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傳統的商業銀行一直是金融系統的核心支柱之一。它們通過街頭巷尾的實體網點將服務的觸角伸向所有需要金融服務的居民，從而如同千足巨人般牢牢盤踞在金融行業的中堅位置。而在今天，隨著網際網路技術的發展，一種新型的銀行出現了-它們沒有實體物理網點、而是通過網際網路技術來提供服務。我們將其稱之為”直銷銀行”。直銷銀行是一種虛擬銀行，不需要在各個街頭買屋建樓、不需要大規模招聘櫃員。相比於傳統銀行的龐大臃腫，這種”輕資產”特性對銀行具有極大的吸引力。而且，直銷銀行可以通過網際網路低成本的、24小時不間斷地向世界各地的客戶提供服務。這種便捷性和無地域界限性也對使用者具有極大的吸引力。
隨著網際網路技術在20世紀末的興起，直銷銀行在美國得到了飛速發展，至今已有10多年的發展歷史。而在國內，隨著網際網路金融浪潮的推動，直銷銀行業也逐漸進入了人們的視野。目前，民生銀行、興業銀行開始試水直銷銀行。儘管直銷銀行吸引了大量注意力，但是與運營了幾個世紀的傳統實體銀行相比，”無物理網點”這一特效能給直銷銀行帶來什麼實質性的優勢呢?在金融行業不斷創新的今天，直銷銀行會走向什麼樣的發展路徑呢?伴隨著直銷銀行的發展，這些關鍵性的疑問一直盤繞在所有人的腦海中。
為了對直銷銀行的發展動態進行整體描述，我們挑選了美國最具代表性的16家直銷銀行，通過資料採集和分析，將美國直銷銀行的整體情況與美國銀行業的整體情況進行了對比。這些對比將對回答上述問題提供幫助。
我們挑選的16家直銷銀行包括：
16家直銷銀行
這些直銷銀行滿足以下特徵：
幾乎沒有營業網點，主要通過網際網路、電話等方式為客戶提供金融產品和服務;
擁有獨立的法人資格;
美國聯邦存款保險公司(FDIC)為它的存款提供保險。
這種挑選標準保證了我們研究的直銷銀行是純正的直銷銀行：它們的絕大部分業務或者幾乎所有的業務都是通過網際網路而非實體網店所提供的;而且它們是獨立開展業務的，而非作為實體銀行的網路補充所存在的。
縱觀這16家直銷銀行，它們成立時間橫跨近15年–從1994年到2008年，尤其集中在網際網路迅速崛起的1998年到2000年。從規模上來看，如果說傳統銀行是摩天巨輪，那麼直銷銀行還是屬於一葉輕舟。16家直銷銀行平均資產規模336億美元，僅為美國銀行業平均資產規模的1/7;存款總量均值為246億美元，只有美國銀行業平均值1437億美元的1/6。儘管目前規模較小，但是直銷銀行提供的存款利率比美國銀行業要高50個-70個基點，而且沒有月管理費、ATM取現費及最低存款額等限制，憑藉高利率、低服務費不斷吸引著客戶。
從依託的發展機構來看，這16家銀行分為兩類：一類是依託母體企業或母體金融機構成立的子公司，另一類是沒有母體企業的直銷銀行。(1)依託母體企業或母體金融機構成立的子公司。例如美國運通公司旗下的American Express Bank，巴克萊銀行旗下的Barclays Bank Delaware，通用金融旗下的Ally Bank。這一類直銷銀行作為母體金融機構的補充，在成立之初就有明確的目的，是為了彌補母體金融機構的不足或者突出某一方面的優勢，直銷銀行只是整個集團公司中若干子公司的一部分。例如Barclays Bank Delaware以信用卡業務為主，Ally Bank依託通用金融著力於汽車貸款服務。(2)沒有母體企業的直銷銀行，例如專注於貸款業務的Bofi Federal Bank。
無論背後是否有母企業存在，直銷銀行在市場定位都有其特殊之處-它們都選擇了以某一個細分市場切入傳統銀行所佔據的市場。直銷銀行巨頭ING Direct嚴格將目標客戶定位在金融服務的”長尾市場”，即： 30到50歲、對利率敏感且有網路購物習慣的中等階層。因此，ING Direct提供高於傳統銀行60個基點的線上儲蓄利率，並通過簡單化的使用者介面來吸引客戶。CIT Bank 專注於為創業者提供各種金融服務，RBC Bank則面向頻繁往來美國、加拿大兩國的客戶，以美加跨邊境便捷服務為特色。我們所研究的其它直銷銀行主要服務個人和小企業，尤其專注於白領、學生、兒童等細分人群。基於此，我們可以發現：直銷銀行的產品相對標準化、相對單一，不向傳統銀行提供提供各類定製化的產品和服務。
16家銀行定期大額存單1年期/5年期利率
美國16家直營銀行資產和儲蓄總額
美國16家直營銀行和美國銀行業的資產和儲蓄總額對比(單位：億美元)
下面我們通過16家美國直銷銀行的財務資料、營銷策略等方面與美國整個銀行業對比，來總結直銷銀行本質特徵、優勢以及未來發展趨勢。
直銷銀行的”先天”特徵
直銷銀行沒有物理網點，它們通過網際網路絡來提供所有服務。因此，相比於傳統該銀行，直銷銀行具有兩大顯而易見的”先天”特徵：(1)員工效率高、(2)生息資產比重高。所謂生息資產是能為銀行帶來收入的資產，如貸款、投資等，是衡量銀行盈利性的重要指標，生息資產佔總資產比重越高，銀行盈利能力越強。我們且看樣本中的16家直銷銀行是如何體現這兩大先天特徵。
1. 員工效率高
由於直銷銀行不依賴物理網點，因此大大減少了員工需求，在創造同等價值的同時增強了直銷銀行的員工效率。直銷銀行的員工高效表現在員工人均管理資產高、員工人均管理存款高、員工人均管理貸款和租賃資產高、以及員工人均創造利潤高等4個方面。
首先，從每名員工管理的資產來看(見圖1)，美國直銷銀行的員工人均資產約為銀行業平均水平的3-5倍。整體來看，在2003年-2012年期間，直銷銀行員工人均資產從最初的1818萬美元增長到2012年的2447萬美元，均遠高於在2012年美國銀行業的員工人均資產747萬美元。從發展趨勢來看，在2007年至2010年階段，直銷銀行的員工人均資產有一定程度的下降。這主要是因為Discover Bank員工總數由2006年底的1268人上升到2007年底的6365人，Barclays Bank Delaware和Everbank的員工總數分別增加了383和446人。
除此之外，直銷銀行每名員工平均管理存款額(見圖2)上的走勢與員工平均管理資產類似，遠高於美國銀行業平均水平。2012年直銷銀行的員工人均管理存款為1788萬美元，是當年銀行業平均水平的3.48倍。同樣地，直銷銀行在員工人均管理貸款和租賃方面(圖3)的絕對數量遠高於銀行業平均水平。 2012年直銷銀行人均管理淨貸款和租賃1326萬美元，是銀行業的3.7倍。
除了絕對水平，直銷銀行的員工人均管理資產、人均管理存款和人均管理貸款和租賃也相對較高：該3個指標在2003-2012年之間的平均增長率分別為3.35%、3.33%、4.54%。較高的增長率說明低員工數給直銷銀行帶來的規模效應優勢在不斷增強。
最後，我們來看看：直銷銀行中，每個員工是否給銀行帶來了更大的利潤。如果以員工人均創造利潤進行衡量的話(見圖4)，直銷銀行的人均盈利能力是銀行業平均水平的5倍。相比於整個銀行業，美國直銷銀行在員工人均創造利潤方面表現出2大特徵：(1)除去金融危機的特殊時期，直銷銀行的人均利潤均高於整個銀行業，且逐年增長;(2)金融危機期間，直銷銀行的人均利潤低於整個銀行業。金融危機之前，直銷銀行的人均利潤從2003年的18.97萬美元增長至2006年的33.22萬美元。
金融危機期間，在2007-2009年，新興的直銷銀行和整體銀行業金融危機期間盈利額大幅下滑，但直銷銀行受到的衝擊明顯大於整體銀行業。特別的，2009年直銷銀行”龍頭”Ally Bank遭遇了大量汽車貸款和房屋按揭貸款違約，虧損高達19.48億美元，導致直銷銀行業當年整體虧損4.56億美元，員工的人均淨虧損為11.44萬美元，遠高於當年銀行業0.48萬美元的人均淨虧損。不過，金融危機過後，直銷銀行於嚴重的虧損中迅速恢復，在2010年創造了人均25.89萬美元的淨利潤，於2012年達到30.73萬美元人均淨利潤。相比直銷銀行的”大起大落”，美國銀行業的人均淨利潤在非金融危機時期波動較小，約為6萬美元左右。
圖1 員工人均管理資產
圖2. 員工人均管理存款額
圖3. 員工人均管理淨貸款和租賃資產
圖4. 員工人均創造利潤
2. 生息資產比重高
不依賴物理網點大大減少了直銷銀行對辦公裝置及硬體設施的需求，因此直銷銀行可以減少在非生息資產(即無法為銀行帶來收入的資產，例如辦公樓等固定設施)上的投入，擁有更高比例的生息資產。生息資產是具有盈利能力的資產，生息資產佔總資產的比例越高，表明銀行資產的盈利能力越強。因此，換言之，直銷銀行能夠更好的利用資產來產生盈利，它們”浪費”的資源更少。
我們比較了生息資產佔總資產比例(見圖5)，這一指標上直銷銀行遠超傳統銀行。2003年-2012年間，直銷銀行和銀行業整體的生息資產佔比都較為穩定。其中，直銷銀行的生息資產佔總資產比在93%-96%之間，而銀行業的平均值大約為85%-88%。2008年以後，整個銀行業的生息資產佔比有所上升，但仍比直銷銀行要低出8個百分點。
圖5. 生息資產佔總資產比
先天”特徵”帶來的直銷銀行優勢
不需要物理網點使得直銷銀行的員工效率更高與生息資產比例更高，因此不斷吸引著各類金融機構加入直銷銀行，壯大了直銷銀行在整個銀行業中的份額。但是，員工效率高與生息資產高是否能給直銷銀行帶來更漂亮的報表嗎?換言之，這些先天特徵僅僅是在吸引銀行作出轉變，但是改變之後，直銷銀行是否能在發展上獲得更多的助推從而持續在行業中生存?我們發現，從財務報表來看，直銷銀行的確存在以下三方面的優勢：運營成本低、有能力提供更高的存款利率和有能力承擔更高的風險追求更高的回報。
1. 運營成本低
在運營方面，由於所需的員工和硬體設施都要少於傳統該銀行，因此直銷銀行在支付員工薪酬、購買維護硬體裝置等方面可以節省一筆可觀的的非利息費用。我們通過對比直銷銀行與銀行業的成本收入比(見圖6)來更直觀地瞭解直銷銀行在降低運營成本方面的優勢。成本收入比=非利息費用/(淨利息收入+非利息收入)，反映了人工、裝置等銀行運營所需的非利息費用佔收入的比率。成本收入比越低，表明銀行的運營成本就越低。
可以看到，除2005年以外，直銷銀行的成本收入比都要顯著低於銀行業的平均水平。2005年以後，直銷銀行的成本收入比逐年下降。2011年的直銷銀行成本收入比為48.68%，低於銀行業平均水平14.40%，2012年由於員工規模有較大大幅擴張，員工薪酬福利支出上升，成本收入比上升至52.68%，仍低於銀行業平均水平10.24%。
2. 有能力提供更高的存款利率
直銷銀行提供的存款利率高於銀行業平均水平，這是吸引儲蓄的良好手段，是直銷銀行擴大規模迅速崛起的重要原因之一。通過對比直銷銀行與銀行業的利息支出佔生息資產比，我們可以更清楚得到直銷銀行存款利率水平(見圖7)。其中，利息支出佔生息資產比=銀行利息支出/銀行生息資產總和。利息支出主要用於支付客戶存款等負債專案的利息。利息支出佔生息資產比越高，表明銀行支付客戶更高的存款利息。
在2003年-2012年間直銷銀行的資料與銀行業資料趨勢相同，但一直穩定高於銀行業平均水平。說明直銷銀行十年間一直提供了比銀行業平均水平更高的存款利率，以吸引更多的儲蓄使用者，例如，RBC Bank與CIT Bank分別提供3%與0.9%的線上儲蓄賬戶收益率，遠高於銀行業平均值0.11%。
圖6. 成本收入比
圖7. 利息支出佔生息資產比
3. 可承擔高風險，追尋高收益
根據對16家銀行的貸款進行分析，我們發現：直銷銀行投放的貸款風險性更高，同時收益也更高。這其中的一個重要原因在於直銷銀行在運營成本上的優勢給予了它們承擔更高風險的能力。得益於這一優勢，直銷銀行可以放貸給一些風險較高的專案，以圖獲取更高收益。樣本中16家成功的直銷銀行同樣有這種趨勢，他們在貸款中承擔著更高的風險，追逐著更高的收益。
如何看出相對於傳統銀行，直銷銀行選擇了更高風險的貸款呢?我們通過貸款淨損失率來表現貸款質量(見圖8)。在2003年-2012年期間，直銷銀行的貸款淨損失率始終高於銀行業平均水平。這說明，總體上，直銷銀行投放的貸款風險較高。2006年-2009年金融危機期間，直銷銀行的貸款淨損失率連年攀升，且上升幅度大於傳統銀行。其中最大的直銷銀行Ally Bank由於持有大量的次級抵押貸款，2009年貸款淨損失率超過8%。在度過金融危機之後，直銷銀行和傳統銀行都採取了更為穩健的經營作風，直銷銀行的貸款淨損失率逐年下降至2012年的1.28%，接近於整體銀行業當年1.09%的平均水平。
“高風險，高收益”是金融領域的亙古俗語。風險更高，預期收益當然更高，但是面臨的運營風險也會跟高。那麼，高風險貸款是否給直銷銀行帶來了更高的收益、和更高的運營風險呢?我們可以從兩個指標來分析這個問題：(1)利息收入佔生息資產比，(2)收益償債比。
利息收入佔生息資產比=銀行的利息收入/生息資產總和。利息收入佔生息資產的比重越大，反映了銀行貸款利率更高，生息資產中貸款的盈利能力越強。通過分析銀行的利息收入佔總生息資產比(見圖9)，我們發現高風險的貸款也給直銷銀行帶來了獲得了更高的收益。在2003年-2012年期間，直銷銀行的利息收入佔生息資產比一直穩定高於銀行業整體水平，說明直銷銀行從貸款中獲取的利潤要高於傳統銀行業。
收益償債能力比率以銀行營業收入與壞賬損失之比，衡量了銀行當年的經營結果應對虧損的能力。收益償債能力比率越高，表明銀行應對壞賬損失的能力越強，運營風險越小。我們發現：儘管高風險貸款給直銷銀行帶來了更多的利息收入，但是也帶來了更高的運營風險。但是，這16家成功的直銷銀行在挺過金融危機後，逐漸調整了風險水平，增強了應對壞賬損失的能力。
對比直銷銀行和整個銀行業的收益償債比率(見圖10)。在第一階段2003-2006年市場環境較好，直銷銀行和整個銀行業的收益償債能力比率都在逐年上升。但是，這一階段直銷銀行的收益償債比率只有銀行業平均水平的約1/2，反映了發展初期的直銷銀行尚未穩定，基礎較為薄弱，運營風險高於傳統銀行業。第二階段，2006-2009年受到金融危機的衝擊，銀行貸款壞賬增加，而營業收入減少，導致直銷銀行和整個銀行業銀行業的收益償債能力比率迅速下降。但是，直銷銀行的運營風險降低得更快，逐漸向整個銀行業靠攏。第三階段，在金融危機之後，直銷銀行與銀行業的收益償債能力比率趨同，2010年以後開始高於銀行業平均水平。這說明，在金融危機之後，直銷銀行業採取了更為健康穩定的發展策略，擁有了比傳統銀行更強的應對壞賬損失能力。但是，結合圖9中利息收入的情況，這種運營風險的降低並沒有帶來同等比例的利息收入降低。也就是說，直銷銀行在保證了盈利的基礎上進行了更好的運營風險控制。
金融危機之前、金融危機之中和金融危機之後的3個階段反映了直銷銀行不斷走向成熟的歷程。金融危機給直銷銀行和整個銀行業都上了一課，它們開始更多的關注風險並控制風險。但是，不論是由於輕資產帶來的轉型成本低、還是發展時期較短帶來的邊際收益更高，直銷銀行顯然從金融危機中學到的更多-它們在控制風險的同時，更好的實現了盈利。
圖8. 貸款淨損失率
圖9. 利息收入佔生息資產比
圖10. 收益償債能力比率
收益償債能力比率以銀行營業收入與壞賬損失之比，衡量了銀行當年的經營結果應對虧損的能力。收益償債能力比率越高，表明銀行應對壞賬損失的能力越強，運營風險越小。
直銷銀行的先天特徵與隨之而來的優勢使直銷銀行自20世紀末出現起便頗受銀行界和普通客戶的歡迎，多家大型銀行紛紛開設獨立直銷銀行、普通客戶也開始嘗試投向網際網路。然而2000年破裂的網際網路泡沫澆滅了多數人的美夢，隨後而來的金融危機更是給予人們當頭棒喝：直銷銀行，雖然有著與生俱來的特徵與明顯的優勢，卻依然需要經營者保持清醒的頭腦，以”穩”為主，步步為營。因此，在直銷銀行十幾年的發展歷程中，除了一些與傳統銀行業本質上的差異，其內部的資產結構都漸漸地與已經歷數百年發展與變革的成熟的傳統銀行業趨同。
為何說直銷銀行在向整個銀行業趨同?我們來分析二者的各類資產比重。為了更加直觀瞭解銀行資產的構成，我們將銀行資產分為貸款和租賃、投資證券和交易資產、現金及逆向回購協議、以及其他資產等四大類。圖11中，直銷銀行和整體銀行業的資產都主要分佈在貸款和租賃、投資證券和交易資產兩類資產之中。
在2003年，直銷銀行”發放貸款”的資產比例為49%，低於整個銀行的59%;相反，直銷銀行”投資證券和交易資產”的資產比例為45%，遠高於整個銀行業的24%;而與此同時，相比於整個銀行業，直銷銀行將更少比例的資產配置在了”現金及逆向回購協議”之中。這種資產配置的差異說明：在發展早期，相比於傳統銀行，直銷銀行擁有的貸款渠道較少，而且選擇的風險承受水平更高。這帶來了資產配置上的差異：更低的貸款比例、更低的安全資產比例(現金及逆向回購協議)和更高的風險資產比例(投資證券和交易資產)
而經過直銷銀行不斷摸索生存渠道、傳統銀行不斷髮展網路業務、以及金融危機給所有銀行帶來的深刻教訓，直銷銀行和傳統銀行在不斷趨同。經過2003-2006年的快速發展階段，直銷銀行的放貸能力不斷提升，貸款和租賃佔總資產的比重上升，同時投資證券和交易賬戶的資產佔比下降，現金和逆向回購協議的比重逐漸提高。2012年，直銷銀行的資產結構與整個銀行業的資產構成接近，貸款和租賃的資產佔比分別為54%和52%，投資證券和交易資產的資產佔比分別為27%和26%。儘管這3類生息資產的配置在趨同，由於直銷銀行的先天特徵，在固定資產等其他資產專案上，直銷銀行的資產比重約為5%，仍然遠遠低於整體銀行業8.64%的平均水平。
直營銀行的發展趨勢
按照美國聯邦存款保險公司(FDIC)提供的銀行資產科目，銀行資產可以分為現金和存放在存款機構的存款、投資證券、已售聯邦基金和逆回購協議、淨貸款和租賃、交易賬戶資產、銀行設施和固定資產、擁有的其他房地產、商譽及其他無形資產、所有其他資產等。將以上九類資產按性質和大小合併為貸款和租賃、投資證券和交易資產、現金及逆向回購協議以及其他資產四大類，便於直觀瞭解銀行資產的構成。
美國銀行業與直營銀行構成
銀行-這一金融業的巨頭將如何發展?這一直是金融行業發展的核心問題，也關乎著整個金融業未來的生態特徵。縱觀銀行的每一次脫胎換骨，例如信用卡的推出、ATM的普及和家庭銀行的出現，都是與科學技術的發展聯絡在一起的。在今天，隨著網際網路科技的發展，我們走入了”直銷銀行”的時代。直銷銀行這一模式使得銀行脫離了物理網點的束縛，以輕資產為客戶提供便捷的服務。但是相比於經歷了數個世紀更迭的傳統銀行，直銷銀行10餘年的歷史仍使它如同新興事物般存在者-迷人卻又讓人看不清楚。
通過採集資料進行嚴密的分析，我們總結了美國16家成功直銷銀行的特徵，並將它們與美國整體銀行業進行了對比。沒有物理網點這一特徵的確給直銷銀行帶來了先天優勢：更高的員工效率和更高的生息資產比例。得益於此，很多機構不斷試水直銷銀行。這一試水也的確給它們帶來了漂亮的財務報表：相比於傳統銀行，直銷銀行的(1)運營成本更低、(2)有能力提供更高的存款利率、(3)有能力承擔更高風險的貸款並從中獲得了更高收益。
那麼，未來的直銷銀行在如何發展?我們發現，它在與傳統銀行不斷靠近。雖然直銷銀行興起於網際網路高科技、有著得天獨厚的先天特徵與優勢，但卻在發展中不斷調整與改善的金融創新典範。而傳統銀行也在不斷的利用網際網路技術進行革新。也許，直銷銀行只會是一個短暫存在的名詞，它們最終會和傳統銀行一起融入到銀行發展的潮流中。但是，直銷銀行的出現會使得銀行業歷久彌新。希望本文在讓讀者對直銷銀行有更深入瞭解的同時，也能給予國內剛剛起步的直銷銀行業一些靈感與啟發，盼其繁榮與發展。
摘自：未央
http://www.weiyangx.com/137110.html