如果說這篇文章是我們“流程•十年”的一個開篇，那麼，回憶的力量會帶我們走到流程發展的起點。在管理行業，誰都無法抹殺曾經風靡全球的企業流程重組—-BPR對當時管理思想產生的巨大沖擊和影響，所以，在這個具有特殊意義的時刻，讓延展與所有的同仁、企業一起來重溫那個BPR的英雄時代…………
BPR的誕生與發展
20世紀90年代，隨著資訊時代的到來，一場管理革命也在悄然興起，那便是BPR的到來。最早倡導BPR理論的學者是美國麻省理工學院邁克爾•哈默(Michael Hammer)教授與CSC管理顧問公司的董事長詹姆斯•錢皮(James Champy)，他們給了BPR（Business Process Reengineering）一個廣為人知的定義，那就是：“BPR是對企業的業務流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業能最大限度地適應以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特徵的現代企業經營環境” 。在這個定義中，“根本性”、“徹底性”、“顯著性”是應關注的核心。
但是，邁克爾•哈默(Michael Hammer)與詹姆斯•錢皮(James Champy)所提出的BPR定義，是比較激進的管理理念，後來經過不同學者的補充、完善，使這種管理理念逐漸變得內涵豐富。
目前，BPR的基本內涵是以流程運作為中心，擺脫傳統組織分工的束縛，提倡面向客戶、組織變通、員工授權及正確地運用資訊科技，達到快速適應市場變化的目的，包括不同程度的業務提升、業務優化、業務改造。
其實，不管是隨後出現的BPM也好，BPI、甚至是流程2.0也罷，實際都是對於BPR概念內涵和外延的不斷修正和理性補充。如果將這四個概念加以整合，流程再造的定義就豐富和完整得多了。
流程再造就是通過對企業內部和外部各級各類流程逐步進行系統梳理、診斷，不斷優化，在達到一定臨界條件時，促成其完成從量變到質變的過程。
BPR的誕生和發展，是時代的必然，當然也離不開無數管理學家的精心澆灌，讓這個具有跨時代意義的新概念，變得愈加豐滿和真實。
BPR是時代的召喚
“時勢造英雄”，也就是說一個英雄的誕生，不是光靠伯樂的發現和栽培，還要靠一個時代來締造。
如果說，管理學家就是BPR的伯樂，那麼BPR所處的時代，便是其真正的締造者。我們不妨來分析一下，BPR所處的時代特色。
20世紀90年代，是一個具有深刻的技術、市場以及管理革命的時代，全球經濟由賣方市場轉向買方市場，企業改變原有經營觀念：
(1)注重在客戶服務，以市場及客戶為核心。
(2)市場細分，針對不同的細分市場進行產品開發。
(3)企業管理從制度及體系等方面的本質改變，出現了TQM（全面質量管理－Total Quality Management）、JIT（即時生產－Just in Time）、PM（專案管理－Project Management）、ABC（基於作業成本分析法－Activity Based Costing）等新的管理理論及方法。
(4)先進的IT技術大量進入實用，ERP的出現及實施對於企業整體的本質改變。
(5)在企業組織理論創新方面，扁平化及流程化組織結構的創新研究取得了很大的進步，要求對企業內部的過度細化的分工、多級分層體系－被稱之為“僵化、官僚主義”－進行革命。面對這些變革，企業只有在更高水平上進行一場根本性的管理創新，才能在低速增長時代增強自身的競爭力。
當企業的經營觀念發生了巨大的變化，那麼，企業的管理理念也會隨之發生變化，而BPR管理理念的目的就是：“使得企業能最大限度地適應以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特徵的現代企業經營環境”。於是，這個革命性的管理變革之潮，在時代的召喚下便一湧而起。它像一股風潮席捲了美國和其它工業化國家。
但是，任何理論、觀點或者思想都有一個發展完善的過程。流程再造思想能夠迅速紅遍美國，並不是因為它有多麼完美，而正是因為它的出現迎合了美國企業界和管理學界當時的心理需求。
正因為一出爐就遭追捧，就被視為靈丹，它自身存在的許多不完善之處都沒有得到及時修補，沒有像其它慢熱起來的理論那樣，經過了反覆研討論證和充實，在發展、傳播的過程中得到了逐步完善和提高。
二十多年過去了，流程再造思想仍然在廣為傳播，為世人所關注，但是它至今還沒有真正發展成為一套真正成熟的理論，還不能構成一個完整的理論體系。但從思想層面講，它也還存在諸多值得進一步探討的問題，甚至對於一些基本概念的定義都尚需重新改進或“再造”，不少觀點和思路還缺乏深入的研究和驗證。
當我們今天再次提起這個昔日“英雄”，在肅然起敬的同時，也會多一份理智和更深度的思考。
BPR，上演“英雄”救“美”
我們把BPR看做一個時代的“英雄”，那麼他要“救”的“美眉”當然就是我們的企業，但BPR這個大英雄，在救美的時候還是有較大的選擇性，他更適合去“救援”那些需要重組的企業。
從近幾年實施業務流程重組的經驗看，需要進行重組的企業大體可分成如下三大類：
第一類企業，身陷困境，走投無路，迫於形勢，準備背水一戰。若能借助“重組”，衝出困境，那就能使企業獲得新生，柳暗花明又一村。這裡所謂“困境”，是指成本高出競爭對手幾倍，產品次品率高出別人幾倍，或者顧客對他們的產品已怨聲載道，到了忍無可忍的地步。“重組”是企業唯一的出路，關係到企業的生死存亡。
第二類企業，當前日子還過得去，暫時看來財政狀況是令人滿意的。換句話說，公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領導班子似乎有一種感覺，預見到即將有暴風驟雨來臨，可能給他們帶來嚴重問題，甚至威脅他們成功的基業。這些公司有遠見，未雨綢繆，把決心下在要緊關頭，與其走下坡入逆境，不如著手實施“重組”。
第三類企業，正處於巔峰時期，不要說眼前沒有困難，即使是看得著或想得到的將來也不會有什麼大問題。這些公司的領導班子不安於現狀，雄心勃勃，勇於進取。“重組”被看作提高競爭優勢的好機會。把競爭對手甩得更遠，把競爭障礙築得更高，使自身被市場緊隨者趕超的可能變得更小。正象一句頗費思量的妙語所說：真正卓有成效的公司，其標誌是捨得丟棄長時間有成效的東西。
這三類“美眉”，都需要BPR的援助之手。相反，如果這三類企業能夠及時向BPR發出求救訊號，那麼，企業的命運是否會在拐彎處，來個“柳暗花明”？並與BPR結下一段不解之緣。
BPR是否拯救了所有“美眉”？
古人只說“英雄救美”，但成功與否，並無後話。所以，BPR是否成功拯救了所有的“美眉”？這就要看歷史給出的證據和答案。
調查顯示，儘管有些企業花費了大量的資金、時間和精力進行重組，但大約50~70%的企業並未能夠達到重組的目的或獲得巨大的改善。在重組的過程中儘管沒有一成不變的法則，但同樣的錯誤卻被反覆的重複。
從調查中可以發現，BPR只是讓30%-50%的企業“美眉”獲得了新生。
失敗的原因是多種多樣的，其中最主要的是企業“美眉”與“英雄”配合不夠，主要表現在：
第一，缺乏來自於管理層的堅定支援或不切實際的期望及實施範圍。
第二，企業內部存在著對變革的抗拒，尤其是在缺少高層督促時，僱員們堅持採用自己熟悉的流程的慣性是巨大的。尤其在伴隨著ERP的實施時，過於傾向於IT方面，而不是由對業務熟悉的人員佔據主導地位。
第三，時間、資金、人員、配合及計劃的不足，BPR的時機不成熟等等。
而要獲BPR的成功“救援”，企業“美眉”都需要什麼呢？
第一，要認識 “英雄”。需要企業具有充分了解BPR的本質、實施方法和工具及對企業運作非常熟悉的高層和中層管理人員，需要掌握先進技術及管理思想的管理人員。
第二，要選擇 “英雄”。從現實意義來講，就是要選擇合適的諮詢公司而不是“慕名”挑選“洋諮詢”（麥肯錫在中國的失敗案例數不勝數），需要對企業戰略的重新思考、定位，需要輔之以先進的IT技術，需要自上而下（Top to Down）的堅定支援。在實施BPR時卻還沒有理解什麼是BPR，這就註定了BPR專案的先天缺陷。
第三，要看清自己。也就是說並不是每個企業都需要實施BPR，也不是任何階段企業都能實施BPR。實施BPR的企業應當具備一定的規模。在實行BPR過程中，企業必須研究整個業務流程中輸入、處理、輸出及反饋環節的內容、形式和方法。企業在實施BPR的同時也必須注意漸進式持續性改良，因為，業務流程重組之後，必須經過一段時間的調整與改進，才能達到和諧。實施BPR後企業完成了一次質的飛躍，要鞏固這一成果還需時間和量的積累。
企業只有這樣做了，BPR這個“英雄”才能發揮效力，成功救美。
結語
當然，BPR不是神話，也不是洪水猛獸，而是一種新興的管理思想。雖然，這位時代“英雄”已經遠去，但其影響力卻浸透在時代前進的步伐裡，BPI的發展，BPM的風行，有哪個擺脫了BPR的影子？
別急，沿著那回憶的青藤，我們馬上走進BPI……
BPR的誕生與發展
20世紀90年代，隨著資訊時代的到來，一場管理革命也在悄然興起，那便是BPR的到來。最早倡導BPR理論的學者是美國麻省理工學院邁克爾•哈默(Michael Hammer)教授與CSC管理顧問公司的董事長詹姆斯•錢皮(James Champy)，他們給了BPR（Business Process Reengineering）一個廣為人知的定義，那就是：“BPR是對企業的業務流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業能最大限度地適應以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特徵的現代企業經營環境” 。在這個定義中，“根本性”、“徹底性”、“顯著性”是應關注的核心。
但是，邁克爾•哈默(Michael Hammer)與詹姆斯•錢皮(James Champy)所提出的BPR定義，是比較激進的管理理念，後來經過不同學者的補充、完善，使這種管理理念逐漸變得內涵豐富。
目前，BPR的基本內涵是以流程運作為中心，擺脫傳統組織分工的束縛，提倡面向客戶、組織變通、員工授權及正確地運用資訊科技，達到快速適應市場變化的目的，包括不同程度的業務提升、業務優化、業務改造。
其實，不管是隨後出現的BPM也好，BPI、甚至是流程2.0也罷，實際都是對於BPR概念內涵和外延的不斷修正和理性補充。如果將這四個概念加以整合，流程再造的定義就豐富和完整得多了。
流程再造就是通過對企業內部和外部各級各類流程逐步進行系統梳理、診斷，不斷優化，在達到一定臨界條件時，促成其完成從量變到質變的過程。
BPR的誕生和發展，是時代的必然，當然也離不開無數管理學家的精心澆灌，讓這個具有跨時代意義的新概念，變得愈加豐滿和真實。
BPR是時代的召喚
“時勢造英雄”，也就是說一個英雄的誕生，不是光靠伯樂的發現和栽培，還要靠一個時代來締造。
如果說，管理學家就是BPR的伯樂，那麼BPR所處的時代，便是其真正的締造者。我們不妨來分析一下，BPR所處的時代特色。
20世紀90年代，是一個具有深刻的技術、市場以及管理革命的時代，全球經濟由賣方市場轉向買方市場，企業改變原有經營觀念：
(1)注重在客戶服務，以市場及客戶為核心。
(2)市場細分，針對不同的細分市場進行產品開發。
(3)企業管理從制度及體系等方面的本質改變，出現了TQM（全面質量管理－Total Quality Management）、JIT（即時生產－Just in Time）、PM（專案管理－Project Management）、ABC（基於作業成本分析法－Activity Based Costing）等新的管理理論及方法。
(4)先進的IT技術大量進入實用，ERP的出現及實施對於企業整體的本質改變。
(5)在企業組織理論創新方面，扁平化及流程化組織結構的創新研究取得了很大的進步，要求對企業內部的過度細化的分工、多級分層體系－被稱之為“僵化、官僚主義”－進行革命。面對這些變革，企業只有在更高水平上進行一場根本性的管理創新，才能在低速增長時代增強自身的競爭力。
當企業的經營觀念發生了巨大的變化，那麼，企業的管理理念也會隨之發生變化，而BPR管理理念的目的就是：“使得企業能最大限度地適應以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特徵的現代企業經營環境”。於是，這個革命性的管理變革之潮，在時代的召喚下便一湧而起。它像一股風潮席捲了美國和其它工業化國家。
但是，任何理論、觀點或者思想都有一個發展完善的過程。流程再造思想能夠迅速紅遍美國，並不是因為它有多麼完美，而正是因為它的出現迎合了美國企業界和管理學界當時的心理需求。
正因為一出爐就遭追捧，就被視為靈丹，它自身存在的許多不完善之處都沒有得到及時修補，沒有像其它慢熱起來的理論那樣，經過了反覆研討論證和充實，在發展、傳播的過程中得到了逐步完善和提高。
二十多年過去了，流程再造思想仍然在廣為傳播，為世人所關注，但是它至今還沒有真正發展成為一套真正成熟的理論，還不能構成一個完整的理論體系。但從思想層面講，它也還存在諸多值得進一步探討的問題，甚至對於一些基本概念的定義都尚需重新改進或“再造”，不少觀點和思路還缺乏深入的研究和驗證。
當我們今天再次提起這個昔日“英雄”，在肅然起敬的同時，也會多一份理智和更深度的思考。
BPR，上演“英雄”救“美”
我們把BPR看做一個時代的“英雄”，那麼他要“救”的“美眉”當然就是我們的企業，但BPR這個大英雄，在救美的時候還是有較大的選擇性，他更適合去“救援”那些需要重組的企業。
從近幾年實施業務流程重組的經驗看，需要進行重組的企業大體可分成如下三大類：
第一類企業，身陷困境，走投無路，迫於形勢，準備背水一戰。若能借助“重組”，衝出困境，那就能使企業獲得新生，柳暗花明又一村。這裡所謂“困境”，是指成本高出競爭對手幾倍，產品次品率高出別人幾倍，或者顧客對他們的產品已怨聲載道，到了忍無可忍的地步。“重組”是企業唯一的出路，關係到企業的生死存亡。
第二類企業，當前日子還過得去，暫時看來財政狀況是令人滿意的。換句話說，公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領導班子似乎有一種感覺，預見到即將有暴風驟雨來臨，可能給他們帶來嚴重問題，甚至威脅他們成功的基業。這些公司有遠見，未雨綢繆，把決心下在要緊關頭，與其走下坡入逆境，不如著手實施“重組”。
第三類企業，正處於巔峰時期，不要說眼前沒有困難，即使是看得著或想得到的將來也不會有什麼大問題。這些公司的領導班子不安於現狀，雄心勃勃，勇於進取。“重組”被看作提高競爭優勢的好機會。把競爭對手甩得更遠，把競爭障礙築得更高，使自身被市場緊隨者趕超的可能變得更小。正象一句頗費思量的妙語所說：真正卓有成效的公司，其標誌是捨得丟棄長時間有成效的東西。
這三類“美眉”，都需要BPR的援助之手。相反，如果這三類企業能夠及時向BPR發出求救訊號，那麼，企業的命運是否會在拐彎處，來個“柳暗花明”？並與BPR結下一段不解之緣。
BPR是否拯救了所有“美眉”？
古人只說“英雄救美”，但成功與否，並無後話。所以，BPR是否成功拯救了所有的“美眉”？這就要看歷史給出的證據和答案。
調查顯示，儘管有些企業花費了大量的資金、時間和精力進行重組，但大約50~70%的企業並未能夠達到重組的目的或獲得巨大的改善。在重組的過程中儘管沒有一成不變的法則，但同樣的錯誤卻被反覆的重複。
從調查中可以發現，BPR只是讓30%-50%的企業“美眉”獲得了新生。
失敗的原因是多種多樣的，其中最主要的是企業“美眉”與“英雄”配合不夠，主要表現在：
第一，缺乏來自於管理層的堅定支援或不切實際的期望及實施範圍。
第二，企業內部存在著對變革的抗拒，尤其是在缺少高層督促時，僱員們堅持採用自己熟悉的流程的慣性是巨大的。尤其在伴隨著ERP的實施時，過於傾向於IT方面，而不是由對業務熟悉的人員佔據主導地位。
第三，時間、資金、人員、配合及計劃的不足，BPR的時機不成熟等等。
而要獲BPR的成功“救援”，企業“美眉”都需要什麼呢？
第一，要認識 “英雄”。需要企業具有充分了解BPR的本質、實施方法和工具及對企業運作非常熟悉的高層和中層管理人員，需要掌握先進技術及管理思想的管理人員。
第二，要選擇 “英雄”。從現實意義來講，就是要選擇合適的諮詢公司而不是“慕名”挑選“洋諮詢”（麥肯錫在中國的失敗案例數不勝數），需要對企業戰略的重新思考、定位，需要輔之以先進的IT技術，需要自上而下（Top to Down）的堅定支援。在實施BPR時卻還沒有理解什麼是BPR，這就註定了BPR專案的先天缺陷。
第三，要看清自己。也就是說並不是每個企業都需要實施BPR，也不是任何階段企業都能實施BPR。實施BPR的企業應當具備一定的規模。在實行BPR過程中，企業必須研究整個業務流程中輸入、處理、輸出及反饋環節的內容、形式和方法。企業在實施BPR的同時也必須注意漸進式持續性改良，因為，業務流程重組之後，必須經過一段時間的調整與改進，才能達到和諧。實施BPR後企業完成了一次質的飛躍，要鞏固這一成果還需時間和量的積累。
企業只有這樣做了，BPR這個“英雄”才能發揮效力，成功救美。
結語
當然，BPR不是神話，也不是洪水猛獸，而是一種新興的管理思想。雖然，這位時代“英雄”已經遠去，但其影響力卻浸透在時代前進的步伐裡，BPI的發展，BPM的風行，有哪個擺脫了BPR的影子？
別急，沿著那回憶的青藤，我們馬上走進BPI……
本文出自延展諮詢高階顧問俞靜