前幾天和一些創業者在一起聚會，大家討論的話題無外乎生意難做、錢難收、創新難、使用者口味太難捉摸外，不過類似這些問題似乎都比較容易找到答案或者你和我互相借鑑的方案。譬如：
1、A創業者說錢難收，B創業者說正好認識該客戶，他去說道說道，A創業者當即表示只要把尾款結了立馬給B創業者提成。
B創業者捂著嘴說：不要、不要，太客氣了。
接著又問：提成多少捏？！@#！@￥%@#%
2、C創業者是做電商平臺，一直說創新難。結果D創業者立馬給C創業者一個好的建議，C創業者立馬眼前一亮，當場告別了大家回去改進技術了。
。。。。。。
諸如此類的話題反正在這次聚會中都有了一些共鳴和互相探討的空間，不得不承認，我們有時埋頭幹完技術或者商務，還是應該找些同類做些交流。一方面是集思廣益，另外一個方面往往我們創業者大腦在當局的時候是秀逗的，一些你覺得很難解決的問題很可能在他們看來就是一個芝麻綠豆大的問題。
這是本文的第一個建議。
我後來注意到，大家在物質和可見的具體事物上都有得討論，而且均能大放光彩、滔滔不絕、唾沫橫飛，唯獨在一個精神層面的話題上大家都很有困惑，這就是：員工的精神管理上。
前面我寫過幾篇關於員工和團隊的激勵機制方面的文章，不過這些文章我後來自己也發現除了物質激勵很少講到精神管理。事實上一個團隊光靠物質激勵是遠遠不夠的，尤其是團隊的核心成員，適當的配以精神管理，你的團隊才有凝聚力、你作為創業者才有號召力和感染力。
所以，今天我們來一下這個精神話題：怎麼對員工或者團隊進行有效的精神管理。篇幅不長，旨在為大家找到一些看問題的新角度。
一、神馬叫團隊？為什麼會產生團隊領袖？
我們拋開一切高大上的東西，從人最原始的屬性出發，其實我個人認為團隊其實有一個大家都忽略的概念：它是一個群體。
什麼叫群體？
我們應該聽過“一個和尚有水喝，三個和尚沒水喝”的故事。這恰恰很鮮明的說明了一個問題：同樣一件事物，個人面對一個事物他採取的是“個性化思維”；而當人和人之間組成一個群體，那麼“個性化”這個東西就必須通過“產生領袖”的方式使之降低，取而代之的是“群體思維”
兩者的區別在於：
1、個性化思維。 往往每個人都能自主控制，並能自己發揮主觀能動性。
2、群體性思維。往往每個人的自主性收到了群體這個概念的“壓制”，每個人的心理都會寄託於”群體“的做法。很顯然的一個結論：一旦進入群體概念，那就必須有個“團隊領袖”，因為此時群體的功績也好、困難也好都會平均的分攤到每個人的頭上，如果沒有“領袖”這個概念，那麼這個團隊最後就會崩潰。
和尚挑水這個故事也是一樣，如果此時出現一個老和尚來管理三個和尚挑水。那麼這三個人就不會沒水喝。
我記得在網上也看到過一篇文章，講的是“發生危機事件，為何看的人越多，出手相救的人越少”，這篇文章的觀念我個人覺得很有意思，我大概例舉一下：
1、人的責任感是會平均分攤的。
2、當一個人面對危機時，促使他出手相救的機率就很大，哪怕打電話報警
3、當多個人面對危機時，群體效應產生，這件事的責任感就會平均分攤到每個人頭上
4、如果人數越多，則每個人分攤到的責任感就越弱，促使他出手相救的可能性就越小。
5、最後的結果是：並不是看的人不想救，而是他們都被均攤了主觀能動性。也就是說都在等待“群體”這個事物做出群體化的動作。導致每個人從發現危機到想起了報警、出手阻止等等都被放慢了幾個檔次的時間段。
6、因為中國人愛圍觀，所以每次出現危機事件時，大家都會看起來“無動於衷”。
當然，這篇文章主要表達了這麼一個理論：責任分攤機制。並不是說“不救人就一定和道德無關”。至少，我看見了在邊上悄悄打個報警電話還是會幹的。
結合上面這篇文章，我再擴充套件下去：
1、這時有人報警
2、警察來了，人數也不少，難道他們不會出現責任均攤現象嗎？
3、我告訴大家，其實也會。只不過，到來的警察群體已經受了上級命令或者在長期的“精神管理”中形成了一個固定的“群體能動性”，也是職責告訴他們，必須冒著生命危險處理危機事件。
4、所以，民眾對一個事件的響應和專業機構對同樣一個事件的響應永遠是不同的。這其實很正常，假如兩者是一樣的，那才叫不正常。
當然，以上例子我並不是為了討論：救人和道德的關係。而是契合我們第一個觀點：團隊和領袖。團隊是必然的，那麼領袖和管理也是必然的。沒有哪個群體和團隊是能夠自然遵守集體機制或者莫名其妙的產生主觀能動性的。激勵機制是一方面，我個人更覺得“管理”才是最明確的一個手段。
這裡要放出一個觀點：有群體就有管理者，有管理者就有等級概念
英國人托馬斯莫爾有個名著，大家也許沒看過，但是著作名一定聽過，
那就是《烏托邦》。
這裡面虛構了一個航海家航行到一個奇鄉異國“烏托邦”的旅行見聞。在那裡，財產是公有的，人民是平等的，實行著按需分配的原則，大家穿統一的工作服，在公共餐廳就餐，官吏是公共選舉產生。他認為，私有制是萬惡之源，必須消滅它。
到了現代，這部著作名“烏托邦”成了現代空想主義者、扯淡主義者的代名詞。簡單來說我們可以看到烏托邦的思想違背了群體生存的的基本概念：那就是群體中的每個人都是平等的，大家會按照自然機制“像機器人”一樣把群體撐起來並還能健康運轉。
你們覺得可能嗎？
二、群體靠的是刺激
由於本文並不是來討論團隊、管理、壓迫、不平等，所以我們繞開這些話題繼續看“群體”這個概念。
有本書叫做《烏合之眾：大眾心理研究》，給大家推薦一下。
這裡面講到群體的一個感情特徵：衝動、多變、急躁。據說群體一旦組成，他們的整體行為主要不是受大腦。而是受脊椎神經的影響。在這個方面，群體與原始人非常相似。就表現而言他們的行動可以十分完美，然而，這些行為並不受單個人的大腦的支配，每個人的反應是按照他所受到的刺激因素決定自己行動的。這個道理可以用心理學語言表述如下：孤立的個人具有主宰自己的反應行為的能力，群體則缺乏這種能力。
這裡講的知識點就是：刺激。
也就是說你如果是團隊的領導者，那麼促進你團隊做出正確反應和執行力並不是你去一個個教育、開導、刺激單個員工，一方面：一個員工一個員工激勵該有多麻煩，而且不一定有用；另一方面，當這些被你激勵過的員工組成一個群體之後，他們一起幹的事情所能達到的效果並不是這些人能力的相加值。所以我們常說1+1<2就是這個原因。
所以，很多企業管理者往往在一個專案開工前喜歡挨個找員工談話，甚至還私下給某些骨幹員工預先發些小紅包啥的，希望他們每個人發揮最佳狀態，結果真到這個專案開工後，他會發現效果微乎其微，該怎麼幹還是怎麼幹，一點促進作用也沒產生。
為何我國很多傳統企業在某件事前夕都要做個“動員大會”呢？其實還是有道理的，那就是從群體這個角度對大家同時產生一種刺激，用一種精神引導去刺激大家的脊椎神經，這樣團隊才會在某一個時間、某一個領域產生“共同的目標、統一的思維”，有了這些才會產生極強的團隊凝聚力。
相反，你單個員工的進行鼓動或者刺激效果是會適得其反的，從這本書上的觀點來看：
刺激因素都對群體有控制作用，並且它的反應會不停地發生變化，群體是刺激因素的奴隸。孤立的個人就像群體中的個人一樣，也會受刺激因素的影響，但是他的大腦會向他表明，受擺佈是不足取的，因此個人會不自主的約束自己不受擺佈。
本節要表達的觀點是：團隊管理你要面對的是一個團隊，不要搞個人主義、不要搞特殊對待、不要搞小利益個體。
當然以上會帶來一個現象，很現實：很多人會覺得你的老闆或者領導很難產生私交。其實也很正常，真正好的團隊領袖沒法和你單個人產生超過團隊情感的私交。
三、幫員工“治病”
其實我們前面一直在講管理，其實大家忽略了一個因素：想群花怒放，必須先給它們澆水、捉蟲。
不過很多企業者忽略了這一點，他們甚至只知道“揠苗助長”，快速幫自己賺錢了事。這就導致很多員工和老闆之間永遠是對立的。
不難想象，如果這種對立情緒長期存在於企業，你的企業能賺到錢才怪。
由於篇幅，這一節我們只講一個“病”和一個舉例：
1、病：給怕客戶的員工“治病”
2、舉例：給怕蛇的人治療
這裡先給大家推薦一本書《影響力2》。這是一本很不錯的個人影響力塑造書籍，很值得一看。
這裡面有個很有意思的觀點：
美國傳奇電影人威爾·羅傑斯說了一句話：世上有三類人，一類人在閱讀中學習，一類人在觀察中學習，另一婁人則必須在電柵欄旁撒尿時自己找到答案。
套在我們團隊管理中我們可以這麼認為：
1、你不要指望你的手下每個人都能“自學成才”
2、有的員工自我成長需要“案例”和借鑑
3、有的員工你需要給與榜樣式的參照物
4、而有的員工你不管給與什麼樣的指引和訓導他都學不會，往往只有靠他自己“開悟”。不過這種人具有一定可能性成為你的左膀右臂。
書中講到了這麼一個案例：
書中的主角叫做：班德
他做了一個實驗，邀請對蛇有恐懼症的人們到他的實驗室接受治療。
這種實驗如果放到中國某地區來，我可以很猥瑣的猜測一種治療方式：當著治療者的面把蛇虐待100回，直到大家完全不懼怕蛇為止。
好吧，我們繼續回到書中的案例：
班德採取的方案是反覆告訴大家：蛇是人類的朋友。然後讓實驗者進行有感情的“觸控“蛇，並把蛇放在自己身體上。逐漸的，治療者大半年都無法治療的蛇之恐懼被治好了。
這種方式，遠比說教式貶低蛇，弱化蛇的攻擊性有有效。前者才是“治病“，後者那是一種欺騙。
回到我們的團隊管理中。
我曾經碰到一個案例：在一個專案中，團隊碰到了一個很“變態“的客戶，不管是需求變更還是對團隊成員發生差錯後的嚴厲批評，在那個時候對團隊整體造成了一種心理壓力。到後來導致了一個結果：涉及到該專案，團隊任何一個成員都不肯接手，甚至情願辭職也不願意和這位客戶接觸。
無奈，這位客戶的專案又是這家公司的支柱型業務，怎麼辦呢？於是老闆讓手下幾位副總對員工們進行開導（還好，還不是直接讓他們走人換一批）
於是，下面幾個副總想盡了一切辦法給員工去除心理陰影，採取的辦法如下：
1、在辦公室當著員工的面，把客戶罵的體無完膚（客戶不在場哦~~~，意淫式的罵），最後告訴員工，這客戶是王八蛋，但是沒辦法我們要收錢，請各位多多包涵
2、把團隊負責人叫過來訓斥，然後強迫團隊負責人把手下員工訓斥，強迫員工繼續保持“激情“完成專案
3、直接用獎金刺激。意思是團隊如果能讓客戶在驗收單上簽字，就給大家發XXX錢。
結果呢？我可以告訴大家，效果很差。一個月下來，團隊某些成員甚至提出離職。
這時老闆親自上了。不得不佩服，凡是企業主總是有那麼些“超能力“是一般副總、經理啥的不具備的。
老闆採取的方式和“治療對蛇的恐懼“有點類似，我來列舉一下：
老闆採取的方式是全體動員會，而不是把員工個體一個個拉來談話或者訓斥：
1、客戶是我們的朋友（蛇也是，狗也是）
2、客戶是我們的恩人
3、因為客戶養活了我們，所以我們要懷著感恩的心面對客戶
4、列舉某些客戶（沒有特指誰）在公司創業初期給予公司的無私的幫助，致使公司最後絕處逢生、脫離苦海，然後公司才發展到今天這一步。
5、整個過程感人肺腑。說到動情點，我差點都想立馬撥打客戶的電話上去親他一口。
6、老闆最後總結：專案是我們的孩子，客戶是我們的親人。我們沒有理由對任性的孩子和養活我們的親人不發揚“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼“的精神思想
效果就不說了，當這個團隊抱著這種“不怕蛇“的思想再次和客戶進行專案建設溝通時，效果提升了不止一點半點。事實上，一個碗自己不會響，專案出現問題也許70%在客戶，但是你團隊至少也有30%。所以任何一件事都要一分為二想。
本節要表達的觀點是：團隊的精神管理，要秉著治病救人懲前毖後的原則。
也許你會說老闆的洗腦本領高。我不否認，公司運營、團隊管理，如果群體思維不進行統一管控、系統性的刺激、心態素質的群體塑造，那麼多年後大家只能一起散夥走人。當然，用貶義的角度來看，這確實叫做“洗腦“。
四、員工的激勵機制
由於篇幅問題，這是本文的最後一節。
我們這裡還是要回到激勵機制這一關，因為拋開激勵機制的團隊管理都是扯淡，僅僅對團隊進行“脊椎刺激“那是暫時性的，就行嗎啡一樣，一時的快活過去之後如果不進行長期有效的激勵政策，那麼一切“惡性效果”還會捲土重來。
不錯，本文中要講的激勵政策和金錢並非那麼直接，而是“間接到極點”。
這裡繼續推薦《影響力2》這本書。裡面對激勵機制有幾個很好的例子：
1、激勵女兒喜歡閱讀
女兒喜歡打電子遊戲，而媽媽希望女兒喜歡閱讀書籍。為了激勵女兒，媽媽想出了一個辦法。女兒每選讀一本書，就獎勵五美元。
媽媽的想法是這樣的：通過外在條件對女兒進行刺激。女兒不是喜歡遊戲嗎？我不阻止，而是讓你用閱讀的方式“賺錢”，這樣既沒有打壓她的興趣愛好，又能培養她的新興趣愛好。
因為女兒可以用閱讀後的獎勵積攢起來，用攢的錢買電子遊戲。這樣她很快能買上幾套遊戲，女兒甚至還會對媽媽感激不盡。
結果呢？一段時間後，媽媽覺得獎勵的也差不多了，女兒的閱讀興趣愛好應該已經成型，不再需要用物質獎勵來刺激了。於是停止了閱讀獎勵，結果大出媽媽所料，女兒不但沒有保持閱讀習慣，而且開始憎恨媽媽這種行為，同時變本加厲的開始打電子遊戲。
2、每月最佳員工
大家也許會看到某些企業，尤其是理髮店，每天站成一排在點名，完了開始宣佈當月最佳員工，並且給予幾百元的獎勵。
書中對這個做法發表了觀點：“評選每月最佳員工會讓員工們覺得自己既是一個成功者又是一個失敗者。”
為什麼呢？
對許多員工而言，在同事中被單獨挑出並加以比較並非總代表獎勵。這相當於說，“祝賀你這是一百美元，一個刻有你名字的漂亮的徽章，以及同事對你四個星期無休止的譏諷”
很多公司都會定期搞員工表彰大會，獎勵不是目的，而是希望其他員工受被表彰員工的影響，產生你爭我趕的良性氛圍。
事實上呢？
一些人很早就發現，公司表彰大會結束時，許多員工並不感到興奮鼓舞或者迫切產生“你爭我趕“的想法，而是恰恰相反。由於自己沒有受到表彰，他們會感到氣餒而焦躁不安。實際上，許多人認為表彰大會簡直就是騙局。統計發現，參加會議的半數人認為他們自己遠比受到表彰的人更有資格獲得榮譽，但由於一些”潛在規則的“原因，他們沒有獲選。
同時，受表彰的員工不但沒有在團隊中形成楷模作用，反而成為其他沒有獲獎員工譏諷和疏遠的物件。甚至成為異類，結果是：受表彰的員工也不再努力工作，沒受表彰的員工“濤聲依舊“。
3、集思廣益？
還有個案例是某企業主為了讓大家集思廣益，因此要求員工每週開會集思廣益，尋求新的解決方案。對凡是提交創新解決方案的小組或員工進行獎勵。
結果呢？這位企業主發現，有個小組有個很不錯的方案是A員工提出的，結果被B員工整理後以B的名義發出了，因此B得到了獎勵。這件事發生後，A和B大打出手。企業主沒辦法只能廢除該獎勵政策。
以上只是一些個案。大家也許要說激勵機制很多，譬如獎金、提成，我想說的是，不管是獎金還是專案提成，只要涉及到外部金錢獎勵做的驅動，一定會在不同程度上產生一些負面甚至是反面效應。譬如，你今年的專案獎金是2萬，如果明年你還做類似的專案，而公司給你的獎勵維持在2萬或者少了，你會咋辦？我想，大部分公司被迫只能給員工象徵性的”長獎金“，否則，有一些員工就會立馬走人或者不再努力工作。
下面我提出兩個不錯的解決案例：
案例一還是在《影響力》這本書上看到的：
1、戒毒
為了幫助這些戒的病人，醫生採取了下面的辦法：
病人每週必須提交三次尿樣。如果三次尿樣都是陰性，病人就能獲得一張獎勵性票據，它可以換取醫院超市的物品（類似發錢）。
結果，原來沒有采取這種方式很多病人到一半就放棄了，而這種手段公佈後，90%的病人成功戒掉了毒。
2、治療少年自殺
也許你會覺得治療這種病只能靠打針、捆綁等方式。實際上醫生只採用一種方法：凡是一週有一次跳樓自殺者，那麼本週就會被罰不能看電視。結果該區自殺率直接降為0.
總結以上例子其實說明了一個道理：任何人要想激勵他去做一件事，最好的辦法是啟動他的“個人動機和社會動機”，當然，再輔助以第三方獎勵效果就更佳了。
那到底什麼是個人動機、社會動機呢？以及如何輔以第三方獎勵呢？
我給出我的個人觀點，歡迎大家一起討論、借鑑、噴。
概念：
1、個人動機主要是指報酬的獲取動機。這裡我們不要隱晦用“個人價值”來代替“報酬”，實事求是勝於一切。
2、社會動機就比較高大了，主要是指個人的價值被認可、提升的動機。以程式設計師為例：我們努力工作，一方面是為了養家餬口，另一方面不主要是為了獲得提升，得到公司、客戶和業內的認可嗎？
3、為何叫第三方獎勵？這裡的獎勵其實說白了就是報酬（我們可以粗暴的理解為錢）。從本文的角度，我們要緊貼“精神管理”這個層面，所以這裡的第三方報酬是指：所獲的報酬與事件本身沒有直接的關聯。
為了方便大家理解，我舉個我見過的一個案例：
有一個軟體公司，起步沒多久，其中就遇到一個團隊激勵機制的問題。這個公司用的方法很奇特：
1、獎金、考核、提成通通有。
2、明確不同級別的專案團隊會得到不同級別的獎金。
譬如A專案是大專案，獎金總額是5萬，B專案是中型專案，獎金是4萬，一次類推。最低的專案是網站業務，獎金一般只有幾千塊。
3、獎金都是團隊獎。很少有個人獎勵
4、如果你在一個專案上乾的不好，會被下放到獎金比較低的專案中。如果幹的好可以回到原專案組。
5、估計老闆是一個打網遊出身的貨。為什麼呢？
第四點我們講了幹得不好的人，乾的好的人呢？已經升到獎金最高的專案組的人呢？老闆這貨規定：凡是幹到頂端的員工，要麼升職；要麼回到獎金最低的專案組重新干，不過凡是這種人都有獎金基數提高。老闆稱之為：轉世。
(掃盲：網遊裡面的轉世是指，你升到最高階後重新回到一級再開始練級，只不過系統會預設贈送你一定數量的力量、智力或者敏捷指數，反正我是沒玩過，感覺好像挺不錯)
簡單解釋一下：如果團隊獲得獎金5萬，理論上譬如專案組是4個人，那麼每人均分1.25萬，也就是每人拿25%的獎金。如果4個人當中有一個是“轉世”過後的程式設計師，那麼他的基數會提高2-5個百分點，還是拿5萬為例，這個轉世的程式設計師至少可以拿27%的獎金，剩餘下來的三個人均分。
6、當然這裡面有個問題是“幹得好還是不好”的界定有點難，這家公司也在這種遊戲式的管理方式中不斷優化核定方法。譬如除了個人業績還要看他本身對新手組員的影響程度、傳幫帶的效果。
雖然目前為止還有很多漏洞，但是這種很好玩的員工激勵機制讓我眼前一亮。至少前階段我去他公司做諮詢的時候，老闆告訴我：他的每個員工在必要時期都可以隨時當做核心員工任意調動，而不會影響整個專案的進度。
我個人覺得，這就是一種“小範圍”的管理成功，至少在員工個人動機和社會動機上同時滿足了要求。
如果我們在物質激勵上感到疲憊和力不從心了，不妨試一試這種遊戲式的精神管理呢？
本文轉載自：http://www.shenyisyn.org/2014/06/09/5759.htm