傷花怒放——揭開IBM小型機渠道的瘡疤

2004-08-06 數日前，本報（《電腦商報》）首席記者李雲增收到了一篇署名“自由之鷹”的稿件。秉

承對業界負責的態度，本報記者針對文章中提到的諸多現象和問題，透過電話、郵件、訪談等多種方式與業內商家進行了廣泛交流，並與IBM渠道管理部大中華區總經理吳偉明作了深入溝通。經過較長時間的醞釀，我們的這組報導終於瓜熟蒂落。

儘管我們對“自由之鷹”文中涉及的問題多方求證，卻難免百密一疏，文中的個別細節可能出現不甚準確的情況。但我們編髮這組報導的出發點和落腳點，絕非對IBM進行“攻擊”，而是從維護渠道、乃至IT供應鏈中各角色共同利益的角度出發，力求促進整個產業的健康發展。

傷  花  怒  放

——供應鏈中的一道瘡疤，別說它豔若桃花

在將銷售模式從完全直銷模式轉向直銷與分銷結合模式後， IBM小型機產品至今已經發展了11家全國性總代理（但經本報向IBM核實，實際數量為９家）。對小型機這樣的高技術含量產品，為什麼需要這麼多總代理？這似乎是件很奇怪的事情。

說起IBM小型機可能人們會感到陌生，但提起別名“深藍”和“小深藍”的AS400、RS6000卻是名聲在外。當年的一場國際象棋“人機大戰”，使本來只屬於專業人士知道的產品，變成了高科技的象徵，成了普通人關注的物件。由於小型機產品的高效能、高價格導致了它的使用範圍侷限於高階、複雜的應用中，所以在IT應用領域，它們仍然還是高深莫測的“神秘小子”。

IBM小型機全部型號產品加起來的銷量，與IBM PC類產品銷量相比並不能算大，其使用者主要分佈在電信、金融、大型製造業等IT應用較成熟的行業。這些行業使用者大多分佈在中心城市，採購模式也以大型集中採購為主，並不像低端PC類產品那樣，需要有遍佈全國的分銷渠道。但奇怪的是，IBM在這一產品上的全國總代理數量比其PCD產品（包括桌上型電腦和著名的ThinkPad膝上型電腦）以及PC伺服器產品總代理之和還要多，表面上看實在令人難以理解。

渠道成了“水庫”

從去年IBM小型機開始建立分銷渠道起，原先做IBM其他產品的分銷商認為高階產品走分銷，是分銷商提高自身增值能力的一個機會，於是便開始申請做小型機的總代理。IBM的總代理招募政策中規定，想做小型機產品的總代理，必須首先壓貨。在可能出現的機會與陷阱的選擇中，各總代理根據自己對渠道價值的理解及對IBM（主要是當時的PSG部門）原有渠道支援做法的信任，選擇了犧牲部分利益，以壓貨的方式換取發展的機會。但後來發生的一切，卻讓這些與IBM合作多年的夥伴看到了一個與原來迥然不同的IBM，也吞下了一枚難嚥的苦果。

IBM在小型機的產品上，採用了只看總代理Sales-In不看總代理Sales-Out的運作模式，也就是說，Sales只需要將產品放進總代理的倉庫，就算任務完成，至於總代理是否能夠將產品賣出去，就與他無關了。其結果是IBM的Sales為了完成自己的Quota，不斷利用各種手法將產品塞進渠道。

手法一：一女多嫁

由於小型機產品所涉及的技術和應用解決方案比較複雜，所以銷售仍然以IBM直銷，總代理向負責實施的SI（系統整合商）或使用者供貨的方式進行，訂單資訊更多地掌握在IBM的Sales手中。這種資訊的不對稱，為“一女多嫁”的操作方式提供了方便的條件。

    通常的操作方法是：當IBM的Sales掌握了一個訂單資訊後，開始向多家總代理透露資訊，採用各種方式使每一個總代理都相信，這個訂單IBM將指定你來做。然後，Sales要求總代理必須現在開始備貨，否則……

這樣同一個訂單就出現了多家總代理進行備貨採購的情況，不用說，Sales的業績相當於該筆訂單實際採購額的數倍。在交貨時，Sales為了平衡與總代理之間的關係，採用“利益均沾”的原則，將訂單分解成若干部分，讓每個總代理只拿到一部分採購定額，這樣每家總代理多提的產品自然變成了多餘的庫存。

手法二：龍鳳胎

在IBM小型機產品中，最主力的機型AS400和RS6000分屬於兩個不同的部門在運作，這樣兩個產品在專案中也自然不可避免地發生衝突。一旦衝突發生，IBM的Sales首先想到的不是從最佳化使用者解決方案入手，為使用者選擇最合適的產品，而是馬上想到自己的Quota如何完成。

果單靠成功的銷售，那拿到專案的機率就要低很多。競爭對手除了自己的同門兄弟外，還有如狼似虎的其他品牌。這時最穩妥的辦法是雙方溝通，控制專案資訊對外擴散,然後將專案進展程度誇大， 再“引誘”各自的總代理同時備貨。只要總代理將訂單下到IBM，任務就算完成。成了，不傷自家兄弟的感情，因為他的貨也已經壓到總代理的倉庫中；敗了，也無所謂，獎金肯定是拿到了。即使是被別的對手打敗，也都皆大歡喜，因為總代理的採購已經完成。只是苦了渠道，無論怎樣都會有一批貨“死”在總代理的庫中。

手法三：不許改嫁

在小型機產品銷售過程中，從總代理採購開始，就必須提供使用者名稱，並在IBM的服務部門將機器序列號和使用者名稱進行一對一的登記。在提供服務時，嚴格核對銷售時所提供的機器序列號與使用者名稱，一旦發現不符的現象，IBM就會拒絕提供後續的支援服務。

小型機全部用於使用者的關鍵應用，同時硬、軟體技術比較複雜，因此售後服務就成了使用者最關心的問題，沒有服務的裝置是無法進行銷售的。在“一女多嫁”的銷售過程中，存留在總代理庫存中的產品，由於使用者名稱已登記，所以如果出現了第二次銷售的機會，需要首先更改使用者名稱，但是IBM卻拒絕為總代理更改使用者名稱，因為這樣總代理只能被迫進行新一輪的採購，IBM又可以產生新的業績，而原來的積壓產品就只能成為總代理無法出手的“死貨”。

手法四：另覓新歡

任何一個總代理的資金都是有限的，而且多年的分銷經驗使他們無時無刻不在關心自己的庫存。在經歷了一年多的塞貨後，大多數總代理已經沒有能力或不再願意被壓入更多的庫存。在這種情況下，IBM採用了招募新的總代理的方法，以便往渠道里壓入更多的貨，壓貨物件的範圍也從全國總代理，逐步擴大到了大型SI。

今年年初，IBM 小型機產品在渠道中的存貨超過了2億美元，差不多相當於IBM 小型機產品一年的銷售量；到6月底渠道庫存仍高達1.6億美元，其中庫齡超過10個月的佔25%。即使庫存最低的總代理，目前庫存水平也已經超過了6000萬人民幣。據估算，長期庫存導致的資金佔用、物料破損、降價損失和產品過時引起的其他成本，已經為渠道帶來了不低於存貨價值30%的巨大損失。

在上述手法的肆意操作下，渠道不再具備流通的價值，而是徹底變成了“水庫”，但其間的區別卻在於：水是寶貴的資源，而這些銷不出去的存貨卻只會像“吸血鬼”一樣，吸乾渠道夥伴的“營養”——資金和利潤。

渠道不能承載之痛

渠道是供應鏈管理過程中最重要的環節，它承載著供應鏈中的資訊流、資金流和物流三大要素。在今天的IT渠道中，分銷商已經從單純的貿易商轉變成了為廠商、渠道下游提供資訊整合及物流、存貨管理和資金支援的供應鏈管理服務商。供應鏈管理是否良性，會直接影響到一個產品，甚至一個行業的興衰！

產品從廠商到使用者的過程中所發生的成本，60%以上集中於物流成本、庫存管理成本和資金佔用成本。現代供應鏈管理中，越來越強調使用廉價的資訊流替代昂貴的物流，用低成本的按單生產方式替代高成本的存貨管理消化方式，用壓縮產品從廠商到客戶的時間來降低其對資金的無謂佔用。但IBM小型機產品現在的運作體系卻與此背道而馳，這樣下去將會非常危險。

在通用IT產品分銷領域中，庫存水平的大小決定了交貨速度和客戶滿意度的高低。為了提高客戶服務滿意度，分銷商通常保持一定規模的庫存。但小型機產品的特性和使用者需求方面與通用IT產品存在很大的不同，使用者需要的是有針對性的商業解決方案，產品的個性化要求很高，不可能以一個標準的配置滿足所有客戶的要求。

根據這些特點，IBM以往在小型機產品上一直採用為客戶量身定做的方式。因此，在小型機產品銷售過程中，分銷商的價值主要集中在提供技術支援、訂單備貨和資金支援上，較大規模的存貨不可能為使用者創造任何價值。然而在目前IBM的執行模式中，從技術支援服務、訂單資訊到為使用者提供的應收帳款期限都由IBM所掌握。分銷商為增強自身分銷高階產品的能力，在培養技術支援隊伍、改變內部執行模式和其他相關方面所做的大量投入，實際上根本無法在銷售活動中得到充分地利用，形成了非常驚人的資源浪費。

大規模的庫存必然導致大規模、長時間的資金佔用，這對以物流、資金流高速週轉為基本贏利模式的分銷商來說是難以忍受的。小型機產品使用者的特點和IBM的“不許改嫁”策略，使分銷商無法透過清理庫存檔活資金，從而一步步陷入到經營困境中。

同時，IBM為贏得訂單不惜對使用者做出超出常規的付款期限承諾，讓渠道在承受著庫存壓力的同時，又背上了應收賬款的包袱。由於長期大規模的庫存積壓以及應收賬款所佔用的資金，幾乎所有的IBM小型機總代理資金的不良佔用均在1億元人民幣以上。資金的長時間佔用不僅僅增加了分銷商的資金成本，也直接影響了其他業務的正常運作，由此所帶來的損失遠遠超出了小型機產品本身為分銷商帶來的直接損失。

庫存產品的管理，也使分銷商蒙受了巨大損失。除了物料的自然破損以外，IT產品的不斷更新，使庫存產品成了“垃圾貨”。從年初到現在，RS 6000系列產品中主流機型的CPU頻率已經從450M升級到了750M，渠道庫存中的產品大部分變成了過時產品，即使IBM現在“允許改嫁”，恐怕也成了難以嫁出去的“黃臉婆”了。加上IT產品的自然降價，分銷商在庫存產品上的直接損失初步估算應不會低於自身存貨金額的25%。

IBM的這些做法，給渠道帶來了不能承載之痛，繼續發展下去，必然導致渠道夥伴的全面崩潰，渠道夥伴對IBM的信任可能會遭到毀滅性的打擊。近期IBM 又推出了一項“令人難以置信”的渠道庫存管理方案：凡現在庫存超過8周銷售量的總代理將不能再從IBM提貨。這個方案几乎一下子將現有的所有總代理推向了死路，本來以為可以靠賣一些新產品，將原來的損失挽回一些，隨著這一方案的出臺，希望徹底破滅了。

作為世界一流企業的IBM公司是供應鏈管理的倡導者，在它的小型機部門中也不乏高手；IBM以往在國內渠道商家中擁有良好的商譽，IBM自身也一再宣稱，與IBM合作的渠道夥伴都能夠獲得穩定、長遠的發展，並引以為豪。在這種背景下，出現這樣的事情確實讓人有些讀不懂了。其真實原因不得而知，出發點也不好妄加猜測，但從其他一些因素上，也許可以感受到箇中奧秘。

現象一：在西方會計制度中，產品只有進入到終端使用者手中才算作銷售收入。也就是說，如果在西方，渠道庫存將不被計入廠商銷售收入，而視為廠商的庫存。在中國的會計制度中，只要廠商將發票開出，就計入了銷售收入。

中西方會計制度的不同，使得IBM小型機產品在中國大量的渠道庫存，能夠在合併報表時計入IBM全球的銷售收入。這不能不讓人聯想到與一段時間以來，業內對IBM財務政策做出的“過於激進（To Agressive）”的評價。

現象二：由於產品的銷售資訊大多掌握在IBM的Sales手中，分銷商只是承擔產品交付、為使用者向廠商墊付資金的工作，因此訂單資訊就成了稀有的資源，有了它就可以減少自己的庫存、回收資金，也許還會有一些利潤。

於是，分銷商們不得不紛紛將廠商關係作為非常重要的工作內容，這必然導致銷售隊伍的業務腐敗現象日趨嚴重。最直接也是最普遍的現象，莫過於透過向分銷商提供訂單、批折扣等方式從分銷商處收取佣金了。

現象三：壓在渠道中的庫存始終是一顆定時炸彈，總有一天會爆發的。今天的IBM在小型機產品上的做法，著實地傷了渠道的“心”，對IBM在渠道中的聲譽產生了很大的負面影響。現在的做法也許可以完成今年Quota，但是明年、後年怎麼辦？IBM不是隻有小型機產品，它還有更多的對渠道依賴更強的產品。從長遠和整體上看，IBM在小型機產品上的做法對IBM整體市場也會帶來不利的影響。

IBM的Sales們都受過嚴格的培訓，不會也不該想不到今天這種做法的後果。不過在IT行業中最緊缺的資源是優秀的人才，特別是國際一流企業培養出來的人，市場中更是炙手可熱。於是，他們今天在IBM所做的一切，只是要使個人當期利益最大化，當IBM公司為他們今天的行為付出代價時，也許他們已經在別的公司更高的職位上做著相同的事了。

廠商與渠道是相互依存的夥伴，國外IT廠商在中國的成功，幾乎無一例外地得益於國內的分銷商。國內分銷商的成長，也與這些跨國公司的支援有著很大的關係。勝，舉杯相慶，敗，拚死相救，已經成了渠道與廠商關係的基本準則。但是現在，渠道感到了切膚之痛，更是心頭的痛。

明天，渠道還會再痛嗎？ 

不久前，筆者讀到一本值得細品的好書——《潛規則：中國歷史中的真實遊戲》。此書作者最核心的觀點是：中國社會在各種正式的制度之外，在諸多明文規定的背後，實際上存在一個不成文而又獲得廣泛認可的規矩，一種可以稱為“潛規則”的東西。恰恰是這種東西，而不是冠冕堂皇的正式規定，支配著現實生活的執行。“凡遊戲必有規則，但規則未必明說，明說的又未必當真”，此書封面上的這段箴言頗為耐人尋味。

凡是長期浸淫在社會大系統中的個體，每時每刻都可以感覺到“潛規則”的存在。作為經濟肌體最具活力的細胞，企業在日常管理和市場運作過程中，一不留神就可能成為“潛規則”的得益者或受害者，有意無意間即在扮演“潛規則”建立者或破壞者的角色。尤其對身處經濟轉型大環境的中國企業而言，面臨著商業制度不完善和遊戲規則不健全的客觀現實，“人在江湖飄，誰能不挨刀”成了眾多商家無可奈何的自我解嘲——當誠信只能在“呼喚”中苟延殘喘、商譽只會在“談笑”間一帶而過，如何靈活地利用“潛規則”的衍生價值、怎樣巧妙地躲避隱藏在角落的暗箭，似乎已經異化為企業生存和發展的第一要義。

IT產業是整個經濟體系的子系統，不可能遊離於大環境而獨善其身。“圈”裡面流傳著的各種絕招和秘笈、商家彼此心照不宣的習慣玩法——從某種程度上講，即是供應鏈遊戲中的“潛規則”，其很多情況下比正規的商業合同、渠道政策更能吸引“眼球”。IBM小型機渠道管理中出現的問題，其實並非“藍色巨人”獨有的“富貴病”，而是相當一部分IT企業已經罹患或可能感染的“常見病”，是供應鏈中的深層次矛盾積累到一定限度後的集中爆發；一些Sales在完成Quota的壓力下被逼出的“歪招”，也決非什麼“新聞”，“一女多嫁”、“龍鳳胎”、“不許改嫁”、“另覓新歡”等一系列看似聳人聽聞的做法，其實在業內早已是公開的秘密。

然而，謊言重複一千遍並不等於真理，集體無意識並不意味著必然如此。倘若我們不能打破“潛規則”固有的慣性，無法讓正式規則成為主導遊戲的核心力量，那麼供應鏈就難免遭遇斷裂之險，整體市場也將瀕臨崩盤之危——這是每一個關注IT產業的人不願意看到的。作為定位於供應鏈營銷的IT專業媒體，《電腦商報》始終以“推動產業健康發展”為立身之本，以“建設性地破壞”為行為準則。正所謂“愛之愈深，痛之彌切”：為了IT產業的長遠發展和供應鏈諸環節的共同利益，我們寧願直面撕開的瘡疤，而不想違心地稱其豔若桃花；我們希望提供苦口的良藥，而不是迷魂的醬湯。

上個世紀80年代，中關村曾被稱為“騙子一條街”，經過市場經濟的啟蒙和國際化競爭的洗禮，如今其正在朝“世界一流的高科技園區”方向堅實邁進；本世紀的頭十年甚至廿年，是中國經濟發展的關鍵時期，也是國內IT產業長大成人的黃金契機，商業環境的制度建設和遊戲規則的循序匯入將成為貫穿其間的主旋律——我們相信，只要有挑戰困難的決心和堅持變革的韌性，“潛規則”的陰霾終將散去，“活下來”的商家會在陽光下續寫自己的花樣年華。

相關報導之二：吳偉明：“渠道只想著賺供應商的錢很難長遠”

CPW記者  王曉民

就《傷花怒放》中反映的IBM小型機諸多市場操作問題，本報在第一時間對IBM渠道管理部大中華區總經理吳偉明進行了獨家採訪，以下是訪談內容：

CPW：目前IBM小型機的總代理數量比較多，請問IBM在這方面是如何考慮的？

吳偉明：小型機產品不同於PC和PC伺服器，由於技術含量高，對應的應用需求複雜，對渠道在增值方面的能力要求很高。雖然很多分銷商希望借小型機產品實現向增值分銷轉型，但每一家分銷商是否擁有或能夠培養銷售小型機的增值能力，只靠嘴上承諾很難判斷，唯一的方式是在實踐中進行檢驗。IBM現階段仍處在篩選階段，遵循市場競爭優勝劣汰的自然法則，明年可能會做一定的調整。

CPW：據聞IBM小型機目前在渠道中滯留的庫存量數目不小，請問這種狀況形成的原因是什麼？

吳偉明：這個問題我想有幾方面，除了預估市場目標與實際市場需求必然存在一定的差額外，每一筆小型機訂單在市場競爭過程中也會有很多變化，市場風險不可能完全避免。另一個重要的原因是，一些分銷商仍然延用PC和PC伺服器的分銷思路來運作小型機，以為先把貨拿到手，不愁廠商不把訂單給自己，體現了比較濃厚的“倒爺”作風和投機心態，只想著掙供應商的錢，而沒有真正把精力放在開拓和維護客戶的工作上。但市場需求是一定的，如超過一定限度，廠商也救不了渠道。只想著掙供應商的錢很難長遠，只有主動挖掘和滿足客戶的需求才是長久之計。

CPW：有渠道反映，IBM的Sales在市場實際操作上採用了很多謀取私利的手段，事實是否如此呢？

吳偉明：你問的是我們銷售隊伍的管理問題。我可以介紹一下，為了規避銷售人員人為向渠道塞貨的現象發生，IBM規定——Sales只把貨銷售給總代理，是沒有任何銷售獎勵的，只有Sales幫總代理把產品銷往最終客戶，才算完成銷售任務。但沒有完美的管理制度，一點問題沒有也不現實。

CPW：怎樣監控這項工作呢？

吳偉明：為了保證最終客戶的利益，IBM小型機的每一筆訂單都要有明確的對應客戶，以此就可以看清每一臺產品的市場流向。

CPW：在實際操作中，是否會出現“一單多投”或“沒單虛投”的現象呢？

吳偉明：首先，在IBM的銷售記錄上，不允許重複的採購訂單出現。但不排除訂單很大，總代理私下協商分解訂單的可能發生，但IBM從來不支援這種行為，因為可能帶來客戶支援管理上的難題。另外，也有可能發生IBM的不同部門爭奪同一訂單的問題，我們在今年第3季度針對此現象出臺了一項政策，要求部門總經理必須掌握每一單的一手銷售狀況，並進行部門間的協調工作，這可以一定程度上規避部門之間業務衝突的問題。

CPW：對因為各種原因造成的渠道庫存積壓事實，IBM如何解決呢？如果客戶與訂單一一對應，總代理對庫存積壓的小型機產品還能轉賣嗎？

吳偉明：通常我們看到一家總代理超過庫存警戒時，會直接通知該公司的總經理，提醒其注意庫存風險，因為有些時候是因為具體操作人員的各種原因造成不良庫存積壓。出現庫存積壓後，IBM的人員每個星期都會與該總代理協商解決問題，但這種協商一定是雙方明確為了解決問題各自應該做什麼——IBM要幫助總代理發現市場機會，總代理自己也該積極在市場中尋找新的客戶機會，一味地等IBM解決問題的想法會有很大的危害，IBM也不會助長這種風氣，總代理要學會掌握自己的命運。

IBM在原則上不會反對總代理對產品轉換訂單，但因為小型機每筆訂單的進貨價格和銷售價格均有差異性，IBM必須對轉換訂單的行為進行監控，否則很容易帶來市場價格體系的混亂，在這方面很多渠道商至今仍不理解，但小型機與PC的銷售模式有非常大的不同，這是我一直在向我們的合作伙伴強調的認知。

CPW：您認為在IBM小型機的分銷運作中，最難以解決的問題是什麼？

吳偉明：是舊有分銷觀念的轉變問題。由於小型機產品的技術含量較高，IBM對銷售此類產品的渠道夥伴看中的不是資金的雄厚，也不是物流能力，而是其是否真的具備增值能力。

在小型機的產品銷售上，分銷商在IBM的眼中更像是一個大的SI，因為數量眾多的中小SI手中的客戶對小型機有較大的需求，但中小SI本身的實力決定了其不能獨力完成對小型機客戶的銷售和服務，必須依靠廠商和分銷商的資源優勢，獲得足夠的市場支援。透過真正的大SI支援中小SI根本不現實，因為有競爭關係。而透過分銷商支援是一種比較好的解決辦法，但前提是分銷商要把精力真正放在對中小SI的支援上，逐步提升自己在提供增值服務上的能力。

可實際上，今天仍然有很多分銷商對此沒有充分的認識，套用舊有的分銷模式運作小型機，這是IBM不願意看到的。IBM很希望媒體能在對渠道舊有觀念意識的轉變上，做更多有益的工作。

相關報導之三：渠道商眾說紛紜、供應商引以為戒

商家甲：從廠商的角度看，在高階產品的分銷上，總代理有什麼價值？除了承擔資金和庫存風險外，很難找出更多其他的價值。很多總代理是衝著高階產品的技術增值來的，但問題是廠商根本不信總代理的增值能力，根本不給你機會表現，而只拼“吃貨”能力，誰有錢誰就來唄。這種現象實際上集中反映了目前國內分銷商所面臨的尷尬境地。

商家乙：廠商“玩”渠道目前在行業中是一種很普遍的現象，一些操作手法在不同市場時期，不同的廠商也都在使用，但至少應該有個度。總代們要都垮了，對廠商自身又能有什麼好處呢？

商家丙：廠商與分銷商之間在利益分配上很難做到合理，有時候是“客大欺店”，有時候是“店大欺客”，但不管哪種情況，雙方擁有合作的共同利益這個基礎不能改變。如果一方看不到任何利益，另一方只靠“智謀”來維持合作關係，肯定長遠不了，發展到“壯士斷腕”的地步，恐怕最後誰也收不了場。

供應商甲：按說廠商如果操作短視是很危險的行為，但現在的確是非常時期，IT整體市場的萎縮可能把很多廠商都給逼急了。在“Quota文化”的薰染下，個人利益和公司利益有時是一對非常尖銳的矛盾。說實話，現在廠商的Sales也都挺苦的，完不成任務飯碗也保不住，在這樣的前提下，犧牲渠道利益的做法出現的機率會大大地增加。

供應商乙：客觀上講，IBM小型機Sales的做法的確有點過。當想跟廠商合作的分銷商比比皆是時，由於大家的價值大同小異，Sales自然會產生“你不愛做有人做”的想法。但“打一槍換一個地方”畢竟不是長久之計，真把分銷商都“惹毛”了，廠商肯定會吃不了兜著走。另一方面，出現問題的原因往往是多方面的，總代理就沒有責任嗎？大家都等著廠商的Sales“施捨”，又沒有自己拿手的“絕活兒”，完全被人牽著鼻子走，吃了虧也只能自己往肚裡咽。

我想鬧到今天這種地步，作為廠商，首先得把心態調整過來，真正從“雙贏”的角度考慮一下與渠道的合作，把遠光放長遠些，調低市場預期和“Quota”可能是最現實的做法。另外，出臺一些補救措施，彌補一下分銷商的巨大經濟損失，重塑渠道對廠商的信心，也是必要的。如果廠商繼續任由態勢惡化，導致無法收拾的地步，恐怕對整個產業都不是什麼好事情，現在IT行業所遭受的信心打擊還不夠多嗎？

供應商丙：很顯然，往渠道塞貨很多時候就如同“殺雞取卵”，最後的爛攤子還得自己收拾。由於全行業走低，現在是市場的“非常時期”，如果廠商對市場預期仍然一廂情願，造成供給與需求之間出現巨大的落差，渠道往往只能成為廠商轉嫁風險的“替罪羊”。

幾年前的文章，現在如何，大家說說