進入正題前，Sam先回答了些跟上講課有關的內容。比如我們上講課提到，創業團隊應該選擇一個快速增長的小市場來作為切入點，那麼怎麼樣才能判斷這個市場會快速增長呢？Sam說其實所有人都在押寶，而年輕人有著更大的優勢，因為成年人是看年輕人的趨勢，而年輕人自己就在趨勢中，所以學生團體就可以看身邊的人都喜歡做什麼，有什麼新的流行（比如snapchat最早就是先在學生群體中大火，才被天使投資人發現的）。
一）Team（團隊）
1）Co-founder （合夥人）
我們先從Team的Co-founders也就是聯合創始人說起。因為聯合創始人是整個創業過程中最重要的一環，我們上講課也提到說很少有創業公司是因為競爭對手而死掉的，那麼創業公司最常見的死亡方式是什麼呢？就是聯合創始人的散夥（個人觀察，另一個最常見原因是現金流斷裂）。
找合夥人確實是非常痛苦的一件事，以至於很多人，尤其是學生，最終會很隨意的選擇一個之前不認識的人作為合夥人。據Sam觀察，這樣的公司最終解散的概率是非常高的。所以與其有一個不好的合夥人，甚至還不如不要合夥人（哪怕YC投資的最成功的前二十個專案都是有兩個以上合夥人）。
找合夥人的一個很重要的點就是要了解你的合夥人。所以尋找合夥人的最好方式是找老同學，或老同事。如果你所在的學校不那麼好，那就儘量去一個好的公司。你去到百度、騰訊、阿里，總是能夠找到同樣想創業的優秀的人才。
2）Try not to hire （儘量少招人）
儘量不要招人，或者說盡量用最少的人完成最多的事情。我記得37signal的創始人曾經說過他們就十幾個人完成了所有的生意，因為他們做的東西是可以複製的，另外像whatsapp，我記得被Facebook以160億美元收購的時候也才50名員工而已，當時那可是一個月活4億的app。所以創始人們不要以為人多就一定是公司繁榮的象徵。
當然，並不是每個公司都適合一直少人的路線，但至少在早期，目標應該是儘量少的招人。airbnb招第一個人花了五個月的時間面試，而且第一年也只招了兩個人而已。（他們的其中一道變態的面試題是：如果你被醫生診斷說你只有一年時間可活，還是否會來airbnb工作？後來，他們覺得這個實在太瘋狂了，就把這道問題中的一年時間，改為了十年。。。）
在創業初期要少招人的最大的一點原因是，早期招人如果招錯人的成本是非常之高的，比如早期招聘出讓的股份，比如早期員工如果離職給團隊造成的傷害等等。另外，很多人在說塑造企業文化的重要性，但實際上什麼是企業文化？我覺得最早期員工的風格就直接塑造了企業的文化，所以我記得有聽過一句話是，早期團隊不要過於追求多樣化或差異化，技能可以互補，但做事風格一定要統一。
3）Get the best people （招到最好的人）
有些CEO說，我的職責就是找人和找錢，這從本質上來說其實是沒錯的。我個人一直覺得找到最好的人（或者說是最適合的人）是一個創業公司最重要的事情。Sam建議創業者應該把25%的精力花費在招聘上，而我個人判斷一個創業者或一家公司是否真的靠譜，總會問創業者一個問題，就是“是不是每個拿到offer的人你都有參與面試？是不是公司內的每個人你都認識？”，這裡我又要拿豌豆莢的junyu來舉例，我聽過他在訪談中說，哪怕豌豆莢達到幾百人規模程度的時候，他還是會抽出時間在發offer前面試每一個人。我覺得只有真正懂得人的重要性，並且尊重求職者的人，才能真的做好一個企業。所以創業者們，請認真對待每一個應聘者，他們也許不能成為你的僱員，但還可能是你的客戶，或至少是你的口碑。
另外，Sam還有一個比較激進的觀點，他說創業公司招聘的前五個人中哪怕有一個不是最好而只是中庸的人，這個創業公司也很可能死亡。當然我也聽說過，其實把最好的人都放到一起可能會在管理上有很大的難度。但不管怎麼說，找到最好人的方式一般都是靠熟人介紹。而創業公司選擇人的標準更主要的是態度，而不是經驗。
Sam在招聘的時候會看的只有三點：
a）他是否聰明？b）他是否能完成任務？c）我是否願意花費很多時間和他在一起？
這些問題有時候可以在面試中看出來，有時候可能需要在正式聘用前先一起做一個一兩天的小專案來看看感覺。尤其是很多創始人其實不一定是好的面試者，而很多應聘者也不一定有好的口才。
另外，馬克祖克伯招聘時考察的兩點是：
a）我是否願意花費很多時間和他在一起？b）如果角色互換，我是否願意向他彙報，他是否能做一個好的上級？
這裡的第二點深想起來還是很有意思的。
4）Equity（股份）
股權分配中一個大致原則是，招聘來的前十名員工大概應該得到公司股份的10%，且一般都是以四年期權的形式發放，即做滿第一年獲得2.5%，第二年獲得2.5%，以此類推。
另外，我個人再說一下關於聯合創始人和中後期員工招聘的股權分配情況。
對於聯合創始人來說，我覺得股權分配有三個原則：
一是讓所有人都開心，每個人分多少不重要，只要你們都開心，都覺得公平就是最好的分法（要一開始就說清楚，這件事情拖得越久只會越難）；
二是一定要有一方佔多數，有決定權，因為爭吵必不可免，最後一定要有一方是能夠拿主意做決定的。
三是聯合創始人的股權也要以期權方式發放，一般也是四年期。因為誰都可能中途離開，意外總是可能發生。你不希望你的co-founder在拿到股份的第二天就帶著整個公司一半的股份離開對不對？
對於中後期員工來說，不需要過多強調股份的百分比，而是可以直接把股份按照公司的估值換算。比如你的公司在天使投資後已經價值1000萬，那麼你不需要告訴應聘者說我給你1%的股份，那對於應聘者來說也沒有意義，你要告訴他說，我的公司現在價值1000萬，你能夠得到其中的10萬，並且在明年的融資後，可能可以成長為100萬。
5）Fire Fast（儘快解僱錯的人）
要不留情面的解僱創造辦公室政治的人，態度不對的人，而且要以最快的速度解僱他們。不然整個團隊都會被迅速帶壞。一個消極的人，會讓大家都變消極。
二）Execution（執行）
創業公司和大公司相比最大的優勢就是執行的速度，執行可以包括落地，也可以包括轉彎，所以怎麼強調都不為過。
Sam分享了創業公司CEO的五項職責，分別是：
Set the vision（制定遠景和目標）Raise money（募資）Evangelize（宣傳）Hire and manage（招聘和管理）Make sure the entire company executes（確保整個公司的執行和運作）
其中Execution可以被分為兩個重要的組成部分，一是你能不能想清楚該做什麼，二是你能不能知道該怎麼做。我們假設一個合格的創始人都知道該有什麼事情要做，而把重點放在第二個問題上。
對於一個創業者來說，有太多重要的事情要做，而很重要的一點是就是要專注。因為每天的時間是有限的，所以要專注在最重要的那兩三件事情上。而要專注就要知道該如何選擇和劃定優先順序，也就是說要有確定的目標。目標有短期的，也要有長期的。並且要把目標和所有的團隊成員反覆溝通強調清楚，因為一開始創始人的關注點和目標，也就是這家公司發展的重點和目標。
另外，要把維持增長作為一個主要的關注點。因為不管別的事情怎麼變，只有維持增長來能讓企業成長，才能聚攏人心。當企業在增長的時候，所有的問題都不是問題，當企業停滯的時候，一切不是問題的問題都會出現。
一個成功的創業公司應該是每幾天都有改動，都有新功能上線。比如我去年剛回國的時候曾經和“哪上班”的創始人聊天，我提到說現在很多美國公司都缺碼農，其實可以做中國碼農和美國公司之間的橋樑，等再下次見面的時候，他就展示給我看新上線的這個功能了，從產品設計到運營到資源對接速度極快。
另外，我也記得科技媒體人楊琳樺曾經說過，最靠譜的創業者一般也都是回郵件最快的，不管白天黑夜。這應該也是一個很有意思的視角。
最後Sam今天並沒有書籍推薦，而是提供一句建議和一條名言：
Sam給創業者和創業公司一句建議是“Always Keep Momentum”，也就是說永遠都要在變化和成長，不要停滯。
而一句名言是：
“The competitor to be feared is one who never bothers about you at all, but goes on making his own business better at all time."--------------- Henry Ford
你應該害怕的是那些從來不理會你，只專注在自身進步的競爭者們。--------------- 亨利 福特
來自：36Kr
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