設計、研發到後續運營進行全面梳理，為開發商提供一個可信度比較強又有行業先導性的標準。
二、商業地產大資料突圍
2014年，中國電子商務市場交易規模達13.4萬億元，同比增長31.4%。其中，網路零售市場交易規模達2.82萬億元，同比增長49.7%。
網購市場的快速膨脹，曾一度讓電商擊垮實體商業的觀點甚囂塵上。然而雙方的碰撞並沒有讓實體商業止步不前，相反給行業帶來新的發展動力，電商也從勁敵，變成了推動商業地產發展的有力工具。
大資料指導運營
商業地產大資料的挖掘，正在成為商業地產企業轉型的關鍵。
大資料首先顛覆了實體商業瞭解消費者購物習慣的方式，世邦魏理仕華北區研究部主管孫祖天表示，以前企業往往通過問卷方式進行資料收集，無法真實跟蹤消費的消費行為，現在通過智慧裝置收集消費資料和行為資料，可以更加準確地對接消費者的偏好，指導專案規劃和招商。
比如，智庫研究員從中糧置地商管中心瞭解到，在大悅城內部有一張”精細化管理”矩陣圖，所有管理操作被簡化為一張商戶分類名單，哪些需要重點關注、哪些需要幫扶、哪些可以直接汰換，可以從大資料分析中得到結果。
移動互聯增加客流
智慧手機的普及使人們的生活保持”線上”狀態，移動網際網路時代消費體驗被延長，各大商場也在嘗試藉助移動網際網路平臺向線下導客。
但O2O平臺的激增，也給消費者帶來了”甜蜜的負擔”。消費者每天需要關注大量軟體資訊，而且過多的進入埠也分散了消費者的使用頻次，難以形成使用黏性。
研究表明，中國連鎖百強企業中已有59家傳統零售商家”觸網”，經營超過70家網店。然而，這些傳統零售企業的網路零售額僅有350億元，佔自身銷售額和網路零售整體規模的比例微乎其微。
此外，自建O2O平臺始終繞不開線上線下互搏、物流成本高企、支付埠搭建等問題，往往會陷入用利潤換使用者的困局之中。
蘇寧2013年率先大刀闊斧開始實體零售的轉型探索，並在同年實行線上與線下”同品同價”。最終，線上的低價傾銷讓傳統渠道利益受損。2013年蘇寧雲商年報顯示，全年實現營業收入1052.92億元，歸屬上市公司股東淨利潤為3.71億元，同比上一年的26.76億元下降86.11%，創下成立以來的最大降幅。
為此，更多商業地產開發商選擇借船出海的方式，通過阿里、騰訊等網際網路巨頭打造第三平臺。2014年，北京朝陽大悅城、上海大悅城與阿里巴巴合作，嘗試移動支付。其做法是，通過線上（手機淘寶、微淘公眾賬號平臺）吸引人氣，然後把人流吸引到兩個大悅城，又運用營銷手段刺激消費者線上上買單。
合作之後，兩個大悅城遠端客流引流效果明顯，客流量增長20.7%，共85%的商戶參與了移動支付，通過移動支付的總銷售額近100萬元，總交易筆數超5000筆，增長30.2%。
“網際網路只是一種手段，商業地產作為平臺，主要精力還是要集中自己擅長的線下體驗和服務上。”紅星商業總經理李嘉表示。面對電商的衝擊，並不是所有的商業地產企業都要轉型做電商，跟平臺級的對手拼價格和供應鏈，無異於以短搏長，難有出路。
讓商業地產變”輕”
地產開發作為資金密集型產業，金融在行業發展中扮演著重要角色。”但開發資金退出難，一直是制約我國商業地產發展的最主要問題之一。”中國房地產業協會商業和旅遊地產專業委員會祕書長蔡雲指出，如果僅靠租金非常困難而且波動很大，並且需要高度的運營管理能力。
“在金融產品種類有限、房地產投資信託基金(REITs)不放開的情況下，商業地產的資金來源只有經營型貸款和租金回收兩種途徑，回收期大多都在十幾年以上。”李嘉表示。
為解決資金難題，不少開發商和投資人開始了金融創新，包括輕資產、眾籌等各種”玩法”。而萬達集團董事長王健林近日提出的網際網路金融讓商業地產看到了”變輕”的希望。
王健林在”2015中國綠公司年會”上表示，五年內萬達商業地產將去房地產化，轉型為一家商業投資服務公司，完全輕資產化。輕資產的資金來源既包括基金、保險等機構投資者等外部管道，還有萬達建立的內部融資管道。
王健林介紹，萬達成立了自己的電子商務公司，收購了快錢支付公司，通過發放新的理財產品，採用眾籌方式為萬達廣場輕資產融資。萬達的理財產品將投向實體，計劃每年給投資者6%左右的現金回報，5-7年把萬達廣場處置，將收益分給投資者。
王健林在會上還談及萬達網際網路理財產品。實際上，萬達這個理財產品就是準REITs，有業內專家認為，萬達準REITs模式在倒逼中國房地產證券化。
從2014年央行、銀監會聯合出臺的”9·30″新政開始，REITs迎來政策暖風，2015年1月，住建部發布《關於加快培育和發展住房租賃市場的指導意見》提出，要積極推進REITs試點，並逐步推開。
恆銀基金研究認為，根據REITs發展成熟市場的經驗，REITs的推行不僅需要稅收政策的優惠減免措施，更需要商業地產租金的收益高於無風險利率。目前中國商業地產的租金回報率在5%-6%，已經高於10年期國債的收益率（定位無風險利率），具備REITs推行的條件。
三、城市商業退守“體驗式消費”
2014年百貨、專業賣場的關店潮預示著城市商業業態正在經歷網際網路洗禮。各業態商業品牌也在電商與實體商業相互融合中，調整著自己在城市間的佈局與擴張路線。
中國商業地產聯盟和RET睿意德中國商業地產研究中心釋出的研究報告顯示，2015年奢侈品牌更青睞華南地區，而快時尚品牌則半數以上選擇西部地區擴張。此外，受電商衝擊較大的百貨品牌則主要選擇在三四線城市拓店。
2015年各品牌的拓店計劃中，僅輕奢、娛樂和兒童業態品牌是零關店計劃。隨著中產階級、新富階層消費人群的快速增長，時尚而小眾的個性化輕奢品牌需求旺盛，市場份額有較大的成長空間。
與此同時，娛樂和兒童業態，正在發力擴張階段，也是目前新增商業專案中，主要聚集人氣的體驗型業態所在，未來相當一段時間內的商業主力。
實體商業的體驗式”陣地”
從商業品牌的拓店計劃中可以看出，在讓出部分零售市場以後，實體商業終於找到了體驗式消費的新陣地，購物中心扮演的角色也逐漸從銷售平臺轉向休閒與社交平臺。
“未來的購物中心將完成由經營銷售向經營客流、從簡單售賣到生活方式的提供者的轉型。”中糧置地商管中心總經理吳谷豐介紹，為創造生活方式空間，目前大悅城正在有意識地調整全國幾個專案的業態比例，零售、餐飲以及休閒體驗類業態的佔比，已經由過去5：3：2，轉變為4：3：3。
2015年3月底，位於朝陽大悅城5、6層的”悅界”開放，1萬平方米的建築面積中，約一半空間用於中心花園、水系及街景等公共環境的打造。32個品牌商戶，囊括創意零售、家居生活、美食餐吧、音樂咖啡、藝術沙龍、美妝美飾等，零售、餐飲與體驗業態以”2:5:3″的面積比呈現。
同樣主打超體驗和家庭型消費的還有位於太陽宮商圈的愛琴海購物中心，賣場的巨量餐飲一度成為業內關注的焦點。但紅星商業總經理李嘉強調，體驗並非是一味地增加專案內的餐飲、娛樂業態佔比，增加幾個點位那麼簡單，只有通過氛圍的營造，讓消費者產生興趣形成共鳴，延長其在購物中心的停留時間，才會形成消費。
大體驗下的租金壓力
餐飲、娛樂、藝術展……當各種體驗型業態在購物中心的佔比不斷提升時，這些低租金甚至零租金的業態雖然帶動人流，但是否會拉低商場坪效（單位面積營業額）？
以餐飲業態為例，餐飲業通常租金不足零售租金50%。提高餐飲擠壓零售比重，無疑會加重購物中心的租金回報壓力。
業內專家對餐飲佔比過大的購物中心也並不看好。世邦魏理仕商業服務部華北區董事王君指出，現在一些購物中心的餐飲服務佔比達到了50%甚至有些郊區專案達到了70%，這種模式並不可持續。
王君認為，密集的餐飲分佈會加劇同業態之間的競爭，進一步降低餐飲業的投資回報率，同時也無益於複合業態的成型。
如果說餐飲帶來的只是低租金回報的壓力，那麼零租金的文藝類業態帶來的壓力則更大。然而隨著K11、喬福芳草地等專案的成功，這類業態反而受到越來越多購物中心的青睞。
李嘉表示，體驗業態的承租能力確實不強，但在一個購物中心中有些業態是承載顧客購物慾，有些業態則是滿足顧客的休閒、社交需求，有些業態不直接產生租金，但是增加了消費者在購物中心的停留時間，從而形成一種”摺疊型的反覆消費”平衡租金壓力。
RET睿意德中國商業地產研究中心近日釋出的《新興業態研究報告》顯示，文藝類業態尤其是各類展覽能帶來20%以上人流量增長，40.47%的消費者表示在購物中心看完展覽會繼續進行其他消費，52.56%的消費者表示看完展覽偶爾會繼續逛商場，展覽在吸引消費者的同時也催生了消費者的消費需求。
資料也證明了體驗業態的效果，上海K11購物藝術中心莫奈特展期間，日常營業額增長了20%，南京友誼廣場名貓展同期營業額增長20%左右。
打”體驗牌”吸引人流儼然成為實體商業抵抗電商的新利器，只不過，該業態催生的消費與造成的租金損失相比，究竟孰輕孰重，還無定論。
同質化亂象
租金壓力難題未解，加大體驗型業態佔比已經形成行業共識之後，面對有限的品牌選擇，新一輪的同質化競爭又已經到來。
外婆家、綠茶、星巴克，似乎成了商場的標配，相似的品牌、相似的佈局常常讓消費者忘了置身何地，難以形成記憶點帶動重複消費。
品牌的同質化源自於專案招商的盲目跟風，許多購物中心為引進人氣品牌，不惜採用降租、貼補裝修、加長免租期等手段招商，損傷專案盈利的同時，也使得品牌在區域間分佈冷熱不均，削弱品牌的生存能力。
對於招商同質化，李嘉認為，專案要認清自身定位、影響範圍以及訴求點，其實有很多品牌並不是專案必須的。一些大品牌即便是通過免租、裝補引進來卻不能實現盈利，品牌就會選擇撤出。因此購物中心更應該站在品牌商和消費者的角度去考慮招商。
王君認為，原有品牌上個性化的創新設計以及跨行業的業態組合，或許能夠成功破解品牌同質化的問題。
比如，招商銀行牽手Caffebene啟動的”咖啡銀行”合作，將社群銀行開進了咖啡店，把金融服務和具體的商業形態結合起來。再如，STAYREAL的服飾+咖啡的品牌館，通過與零售互動，提升餐飲客流對零售轉化率，實現雙贏。
除零售商以外，商業地產開發商也在嘗試靠跨界融合，引入藝術、人文等主題塑造專案個性，形成獨特競爭力。
瞭望智庫研究員從中糧置地商管中心瞭解到，2015年12月即將翻新亮相的上海大悅城二期，將嘗試商業與娛樂的跨界組合。在購物中心高層設定摩天輪，通過摩天輪與浪漫裝置互動引起消費者情感共鳴，將客流向傳統的弱勢空間高層拉動，向下形成噴淋式動線，並對次高層提供充分的客流量。
吳谷豐認為，個性化的商業特色，只有讓顧客滿足”情感需求”的同時，對品牌認同和追隨，才能帶動消費，實現經營收入的持續增長。
作者， 張海鑫，瞭望智庫研究員
摘自：財經國家週刊
http://www.lwinst.com/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=8&id=10496