199IT原創編譯
2014年美國政府在IT專案上支出756億美元，這足以拯救世界，還能剩6億美元。考慮到在政府和公民之間的關係中資訊科技越來越重要，這些投資也就不足為奇了。如果順利進行，IT投資將改善政府機構的效率，讓政府和公眾之間的互動變得更容易。但是政府的IT專案常常慘遭失敗。根據Standish Group的報告，從2003年到2012年，成本在1000萬及以上的聯邦IT專案中只有6.4%成功了。像healthcare.gov網站這樣的專案似乎很容易落實，但是這些專案經常超出預算、超過期限。美國政府並不是唯一一個不善管理IT專案的政府，英國和澳大利亞也有這樣的問題。什麼使政府IT專案常常延遲、失敗？如何才能更好地管理呢？
挑戰
專案規模：美國政府是個龐大的機構，大部分專案也很龐大。建機場、地鐵系統和地下高速公路特大型專案，耗資數百億美元。專案的規模越大管理的難度也越大，失敗的危險也越大。私營部門對此非常瞭解。對承包公告的市場反應和承包合同的規模成反比。上市公司會經歷股價下跌，因為市場知道這些專案有風險，容易失敗。這些必須的專案對政府和公眾都有好處，但是私營部門既沒有手段也沒有意願承接這些專案。政府別無選擇只能獨自承擔，儘管這些專案常常會失敗。2006年國防採辦績效評估顯示政府的“Conspiracy of Hope”低估了成本、風險和技術準備，使得專案在初步估計下不可行。
原有系統：大部分政府IT系統是十幾年前開發的，自那時就沒再更新過。就像老爺車，維護這些系統隨時間流逝變得更昂貴。70%的政府IT預算用於維護原有系統，有些還用通用商業語言執行的（COBOL），這個專案語言是在1959年開發的。因為新系統不能和原有系統互動，使得更有效而成本低廉的IT解決方案變得不可行。私營企業則可以定期更新IT系統，因為他們規模小、掌握著不那麼敏感的資訊。現代IT系統非常奢華，能讓私營企業在較短的時間裡以較低的成本管理新的IT專案。
多個利益相關方：由於政府的複雜性以及相互聯絡，即使是小專案也有多個利益相關方。以healthcare.gov為例，這只是一個簡單的網站，主要利益相關方是衛生與公共服務部門，為了確定保險補貼的資格，多個部門需要與healthcare.gov互動資訊，國稅局需要提供收入證明，社會安全域性和國土安全部驗證申請人的公民身份。分層結構使得協調多個政府機構變得非常困難。
缺少獎勵機制：私營部門的IT專案是由於市場競爭，個人喜好和策略考慮在私營部門決策中幾乎沒什麼作用，但是政府IT專案則不是如此。政策考慮在決定一個專案時影響更明顯。因為如果他們離開了這個部門，專案將變成其他人的問題。私營企業的生存也許依靠IT專案的成功實施，但是政府從不會因為某個專案失敗而破產。在私營企業設計和管理IT專案的人受到業界密切關注，因為成敗決定了未來職業生涯。另一方面，政府專案的設計者和管理者則通常不起眼，也沒什麼獎勵機制。
解決方案：
將龐大的IT專案劃分成更小的：不像其他型別的專案，將IT專案劃分成小專案是可行的，也能降低規模帶來的風險。現代管理方法如敏捷軟體特別適用於IT專案。但是傳統專案管理方法遵循有序的流程執行專案，敏捷軟體則遵循漸進的方面。一個大的IT專案細分成小的模型，團隊可以一次只關注一個模型，產生成果的時間更短。
風險轉移：政府和IT提供商的關係是通過時間和材料合同體現的。政府根據IT提供商花費的時間和分包商完成的工作進行支付。在這些合同中，政府承擔所有風險，而供應商則從納稅人那裡獲得無線資源。這也是為什麼Cerner股價在7月29日增長了7.2%，是近兩年最高的漲幅，因為它得到了43億的合同為國防部建設健康檔案系統。這些專案總是超出預算並延期交付，因為政府會盡可能多地滿足供應商。正如前文所述，在時間和材料合同中，政府沒有選擇，因為私營企業不能承擔這些專案。但是，如果大專案劃分成小專案，政府就可以輕鬆簽署固定成本合同，而且是在專案完成後支付。在這些合同中，所有的風險都轉移到了另一方，激勵他們按時保質完成專案。
更透明：政府對透明性的努力值得讚賞，人們可以通過ITDashboard.gov監測政府IT專案的進展。這些工作應當持續並擴充套件到政府IT工作人員。那些按時保質成功管理IT專案的聯邦僱員應當被賞識。而且，從失敗專案中總結的教訓應當被記錄在案，並變成程式性政策，這樣才能避免再犯錯。關於專案成敗常規報告能給IT提供商創造以激勵改善專案效能。
吸引人才：聯邦政府從不像私營企業那樣獎勵工作人員，但是政府能提供獨一無二的機會來吸引人才。政府獨有的挑戰和資源能吸引有才華的開發人員、頂級高管和成功的企業家，像技術長、首席資料科學家以及總統創新人員專案都是明智的決定，幫助奧巴馬政府和科技行業建立牢固關係。這些工作應當擴充套件，私營企業人才應當部署到其他聯邦機構中。
——Daniel V. Flanagan
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