注：本文轉載自採銅學心錄
使用者研究的“元思考”
鑽研任何一個領域，都離不開“元思考”，或者稱為“戰略級思考”：思考它要解決的基本問題是什麼，思考它的核心的方法路徑是什麼，以及思考它面臨的最大挑戰是什麼。使用者研究如是。
使用者研究面臨的最大挑戰是研究與設計之間的鴻溝，也就是說，研究的結果常常難以落地，難以為產品的設計和創新發揮直接可見的作用。因此，一種“使用者研究無用論”的觀點在業界頗有市場，最被人廣泛提及的那句福特老兄的名言似乎成了最有力的佐證：“如果我當年去問顧客他們想要什麼，他們肯定會告訴我，‘一匹更快的馬’”。
雖然這種“無用論”是基於對使用者研究最為庸俗化的理解（因為只轉述使用者的期望根本談不上是一種使用者“研究”），但是用研從業者也必須重新審視本領域的哲學、方法和戰略。是不是我們遺漏了什麼重要的東西？是不是我們缺少了更深入的思考？甚至，是不是我們迷失了方向？
僅思考方法是不夠的
在我所學習過的有關使用者研究的大量文獻中，大多數都在討論使用者研究有哪些具體的方法以及如何使用它們，這些方法是一個大雜燴，包括現場觀察、民族誌（參與式觀察）、影隨、深度訪談、焦點小組、問卷調查、日記法（文化探查）、日誌分析、親和圖、人物角色、情緒板、語義差異方法、隱喻抽取技術、實驗室測試、視線追蹤以及體驗抽樣法等等。在這些方法的使用中，有一些常見的誤區，典型的就是“為方法而方法”：把某種方法推崇備至，在不審視特定的研究目標和研究背景的情況下想當然地套用某種方法。而我認為，在實施任何一個專案之前，必須先針對專案的目標和核心特徵進行“方法的重設計”，這可以是在基礎方法上的修訂和完善，也可以是幾種方法的組合和混搭，任何生搬硬套的方法使用必然會出現問題。
更進一步，在方法層次的思考並不能本質上提升一項使用者研究的質量和水平，因為這些討論沒有上升到 “元思考”，無法回答下面這些基本的問題：一個好的使用者研究本質上是一個什麼過程？如何制定使用者研究的策略？如何用事實來回應“用研無用”的質疑？
三部曲：獲取、提煉、轉化
一個好的使用者研究設計必須包含在特定目標導向下的全流程設計和針對專案差異化難點的策略設計。一個完整的使用者研究流程應包含三個部分：獲取、提煉、轉化，我稱之為“使用者研究三部曲”。所謂“獲取”是指獲取“使用者側”的原生態資訊，可理解為“探索”和“偵查”；“提煉”是指提煉出對產品有啟示的價值資訊點，可理解為“深掘”和“洞察”；所謂“轉化”是指將價值資訊點轉化成產品設計和創新的方案或相關建議，可理解為“重構”和“創造”。這三部曲的每一部都很關鍵，又都很有挑戰性。
回應“用研無用論”的最好方法就是把這三部曲演繹到位：獲取真實和全面的使用者側資訊、提煉出有價值的資料觀點然後轉化為產品的概念創新和設計改進。而所謂“針對專案差異化難點的策略設計”就是在深入分析了專案的目標、特徵尤其是特殊的難點以後，對三部曲如何演繹進行鍼對性的考量和優化。
然而在各種用研實踐中，我們較少在這一較高的層次上去思考和設計我們的研究，因此常常出現“虎頭蛇尾”的情況：我們使勁渾身解數去了解使用者，但是卻不知道如何提煉這些結果，更沒有意識到把研究“發現”轉化為產品“發明”的重要性。常見的“迷失舞步”有如下幾種：
“有獲取、無提煉、無轉化”型：此種研究得到的是一堆原始資料（注：本文的“資料”統指廣義的資料，數字和定性描述均包括在內），用研的需求方（如產品經理）直接把這些資料拿回去自己分析，使用者研究員僅淪為跑腿的和賣笑的；而產品經理又可能缺少足夠的能力來分析這些資料，就會出現資料誤用和濫用的風險。
“有獲取、無提煉、有轉化”型：此種研究更加危險，拿到一堆原始資料後，不去仔細梳理，不去分析使用者資訊的深層含義，不去歸納、總結和求證，直接轉換為產品需求，使用者說要什麼就給產品加什麼，相當於福特名言中指摘的狀況。
“有獲取、有提煉，無轉化”型：此種研究容易被指責為“無用功”、“玩虛的”，比如有時候花了很大功夫提煉出了幾個人物角色，最後發現不知道怎麼用，怎麼對產品提供直接的幫助。
“無獲取、有提煉，有轉化”型：最典型的就是用“頭腦風暴”來替代紮紮實實的調研工作，以為頭腦風暴是萬能神器：不去實際瞭解使用者的所思所想，以為只要幾個人關在會議室裡碰撞一下就能把所有問題都搞清楚。在沒有獲取的情況下，任何提煉、轉化都成了無源之水，必然會出現各種風險和問題。
有關“獲取”的元思考
目前有關使用者研究的方法中，80%都是有關如何獲取“使用者側”資訊的方法。因此可以說，業界在這一階段的積累是最為豐富的。但是，我發現關於如何“獲取”的策略性思考仍然少之又少。在“獲取”階段，最大的難點不是如何實施具體的方法（如何訪談、如何編制問卷等，雖然這也需要非常多的技巧和修煉），而是如何在策略層面對於如何“獲取”進行設計。
這一設計體現在：在實施“獲取”前，要制訂一個詳盡、周密的研究計劃。而制訂這一計劃，通常需要包括“問題定義”、“方法設計”和“細節完善”三個環節。所謂“問題定義”，就是思考和探究研究的真正目的是什麼，是要解決一個什麼樣的問題。這一環節需要研究員對於專案的背景和所涉及的產品有比較深入的瞭解，才能把問題定義清楚，同時要注意需求方提出的研究需求也許是模糊和表面的，不能直接就當作問題定義，而是需要研究員的重新審視和思考。所謂“方法設計”就是前面講到的“方法的重設計”，在定義好的問題的基礎上，設計有針對性的方法，請看下一節的具體展開。所謂“細節完善”，是指要仔細思考研究實施過程中的各種細節，通過“情景預演”來設想研究中使用者可能的反應，提早發現可能出現的問題，並加以規避。
在“方法設計”一環，需要考慮的首要問題是，在當前的問題定義下，我們需要哪種性質的資訊，是使用者的行為表現，還是使用者表達的態度、體驗、想法，還是使用者也無法直接表達的潛意識，或者以上幾種的組合。按照這種思路，我們可以把所有的“獲取”方法分為三類：獲取行為資訊、意識資訊和潛意識資訊的方法，其中前兩類方法是大家比較熟悉和常用的，而對於潛意識方法，則由於探索潛意識的重要性沒有被充分認識，所以往往被忽略。獲取行為資訊的方法有現場觀察、參與式觀察、影隨、日誌分析、實驗室測試、眼動分析等；獲取意識資訊的方法有深訪、焦點小組、問卷調查等；獲取潛意識資訊的方法有情緒板、隱喻抽取技術、語義差異方法、凱利方格技術和爬梯法等。在實際研究中，要考慮具體專案的特徵及所帶來的研究難點，在通用方法的基礎上進行鍼對性的優化和改良，以適應特定的研究目標。同時，對幾種方法進行組合通常是有必要的，因為任何一類方法，不論是探索行為、意識還是潛意識，都只能瞭解到使用者的一個側面、一個剪影，綜合性的方法可以保證獲取的全面性，在此基礎上的提煉和轉化也才更有意義。
有關“提煉”的元思考
在通常的用研方法討論中，大約有15%的方法是針對“提煉”階段的，比如編碼技術、親和圖、人物角色、Indi Young的心智模型方法乃至各種挖掘資料現象的統計方法等。但是與“獲取”階段相比，“提煉”的方法探索還遠不夠充分和成熟。在使用者研究的實踐中，很有必要不斷地摸索，對提煉方法進行創新和優化。
不過不論具體採用何種提煉方法，有一些共通的步驟可循，我歸納為整理、探索和求證三個環節。整理就是對獲取的使用者資料進行篩選、排序和組織，目的是排除一些資料雜音也方便下一環節的工作；探索就是深挖資料背後的深層含義，對資料現象進行各種嘗試性的挖掘和理解，發現各種可能性，最後刪選出若干個高可能性的觀點假設；求證就是對於上一環節發現的資料現象，進一步加以論證，證明其是真實和有效的，在這一環節中，不必拘泥於當前研究的資料，也可以結合其它的資訊來源（如各種公開的研究報告），用綜合證據來降低錯誤結論的風險。之所以要把“探索”和“求證”分開來講，是因為很多時候，我們往往會被一些過於主觀性的意見所主導，急於求證一些假設，卻忽略了去探索更多的可能性，去發現更多原來沒有意識到的東西。
目前很多研究員在“提煉”階段遇到的困境是，由於缺少系統性的對提煉方法的探索，所以誤認為只存在“人物角色”這一種提煉方法（或者說提煉角度），不論什麼研究，不去考察研究的差異性目的和特徵，就不假思索地去搞人物角色，結果削足適履、南轅北轍。
有關“轉化”的元思考
與前兩個階段相比，轉化階段對研究員的考驗是最大的。對於如何“轉化”的方法討論，在業界也是最稀缺的，大概只有5%的方法是關於“轉化”的，比如頭腦風暴。但是即便是頭腦風暴本質上也沒有告訴我們“轉化”到底是如何進行的。因此對於轉化方法的探索是一個重要和迫切的課題。
就我目前有限的認識來說，要做好轉化，首先要突破“使用者研究員”的自我身份設定，要去努力分析和理解具體的產品，要有深刻和系統的產品思考。若不如此，研究員就可能經常會提出一些讓產品方面覺得是比較“幼稚”、“可笑”的產品建議。因為在“創意”和“有價值的創意”之間，往往還隔著幾條街的距離，產生創意並不難，難的是如何在具體產品的整體設定這個約束下，提出最符合現實情況、最可執行、最有效果、最少風險、最沒有副作用的創意。
另外在這個問題上，還有一種常見的觀點，就是“轉化”應由產品經理或設計師來做，用研只要搞好調研就可以了。誠然，產品經理和設計師當然要根據用研的結論去做轉化，去做產品創新和改進，但是這不意味著用研就不需要觸及這一工作。因為資訊在不同頭腦間傳遞的過程中不可避免地存在損耗和失真，產品經理和設計師理解到的用研報告可能只是研究員的經驗系統的一個小的子集，而作為對使用者理解最為深刻的使用者研究員，有責任有義務把這種理解轉化為產品建議，將研究發現 “落地”，也惟有如此，才能體現使用者研究的最終價值。
“變奏三部曲”：轉化、獲取、提煉
如果順利地實施了獲取、提煉、轉化這三個階段，正常情況下我們能得到一些對產品創新或設計有價值的東西。但是這個三部曲流程只能促成“由使用者驅動的產品創新”這一種創新方式，而在現實情況下，很多有價值的甚至偉大的創新，並不一定是通過使用者研究發現的，而可能是由技術突破引發的，也可能是出於某個產品經理或設計師的思考和洞察，也可能是任何人的靈光一現。那麼對於這些形式的創新，就不關使用者研究什麼事了嗎？當然不是。任何一種形式的創新，只要它是要推向市場的，就必然要接受使用者的檢驗，因此使用者研究應該對這些創新進行事前評估。
那麼如何評估呢？常見的有兩類方法，我稱為“30分方法”和“60分方法”：
所謂“30分方法”就是問使用者“我們未來的這款產品將會有××功能，請問這個功能你想不想要呢？”在以前的文章中我說過，使用者無法對一個想象中的功能做出正確、穩定的判斷，用這種方法得到的調研結果可能會和產品正式面市以後得到的使用者反饋相差很遠。所以這個方法只能拿30分。
所謂“60分方法”就是：畫出概念產品的低保真甚至高保真原型，給使用者看，讓其做出評價。視覺化的好處是讓使用者對這個產品有更直觀地認識和理解，因而得出的反饋離現實的偏差就會大大減少，但是原型中的產品終究仍是一種想象，所以這個方法只能拿60分。
除此之外，我認為還有一種“90分方法”。就是把這個創新概念進行“倒推”，基於該概念去反過來設想它最可能適用的現實中的使用者使用場景（如果是還不存在的未來性場景，就去梳理跟該未來場景有緊密關聯的現實場景），然後研究員可以再去根據這些場景做縝密的使用者研究，去發現使用者在這些場景中是否存在這樣或那樣的痛點或需求，而這些痛點或需求是否正是可以用目前的創新概念加以解決，並且這些場景是否具有足夠的普遍性和典型性。以上過程的第一步，就是把產品創新概念轉化為旨在探索使用者現有經驗（而非使用者想象）的研究課題，然後對這一課題進行系統分析和探索。因此我把這一過程稱為使用者研究的“變奏三部曲”：轉化、獲取、提煉。而上述的“30分方法”和“60分方法”的問題就在於：忽略了在產品特徵體系和使用者心理體系之間存在一個永恆的gap，此間需要一個“轉譯”的過程，即進行必要的轉化，而不能直接進行“獲取”工作。
應用“變奏三部曲”，就可以對組織內各種產品創新和改進的想法進行嚴謹的驗證和評估工作，這就可以大大減少創新失敗的風險。