2015年醫生集團的大規模出現，為線上醫療再添一把熱火。醫生集團屬於醫生執業方式的一種，由多個醫生團隊組成聯盟或組織機構，可以屬於醫療機構，也可以是完全獨立的醫生組織。醫生集團的出現，意味著國內醫生執業開始呈現多元化發展趨勢。目前醫生集團快速獲得了資本市場反應——張強醫生集團2014年成立，今年即獲得5000萬融資；大家醫聯也獲得了投資機構千萬級別的融資規模，醫生集團一片繁榮景象。筆者認為，儘管醫生集團發展迅速，看似前景光明，但目前發展仍面臨幾大問題。
第一，醫生端的資源供給問題。首先，醫生對醫院的依賴程度非常高，醫院為醫生提供完善配套資源及晉升機會；其次，多點執業的開展遠不充分，儘管在政策層面已經提出促進醫生多點執業的指導意見和方向，但目前醫院超負荷的工作量、醫院對醫生的壟斷，都使得醫生的自由流動存在障礙；再次，從醫生本身的角度，跳出體制出來單幹風險成本太高，醫生集團雖然收入提高，但是緊張的醫患關係、缺乏明朗化的發展前景都會降低醫生加入醫生集團的意願。因此，醫生集團需要考慮在吸引優質醫生方面下功夫，嘗試通過提供具備競爭力的醫生福利，如，為醫生交付醫生責任險、提供醫生助理、幫助醫生更新醫職資格、提供學術會議機會等多種方式提升對優質醫生資源的吸引力。
第二，患者端的資源獲得問題。在國內醫療市場，多數患者仍是消費醫院而非消費醫生，目前只有極少數醫生具備個人品牌影響力，大部分仍然只是依靠“三甲醫院”的招牌做背書。醫生集團在吸引患者方面仍具備障礙，目前主要通過招募具備個人品牌的優質醫生，如三甲醫院主任、知名專家，服務中高階市場。因此醫生集團想要獲得規模化發展，獲得終端使用者認可，需要提供更優質的診療服務，同時儘快樹立個人醫生和醫生集團的品牌。另外，出色的運營能力也非常必要。因為相比於其他領域，醫療屬於重模式，改變週期更長，使用者決策也更為謹慎，想要在醫療領域獲得發展必須在資金存量和成本控制勝出。
第三，集團的運營管理問題。由於國內醫生執業政策剛剛逐步放開，醫生集團的模式仍處於非常初級的發展階段，在如何運營管理、解讀政策及法律、醫生收益分配及醫療糾紛風控、品牌化管理等諸多方面仍缺乏經驗。目前，不少醫生集團由體制內醫生自發創業，在經營上的風險可能更高，醫療的專業性並不等同於出色的經營能力。因此，一些醫生集團更多是開始通過利用投資人的運營團隊，採取和基層醫療機構合作的模式發展，以彌補運營管理短板。從長遠發展看，具備成熟化運營能力和品牌化管理能力的醫生集團，將更可能在市場勝出。
對於國內三甲醫院主導的醫療結構，想要醫療資源流向基層，形成分級診療，發展醫生集團似乎是一個突破口。從目前的趨勢看，筆者認為醫生集團最可行的方式仍是先發展體制內醫生集團，以降低醫生的風險成本，逐步向體制外獨立的醫生集團過渡，如，醫生承包民營醫療機構、自建診所。而這種發展需要建立在政策進一步放開的基礎上，政府應考慮為醫生流動提供政策支援，例如允許醫生租賃民營診所，提供金融及減稅等措施，鼓勵醫生走出來，開展多元化的經營模式，同時利用試點城市積累經驗——這好比在80-90年代的中國逐步轉型市場經濟，首先以深圳等城市作為試點，為經營者提供扶持政策，逐步帶動整個市場的發展。對於醫療行業而言，只有在吃螃蟹的醫生跳出體制，逐步探索出適合的經營模式，且真正獲得高於體制內的回報和提升自身價值時，醫生集團的執業模式才可能迎來真正的發展。屆時，國內三甲醫院壟斷的市場格局將有望被打破，實現醫療市場的多元化發展。