斯坦伯格從大學畢業不到一年就進入了快速發展的手機行業。在 1992 年，他創立了零售連鎖店和企業對企業（B2B）電子商務公司 Sterling Cellular。然後，他又創立了電話營銷公司 Sterling Communications。在 1999 年，他將該公司連同他的零售業務一起出售了。同年，他又創辦了線上移動和 B2B 電子商務公司 InPhonic。
斯坦伯格稱，在最輝煌的時期，InPhonic 公司獲得了大約 4 億美元的營收。在 2004 年，它被 Inc. 雜誌評為美國發展速度最快的私人公司，並在當年成功上市。但是，到 2007 年，由於管理不善和一系列其他因素，該公司破產了。
他很快從挫折中站了起來，又與商業合作伙伴約翰-斯卡利（John Sculley）——百事可樂前總裁兼蘋果前 CEO——創立了數字營銷公司，該公司在今年更名為 Zeta Interactive。斯坦伯格稱，Zeta Interactive 公司在去年創造了 9000 萬美元的營收；從今年初到現在，它已突破了 1 億美元的營收。他預計該公司的年增長率為 90%，它的運營利潤率將會達到百分之十幾，這意味著 Zeta Interactive 公司正處於健康快速發展的康莊大道上。
斯坦伯格說，下面是是他在經歷事業上的大起大落之後得到的深刻教訓，這些教訓至今讓他獲益匪淺。
1. 組織人才，設定流程，追求可持續發展。
斯坦伯格稱，InPhonic 公司最終失敗的原因之一就是它的發展速度太快了。在一年的時間內，它從向消費者提供 10 萬部折扣手機發展到了提供 100 萬部折扣手機。無論從人力還是技術方面來說，該公司都準備不足。由於公司難以適應新的變化，客戶服務部門承受了巨大的壓力；最終，該公司將提供折扣手機的週期從 1 個月增加到了 6 個月。
回首往事，斯坦伯格稱，他本該讓公司朝著更可控的方向發展，並淘汰那些不適應新發展方向的員工。“那些幫你發展到當前水平的人，並不一定能夠幫助你達到你未來希望達到的水平。”他說。
斯坦伯格稱，在他當前的公司 Zeta，他有資訊長傑弗裡-尼梅諾夫（Jeffry Nimeroff）專門負責確保該公司的技術水平適應公司的發展。通過採用基於資料的發展戰略，斯坦伯格避開了他的公司還不能勝任的很多專案，從而規避了不必要的風險。
2. 大膽放權。
“我花了 20 年時間才意識到我不可能勝任所有的事情。”斯坦伯格笑著說。
例如，他說，在 15 年前，他就不能有效地發揮其現任營運長史蒂夫-格伯（Steve Gerber）的作用，因為他不能做到大膽放權，將日常管理決策權交給他。
斯坦伯格稱，他得到的教訓是，要培養你公司內的領導者，你就必須招聘一些非常聰明的人。“你能夠教會聰明的人做任何事情。”他說。
3. 每六到九個月轉變一次。
斯坦伯格認為，高速發展的公司需要不斷地重塑自我，才能保持相關性，但是這並不是說它需要急躁冒進地開拓新的業務。
Zeta 公司最開始是在教育領域起步的，後來才發展到了大資料營銷解決方案領域，現在它的發展情況很好。
他表示，作為 InPhonic 公司的帶頭人，他當年本該收購外部無線公司，從而保持人們對於 InPhonic 公司的興趣，並應付它的加速發展。
4. 不要讓自己陷入不可自拔的困境。
斯坦伯格稱，他犯的一個錯誤就是為 InPhonic 公司戴上了發展的鐐銬。這可能與當年 InPhonic 公司還很年輕的時候他熱衷於媒體宣傳有關。這樣做的結果是，某些專案在無法運轉下去、本該停止的時候，由於媒體的過度報導，他並沒有及時地停止這些專案。
在經營 Zeta 公司的時候，他會在找到真正可行的專案後才會與媒體聯絡。他說，他現在的公司是“紐約最大的但卻無人聽說的科技公司”。靜悄悄找到發展戰略要比過度曝光導致改弦易轍能力受限要好得多，他說。
5. 不要害怕讓市場找到你。
“大多數創業公司都會等到某個東西變得很熱門的時候才開始介入。”斯坦伯格說，但這不一定是最佳的選擇。如果你有好的創意，就不要等待市場成熟了再去實現它，這樣一旦市場冷卻你就會失去規模化發展的機會。
斯坦伯格建議，如果你有好的創意，你要立即圍繞它來創辦一家公司，不管現在的市場正在做什麼。如果你的好創意最終變成了一家了不起的公司，你就不愁找到市場了。
同樣的，斯坦伯格說，他在創辦公司的時候從不會設立退出策略，就像某些連續企業家所做的那樣。“如果你經營得好，你會有很好的出口等著你。”他說。（樂學）
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