一、判斷產品需求：人們一定要更快的馬
產品所解決的需求是一個多大的市場規模，是大部分人都需要的，還是僅侷限在一個垂直的人群，規模多大?
這個需求出現的頻率如何，是每天都需要的，還是每週幾次，還是隔上至少個把月甚至更長時間才能想到的?
這個道理很簡單，那些絕大部分人都需要的而且每天都需要的，是S級的需求，比如微信解決的是溝通這樣的SSS級需求，又比如搜尋、支付、影音，都是大部分人經常用到的;而那些儘管小眾、但經常使用，又或者雖然使用頻度不高，但也是大部分人都需要的，是次一級需求，比如教育、辦公、購物、旅遊;遇到那些不知道做給誰的、不知道多久才能想起來一次的產品，基本就算了吧。
聽起來，判斷需求似乎很容易，但其實最容易混淆的是，你要做第一個所謂解決某個人群某個問題的產品，你覺得你的產品功能非常有特點獨一無二，其實那個看似跟你八杆子打不著的產品早就在解決你這個需求啦，比如微信、微博、網易新聞功能完全不同，可是大家刷朋友圈了，也就不怎麼去刷微博、看新聞了，你說這是咋回事。
另一個例子就是聽歌、看小說、玩遊戲、看視訊，它們雖然功能完全不同，可是想想手機在地鐵上和睡前都在幹啥，來回不就是這幾樣麼，你看視訊就不可能聽歌，玩遊戲就不可能看小說，它們解決的需求類似，都是無聊時看點啥——也就是休閒娛樂的需求，所以手遊繼續流行下去，是會影響到其他的休閒娛樂需求的市場的。
像聽歌這個「剛性需求」，看上去使用者數很大，頻度也不錯，可是隨著其他的娛樂產品越來越強大，聽歌也越來越變得可有可無了。想想看除了需要一個背景音樂的時候，我們是否還能好好地聽上幾首歌、聽幾首新課(想想KTV裡的排行榜是不是來回都是那些歌了)?所以雖然聽歌是個S級需求，但音樂市場應該不會有更大增長了。
閱讀就更是如此，不是說人們不喜歡閱讀，而是有太多產品比閱讀更好滿足了人們獲取內容的需求。換言之，人們不需要更多的聽歌或者閱讀產品了，所以像這類增長已經基本停滯甚至倒退了的市場，通常意味著不再有創業者的機會了。
所以判斷需求的時候還需要考慮未來的變化，通常一個新事物產生，都是可以幹掉一個甚至好幾個舊事物的，為什麼說移動網際網路機會多，原因之一就是手機把PC和很多專業裝置幹掉了。
一個簡單的方法就是，想想使用者用了我們這個就不用啥了，我們的新東西幹掉的是哪些舊玩意，那些舊玩意對應的需求就是我們真正要解決的需求，引用福特創始人的話——「如果我要是問人們想要什麼，他們一定會說要更快的馬。
二、判斷產品形態：成本、效率、有意思
一個好的產品形態具備這樣幾個特點：更低成本、更高效率、更有意思。
又要說到為什麼現在移動網際網路創業機會多，也是因為大部分的PC上的產品形態，搬到手機上，都更容易能做到這幾點——作為載體，手機本身比PC就在這三個方面就更強，而最經典例子莫過於Instagram，手機直接拍照(不需要帶相機了)、拍完即可上傳分享(高效)、豐富多樣的濾鏡功能(媽媽再也不用擔心我不會PS了)，完美地詮釋了拍照分享這一產品形態在手機上的優勢。
拿到一個產品，拋開主觀的第一感受，從這三個方面客觀地分析，最好還能瞭解橫向和縱向去比較競品是如何解決問題的。很多產品看上去花裡胡哨，其實根本沒有本質提升，甚至反而更笨拙了，很多看上去很簡陋的產品，但其實真玩起來卻很好玩。比如SnapChat就很棒，國內的比如早期的豆瓣。
通常，判斷是否降低成本、提高效率是相對容易的，而“有意思”就比較主觀了。有些東西你覺得沒意思但其實市場(使用者)反應很好，你覺得很讚的東西推出去卻沒人買賬，所以興趣閱歷豐富、同理心強、想象力出眾、思維犀利、對人性認識深刻的人更容易做出優秀的產品，比如Acfun和Bilibili的視訊彈幕功能，評論單獨存在沒多大意思，但評論以彈幕的形式出現使得不僅評論和視訊內容有了關聯，更重要的是營造出了大家一起看的熱鬧氣氛、增強了參與感、消除了孤獨感。
又比如手機遊戲，一直是手機上最流行的卡牌RPG型別，在最近的改動中，僅僅在最核心的戰鬥系統中增加了一個陣型設定——從之前的一整列變成現在的分前後排，看上去只是一個不大的改動——卻將遊戲的勝負從枯燥的拼數值，變成了更加強調先後手、陣型、多種職業相互配合，一個玩家真的可以思考和抉擇的策略遊戲。
更重要的是，卡牌的代入感得以體現，數值系統也有了進化的空間，也有了體現競技性的可能，還有機會做出真正的多人PVE副本和PVP競技場，表面上看還是一個遊戲，但其實已經發生了本質的變化，遊戲元素、趣味性和深度豐富了不止一個數量級。
令人遺憾的是，由於能力不足和成本有限等多種原因，國內大多數產品的主幹流程不夠精簡、互動設計和主流程並不匹配、UI設計與介面目標並不吻合。究其深層原因，往往並非資源有限、工程師不給力云云，而是初期產品的核心目標不清晰，加入了大量不必要也不該要的功能，混雜著產品主導者的私人訴求而非真實的使用者訴求，也部分反應了創業團隊心態中浮躁和貪婪的一面。導致的結果就是，不僅分散了團隊資源，降低了執行效率，增加了產品風險，影響了團隊士氣，更重要的是容易讓使用者產生迷惑。
三、產品推廣：持續性低成本使用者來源
推廣實際上是屬於運營這個大話題的分支，但其實好的產品是更容易運營的，對於創業專案甚至可以說好運營的產品才是好產品。儘管運營也是一個大課題，不過早期創業產品的運營就約等於推廣，也就是如何吸引新使用者。創業階段往往沒什麼資源也不應該去做廣告，當然大背景是硬廣的效果本身也越來越差了，但產品卻需要讓使用者知道，純靠口碑不是不可以，只是在競爭越來越激烈的環境下顯得太慢了，容易被競爭對手吃掉，所以我們通常需要採取有效的運營手段來催化產品的成熟。
早期產品的運營問題總結成一句話就是：產品是否有可持續的低成本使用者來源。
我們可以回憶一下我們熟知的成功產品，他們是不是通常在早期就有很好的低成本使用者來源，而且往往隨著使用者基數的增大，能帶動更多的新使用者。豆瓣和大眾點評是典型的例子，在他們產品早期，除了自身的口碑效應做初始積累，因為SEO(搜尋引擎優化)做的好，通俗來說就是容易被搜到，所以每天都有大量搜尋書影音或餐館的使用者，成為他們的潛在使用者，而豆瓣和點評都是建立在評論的基礎上的，SEO的規則裡強調點選量和內容匹配，而且特別鼓勵原創和引用，那麼隨著豆瓣和點評的使用者越來越多、內容越來越豐富、外鏈越來越多，那麼除非干涉排序，那麼他們可以源源不斷地從搜尋引擎獲得越來越多流量，反過來也放大了口碑效應，而競品幾乎是一旦落後再無機會。
在觀察資料時需要注意兩個方面，一是注意資料的優先次序。對於早期專案，應該按照留存、活躍、新增這個優先度遞減順序來的，人們常常更關注新增使用者，每天新增多少萬，聽上去很牛的樣子，但其實早期產品的可行性和健康度更加重要，能留住使用者的產品才是好產品，新增並不能直接反映這個問題(遊戲圈早就這樣啦)。
二是很多資料太表面，需要我們褪掉偽裝，也就是解讀出「真實的資料」，比如某些產品新增量大，其實不是運營做得好，只是買了些位置和流量，自然增長其實沒多少，這樣的增長就不一定可持續。有的產品雖然號稱活躍度很高，但其實活躍的行為定義僅僅是開啟或訪問過產品，而且通常早期產品新增使用者佔比都比較高，比如最近做了活動，像這樣的活躍行為定義我們最好扣除新增才能得到真實的活躍資料，而且最好是能關注到使用者主動使用的行為、或是更深度的行為的活躍資料。
留存的話最好能看到月留存以上的資料，而且重點關注長期留存，有些產品前期留存看著很糟糕，但是長期留存越來越穩定，這樣的產品其實往往是好產品，因為能留下來使用者就證明產品需求靠譜，有的使用者真的住下來了，這種產品雖然前期可能增長一般，但長期使用者積累到一定數量後很可能形成質變，反觀有的產品次日、次周的短期留存是很高，但其實新鮮勁一過就沒用的，通常這樣的產品解決的需求也是偽需求。
之所以在前面的資料優先度排序把留存放第一，也是因為留存最能說明問題。一個留存差的產品，至少意味著運營成本高、難以保持規模，那些只火了一陣的產品，如果要從資料上看，拐點往往首先發生在月留存、季留存開始下滑的時候。不過，每個人都有每個人解讀資料的方式，上述只做一個參考，畢竟資料本身只是手段不是目的，資料背後的產品真相才是我們想要的。
總結：產品永遠值得被嚴肅對待
總結一下，早期產品的核心三要素是需求、具體形態和推廣，在判斷時分別要注意需求的真偽和優劣、初期版本的基本製作水準以及競品間的橫縱向對比、是否找到了可持續的低成本使用者來源，如果有資料可以通過分析資料印證自己的判斷。
尤其要再次提醒的是，看產品一定要靠自己分析，別人說的話做個參考聽聽就行。只要願意花時間認真對待，細心體驗產品本身的觸感溫度氣息，這些都是最真實不會撒謊的，摸清產品的真相不會太難。
雖然聽起來還是很花精力很複雜，可是話說大哥大姐你都要創業了你還差這點精力?
加入任何一次創業，至少一年甚至幾年的時間成本就搭進去了，幾年時間你幹啥不好，要是生個小孩估計都能打醬油了，懷胎還要十月呢，這你都不嚴肅認真對待，想啥呢你?
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