從當初工業化文明的勞動分工，到今天的現代企業制度、資源整合、虛擬企業，人類的進步體現在對管理理念、管理方法的與時俱進上，也體現在企業不同階段，對組織、流程這類管理理念的認識、方法的接受和應用上。
初生的企業，並不太關注組織和流程，企業有客戶、有一技之長，能掙錢就好。組織和流程都是自發的。
2-3年後，當企業進入成長期，開始大量招聘員工，人多管不過來，再不分若干個部門，就無法協作完成一項任務時，明晰組織結構就成為當務之急。此時，穩定的組織結構對分工協作所需要的穩定工作流程是有利的。特別是對新業務，組織是流程工作的保障。如果不落實到組織，工作標準、流程規範也就成了無水之魚、無本之木。
再3-5年後，當企業進入成熟期，產品和服務都已穩定執行，但已有的流程越來越不適應外部環境的變化，原有的組織開始阻礙變革時，在業務流程方面尋求突破，就成為企業進一步發展的關鍵。此時流程的梳理、優化、再造優先於組織，新的流程決定未來的組織結構。我們將企業發展的這一階段稱為業務流程體系建設階段。
建立業務流程體系，當然也需要組織保障。但此時的流程團隊是從領導層、中層管理者和基層員工各個層面抽調的，可以理解為專案團隊。這一階段，企業常常聘請外部顧問提供理念、方法和推進力。延展諮詢採用流程2.0的方法，是一種從專案型組織逐步過渡到常態化的流程工作組的方法。這種漸變的方法分為三步：一開始，兼職的流程團隊作為流程工作的主力軍，負責流程各部門、各階段工作的實現，確保流程在初建期有明確的責任主體，使得顧問的流程管理知識和理念有的放矢地轉移。之後是企業中流程團隊以點帶面的示範執行，帶來工作流程的新氣象、新方法。第三步是建立與其他管理體系相融合的流程管理團隊，一部分參與者成為專職的流程經理。
當企業初步建成流程體系後，就會進入一個組織與流程互動、相互作用的新時代。流程管理工作，最根本的目的是為企業管理需求而誕生的。當企業的流程管理建立之後，並不意味著制定的管理方法是萬年不變的。整個世界的經濟趨勢和發展方向在變化，企業外部的生存環境也在變化，同樣地，隨著企業發展階段的不斷變化，內部管理的不斷提升，對企業的流程工作也就提出了不斷優化的要求。流程工作是隨著企業外部、內部環境變化，而不斷要持續推進的，而不是一個階段性的專案或專題。
比如延展諮詢服務過的一裝潢備製造企業，通過階段性的努力，已經建立起了企業流程管理體系。但是，隨著企業上市目標的提出，原有工廠與有限公司功能分離，原有工廠、外地新建工廠與有限公司的管控模式需要重新審定，再去沿用原有流程顯然無法滿足現實企業管理的需要，就頗有些削足適履的味道了。此時流程管理就要根據組織的變化，進行適時的調整，避免流程成為企業發展的絆腳石。
流程與組織，並不是兩個割裂開的概念，而是在企業管理中兩個相輔相成，互為變化條件的物件。一個執行良好的流程管理，必然會有強有力的組織來保障；一個具有不斷適應內外部變化、不斷提升的組織，也必然會要求它的流程順應業務發展而變化。
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