亞馬遜創始人兼CEO傑夫·貝索斯（Jeff Bezos）曾在年度致股東信中用了將近四分之一的篇幅評論資料、資料庫和機器學習。即便在科技密集型行業中也很少有執行長能夠精通低延遲鍵值資料庫、MySQL、記憶體能力或專業資料庫，即使也許他們應該熟悉這些內容。

不管你的專業水平如何，當一家年收入超過2000億美元的公司創始人如此專注於技術話題時，都值得關注。

我們把這封信視為一個“號召”，表明資料和資料管理能力將是未來幾年大多數企業成功的關鍵，我們認為領導者和落後者之間的差距將持續擴大。更具體地說，我們認為：

  • 資料和利用資料的能力將成為各類公司之間的關鍵差異化因素，並將逐漸成為執行長和董事會層面的第一要務。
  • 資料技術提供商將大幅提升資料和分析工具的可用性，降低其成本。對於任何企業來說，人工智慧、機器學習和其他強大的工具都將成為其籌碼。
  • 為特定資料問題定製的解決方案會激增，一刀切的方法在許多領域都將喪失競爭力。
  • 通過混合和匹配供應商提供的功能，公司可以以低得多的成本在資料和分析中試驗和發現更多價值，從而更快地進入市場，儘管他們可能會遇到供應商封鎖和將試驗轉化為可擴充套件解決方案的挑戰。

同時，我們意識到許多公司都在努力做出明智的、及時的資料分析和投資。然而一些公司收效甚微，整體投資回報率也很低。

領導者之間有一套新做法，但並不容易梳理出來。其中包括搭建正確的資料架構和治理模式、解決人才需求、滿足資料和個人資訊方面的監管要求和防範相關風險。所有這些都是成功的關鍵——任何一個錯誤都可能導致方法失敗。

我們認為每位執行長、首席財務官、資訊長和首席資料官都應該就組織的資料戰略以及團隊建設思考以下四大關鍵問題：

問題一：我們在數字化工作上究竟是全力以赴作為主要專案，還是將它們當作輔助專案？我們的資料策略是否與整體戰略緊密結合並起到關鍵推動作用？

根據我們的經驗，利用數字技術尋求變化的公司都有一個清晰的願景，並且在圍繞資料構建他們的戰略和業務。麥肯錫最近對各行各業1000多家公司所做的調查表明，67%的領先企業表示高管們對資料和分析的願景和戰略完全一致。企業將從自身擁有的或外部獲取的資料中獲得競爭優勢，這些資料將讓企業取得成功，這些都是眾所周知的。許多公司正從每個可能的接觸點收集資料並將其快速整合到客戶互動和決策當中。事實上，調查顯示87%的領先公司將大部分資料和分析工作都花在了“最後一公里”的問題上。

因此資料被視為一種重要資產，大量可用資料來源源不斷產生。最重要的資料資源被解析並有明確的歸屬，特別是關鍵領域的資料，比如對客戶的360度視角。

領導者還基於規模來思考資料——千兆位元組的資料（當涉及到資料流時可能更多）。我們從人工智慧和機器學習的最初結果中發現，這些演算法需要大量的資料才能成功，而且沒有幾家公司擁有所有所需形式的資料，也沒有幾家公司具備處理資料、獲得見解並將其整合到工作流程、應用和渠道時所需的基礎設施和人才。領導者已經思考過如何收集和管理資料以推動洞察力和再利用，以及如何藉助正確的領導力和人才來擴大影響。

高管們不需要確切地知道關聯式資料庫是如何工作的，但他們應該瞭解業務策略（以及他們競爭對手的策略）和資料之間的關係。

問題二：我們的行動夠快嗎——我們是否利用了測試、學習和擴充套件的方法來快速發現和交付價值？我們是否恰當評估試圖解決的問題，還是被小的用例所淹沒？

從理論上說，分析可以快速帶來機會。但在現實中，捕捉價值是一個緩慢的過程。收集、清理資料和解析結果都需要時間，而許多公司都有一個嚴重的“最後一公里”問題——他們只能通過改變從呼叫中心指令碼到生產步驟的底層流程來實現價值。資料解決方案提供者和供應商將幫助公司“漫遊”於資料之間，但是改變公司的業務方式需要的不僅僅是軟體。

但對於採用正確方法的公司來說，試驗成本和上市時間將大幅縮短。我們的研究表明，資料和分析領域的領先者擁有強大的實驗和資料驅動文化。他們做與業務相關的工作，以保持業務相關性並加快迭代速度。將“民主”引入資料和分析——將它們交給真正的決策者和一線經理——是成功創新的關鍵。這些公司像對待水一樣對待他們的資料：乾淨、流暢，有助於激發新想法。

公司需要快速試驗——我們稱之為“敏捷資料試驗室”。探索關於團隊正在學習什麼、哪些資料對每次使用最有價值，以及他們如何調整方法的問題，可以揭示組織是否正在足夠快地行動和改進。

此外，我們看到領先公司集中力量從資料和分析中獲得最大價值——他們將精力集中在需要解決的五到七大“領域”上，並且正在以整體的方式解決這些問題。例如，一家銀行可能會決定，它想要解決的大問題是獲得一個真正的360度客戶檢視，提供個性化的建議，為客戶關係經理提供生產力工具，獲得近乎實時的風險/財務資訊，以及使用資料和指標來改進和實現自動化操作。然後，它將建立包含業務/流程所有者、IT和資料資源以及其他功能的團隊來解決這些問題——以迭代的方式定義他們需要的資料、流程改進以及IT技術，從而快速學習並展現短期結果。

問題三：我們是否將產品思維引入到了資料工作當中——並衡量資料投資回報？

如果資料是一種寶貴的資源，那麼應該根據它們所增加的價值來衡量該資源的管理人員。太多的資料管理組織只關注治理（當然，治理是一項重要的職能），而沒有花足夠的時間考慮如何使資料對不同的使用者具有可訪問性和價值。不這樣思考通常會導致移動和轉移資料的高摩擦成本並限制創新。最好的組織將他們的資料經理轉變為產品經理，以期望產生前瞻性的產品路線圖和可用性/附加值指標。例如，客戶資料的資料產品負責人會考慮構建/獲取的新資料集，如何減少分析的準備時間，以及如何減少資料獲取和交付的時間/成本。

問題四：我們如何利用合作關係？

由於初創企業和老牌企業都在增加相關能力，資料和資料管理技術發展十分迅速。許多公司，特別是那些缺乏相關領域人才的公司，需要在平臺工程、資料工程、資料質量和分析這些專業領域建立一個合作關係網。傳統的承保/採購（以及合同時間）是不夠的。我們合作的一家銀行通過投資、正式合作和個人關係建立了廣泛的合作伙伴生態系統。最好的組織正綜合運用內部和外部資源來快速覆蓋相關領域，通過創造性的人才引進戰略和在重點領域的持續教育，打造更持久的能力。高階領導應該向團隊詢問他們最重要的合作伙伴，前瞻性的規劃，以及可以留在最前沿的三四個合作伙伴。

前所未有的技術進步給各家公司帶來了新的壓力。那些已經將資料和分析作為其戰略重點的公司將很快擁有新的工具和能力來加速相關程式。但對於落後的公司來說，也有好訊息：他們可能具有後發優勢，從而跳過一些開發步驟，快速利用新功能。

來自： 麥肯錫諮詢公司