關於雲端計算，每家公司需要知道什麼

ecioforum發表於2011-03-14
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　　近來關於創新的討論趨勢越來越轉向雲端計算方面，這正是與這位諮詢師、 CIO.com blogger、作家、前 CIO Michael Hugos的會談中所發生的。 雲端計算似乎是關鍵的創新推動力量。企業CIO論壇社群經理  John Dodge最近與Hugos就在引領持續業務創新方面IT所扮演的關鍵角色進行了會談。Hugo的新書是《Business in the Cloud: What Every Business Needs to Know about Cloud Computing》（雲中的業務：關於雲端計算，每家公司需要知道什麼），與 Derek Hulitzky合著。

　　企業CIO論壇：您提到敏捷的商業組織如同工業經濟中的流水線。那麼IT和技術創新在這個類比中處於什麼位置呢？

　　Hugos：創新不是流水線，但它是資訊經濟中的重要財富創造者[，如同工業經濟中的流水線]。創新是對於人們需要的產品的持續強化和改進的過程，而敏捷性是對客戶不斷變化中的需求和願望的感知和回應的過程。

　　以手機為例，摩托羅拉對於生產手機的模式過於專注，但他們的產品相對平庸，缺乏創新。諾基亞意識到手機屬於時尚配飾，並開發出了鑲有珠寶的手機。然後，加拿大的一家尋呼機公司RIM提出，“如果能將電子郵件功能放在手機上，人們就可以不用再拖著筆記本到處跑了，這不是很酷嗎？”在此之後，蘋果公司開發出了一款平臺，使得電話功能僅成為了應用程式之一。

　　企業CIO論壇：您描述的創新涉及到了四家公司。對某一家公司而言，如何持續創新？

　　Hugos：[他們應該使用]三個反饋環路。第一個是持續關注趨勢並顯示出應該如何應對。第二個是Six Sigma（六西格瑪），持續改進現有的程式和產品運作。第三個是創造出全新的東西，並將其整合至產品和程式中。這三個環路同時進行，IT使得它們都成為可能。

　　企業CIO論壇：如何堅持這三個環路，同時保持創新性，並面對季報和資源減少的壓力？

　　Hugos：這些都是反饋環路的一部分。永遠保持風平浪靜的狀態是不現實的，如果你不能應對風風雨雨，就不應該參與這個遊戲。

　　企業CIO論壇：對於創新和業務敏捷性而言，既有系統是多大的障礙？

　　Hugos：既有系統會讓你的業務流程變得一成不變。嘗試新事物的代價是必須對既有系統進行翻新。經典的和整體式ERP是變革的巨大抑制力量，因為公司已經在這上面花費了數以千萬計的開銷。如果要改變它們，必須要僱請高薪人員進行處理，所以公司不會改變它們。

　　這就是boiling  frog syndrome（煮青蛙綜合徵）：如果你把一隻青蛙放在一鍋熱水裡，它會跳出來。如果你把它放在慢慢加熱的水裡，它會留在裡面並被熱死。換言之，你會一直否認自己變得落伍，好比摩托羅拉在手機業務中那樣。當你失去了競爭優勢後，再要重新獲得這個優勢就會很困難，而且代價驚人。

　　企業CIO論壇: 為了實現持續創新，雲端計算是否必須？

　　Hugos：我覺得確實如此。如果你正確運用雲端計算，它能將你的資本支出轉移為運營支出。當你先就投入了很多資本時，你需要把錢收回來，要停止這樣做不大可能。

　　雲端計算是按用量付費，讓你能快速檢驗新的機遇。這就是業務敏捷性。你的注意力集中在發展趨勢上，並緊密跟隨市場和客戶的變化。

　　例如你在亞洲和南美洲有一個機會。你可以帶入夥伴並開始在雲技術中合作。你可以在雲中加入CRM、銷售支援和視訊會議。如果業務發展起來了，你就擴大規模。如果沒有發展，你也可以及時退出，而不會發生沉沒成本。[在系統上]投入幾百萬資本是往壞賬上繼續投資。

　　創新是持續嘗試新想法而不發生大筆資本投資。如果你嘗試了五次而其中一次成功，你就是個英雄。如果這五次你都要大筆投資才能成功一次，那你就麻煩了。

　　企業CIO論壇：從何處開始雲遷移？

　　Hugos：當你開始來到一個重新整理週期時（這大約每4年一次），思考一下你是否確實需要投入那些資本。將你的應用程式遷移到雲，僅在內部保留智慧財產權財產和差異化應用程式。

　　企業CIO論壇：安全性怎樣？

　　Hugos：安全性事務是重要的，但不應成為[不轉向雲技術的]藉口。

　　企業CIO論壇：在推動創新方面，IT扮演什麼樣的角色？

　　Hugos：IT既是解決方案也是問題。IT是個成本中心，而利潤和成本的壓力是不可避免的。在一個自由的市場上，公司被迫將成本外包以便專注於利潤中心。公司不可能再自行發電，而是依靠公用事業的電力。

　　傳統職位，例如系統管理員或者我們稱之為“守著伺服器的人”將被外包。照看伺服器賺不了錢，而創造新產品、服務客戶才能賺錢。

　　我們再也不是在討論每CPU的成本了，而是在討論如何保護現金流。在舊模式中，你的成本是固定的，但如果營收下降該怎麼辦？[你需要]低風險的途徑來試驗新想法，使成本能跟著營收走。

　　企業CIO論壇：大家都討論了很多關於業務敏捷性和轉型的話題。您是否能定義業務敏捷性和IT轉型？如何實現業務敏捷性和IT轉型？

　　Hugos：我有a formula to measure business agility（一個公式來衡量業務敏捷性）。這就是：響應性=（可見性 + 動力）x培訓。

　　對於可見性，我指的是能夠實時反映每一刻情況的透明度和商業情報。我們的經濟將商業變成了一個股票交易員已經呆了很久的世界。假定[今天]要依靠季報或週報來運營一家公司。如果未來穩定且可以預測，則該模型可行。但如果未來更像股票市場而不像一條漸斜曲線那樣，會怎麼樣？你最好的計劃也會在幾天內變得不合時宜。

　　如果我負責市場營銷，我每小時都需要知道我的銷售情況。什麼產品好賣？直到五六年前，你還可以將一種商品的價格鎖定一兩年。現在，90天之後的漿紙都買不了。你需要連續的可行動資訊流和作出決策的權力。

　　動力是我們為什麼會在乎的原因。如果我沒有任何原因去在乎它，我什麼都不會做。年終獎不再有因果關係。大家需要知道目前的情況[並拿到]基於可測量成果的季度獎金，而不是因為他們做了政治上正確的事。人們太害怕失去工作，他們會謹小慎微並遠離麻煩。這樣就不會有動力。

　　不能讓人們瞎折騰，要告訴他們如何得到結果。但遺憾的是，[在不景氣的時候]培訓是首先被砍掉的。 

　　企業CIO論壇：您能描述一家以理想化方式建立，在當今激烈競爭和資源面臨挑戰性的環境下，仍能繁榮發展的IT機構嗎？

　　Hugos：它必須在戰略上專注，戰術上敏捷（關於戰略焦點和戰術敏捷性read more（閱讀更多））。CIO可以使用上述反饋環路並依賴靈活的基礎設施，這樣的基礎設施沒有大量的沉沒成本，從而不會阻礙你去探索新的可能性。探索新的機遇但不必花費大額資金（你有chief innovation officer（首席創新官）嗎？）

　　我們忘記了很多高階管理層都是行政人員，但那不能創造價值。我們還是被這個效率的觀念束縛住了。效率和創新之間有很大差異。IT的[目標]是在接力賽中勝出，而不是讓所有人都很忙。

　　我們所處的世界意外不斷，一點也不無聊。穩定僱傭關係和可預測的收入已經不再可能。記得[還是什麼時候]人們]討厭工作中的最後10年，苦苦支撐以得到養老金，但退休兩個月之後卻無聊而死嗎？

　　必須保持對事物的警覺和興趣。

　　企業CIO論壇：您能對CIO提出具體建議嗎？

　　含蓄地告訴[你的員工]該做什麼，但讓他們自己摸索該如何去做。任何工作中一半的樂趣在於研究該如何去做（關於含蓄與明確領導read more（閱讀更多））。你不可能微觀管理創新性，必須留出一些時間給那些看上去好像是人們望著天發呆的事情。

　　採用敏捷的開發方法。Scrum30天閃電戰。以30天的漸進式工作探索新的機遇，接受約束條件和一個強健的80%解決方案。交付達到最低可行性要求的[產品]，這樣你可以對其不斷完善。
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