萬科陳東鋒：像經營企業一樣經營IT

ecioforum發表於2011-03-03
 
作為萬科的董事長，王石說：“我不行賄，就是萬科不行賄，這是制度上的設計”。王石是在某報 社舉辦的總裁講壇上接受採訪時說這番話的，他在論壇上的演講題目是《假定善意——王石與您一起探討企業價值》。而在“2009中國IT價值峰會”上，作為 萬科公司的副總裁，陳東鋒認為企業的CIO要把IT部門像經營企業一樣來進行運營，這有利於IT與企業戰略的融合，可以讓IT部門更好地做到以客戶和業務 為導向，以及優化績效、精細化管理IT收益，最終提升IT價值。
 
CIO地位低？IT部門是工具？
 
在陳東鋒看來，一般企業的IT部門位於企業價值鏈的最低端，處於比較尷尬的地位，與財務結果、客戶結果隔了好幾層。
 
CIO 的管理價值鏈 IT部門不像業務部門那樣工作成果比較明顯，例如，把產品賣出來就收錢，或者採購做好省錢了。IT部門的工作是通過對業務部門的工作優化或決策支援來發揮 作用的。另外，還要看業務部門是不是願意用，是否與工作流程能夠很好地匹配。否則的話，再好的IT系統也不能發揮自身作用。
 
不少CIO或IT部門的困惑是，總覺得IT部門不像業務部門那麼風光，跟經營績效沒有直接關係，說不清楚IT對企業的價值。IT部門在企業中，有的時候被邊緣化。IT部門被看做是支援部門，不參與企業的業務運作，與企業戰略和經營績效沒有直接關係。
 
現在的特殊經濟環境下，裁員、關閉掉冗餘部門、削減成本等，在企業中時有發生。企業要削減成本，往往第一個想到就是要砍掉IT預算。在企業中，許多業務部門也沒有把IT當成一個戰略合作伙伴，只把IT部門當作工具使用，在他們眼中，IT部門更像一個系統提供商。
 
這種情況讓許多企業的CIO很不服氣，認為作為資訊化專家，CIO同屬於精英人士，具有很多優勢。例如，對端對端業務的整體理解、系統性思考能力強，相較於其它部門只瞭解自己所屬段內的價值鏈，CIO更有優勢。在資訊化時代，IT是業務創新的驅動力和整合器。
 
資訊化建設都是通過專案來完成的，CIO具有優秀的專案管理經驗。同時，IT系統也成為企業運作的重要平臺。另外，CIO還可以將IT擴充套件到新業務領域，例如，業務流程管理、知識管理、業務分析和電子商務等。
 
那麼，作為企業的CIO應該怎麼辦？CIO如何讓自己手下的IT部門發揮更大的作用，怎樣突破這幾個層次的壁壘，使IT直接對客戶和股東貢獻更大的價值？
 
把IT部門當成一種生意來做
 
在現有領域和新的擴充領域中，CIO怎樣才能發揮更重要的作用呢？陳東鋒給出了答案：不能把IT部門當作一個支援部門來看待，要把IT工作、IT部門當成一種生意、業務來運營。
 
Gartner關於CIO的掉接結果 陳東鋒認為，首先是要把IT看作是一個業務單元——即使只是一個虛擬的業務單元。
 
在萬科，員工經常聽到：“在你的負責的崗位上、團隊中，你就是CEO。”在這個概念下，CIO和IT部門就不能把自己只看作是一個支援性的部門，不能被動接受，要把IT部門看作是一個業務、一樁生意，要追求“利潤”最大化。
 
這麼做有什麼好處？陳東鋒說：好處是把IT當作一項業務來經營，是業績導向的，IT部門在企業中能得到更好的認可；對於CIO而言，培養和鍛鍊自己的整體思維，像CEO一樣來考慮整體問題。
 
CIO擔任的工作
 
“把IT當成業務來做”。其中的“IT”是指什麼？可以指企業內的IT部門或資訊化工作，也可以是指CIO的工作。
 
資訊化的傳統工作（IT產品與IT服務） 是IT規劃、需求管理、資訊系統的開發、實施和維護等。在陳東鋒看來，可以“把手伸得長一點”，增加相關多元化的內容，例如與資訊化工作有緊密聯絡的業務 流程管理等。CIO有專案管理方面的能力，如果由CIO來統一牽頭管理流程，就更容易實現企業業務流程的一體化管理，還能有效推動業務流程與IT系統的結 合。類似的還有資料管理、知識管理、業務分析、電子商務，等等。CIO擴大自己的管理半徑，把這些非技術層面的管理領域都包括進來，是可以創造效益的。
 
把IT部門看作一個業務來運營，就要考慮成本，考慮投入產出比，還要不斷推出新產品、新服務，同時還要不斷降低成本。這樣的話，IT部門就不是一個支援部門了，而是提供產品與服務、創造價值的部門，不再依賴於企業中的一些業務部門。
 
做好內部“營銷”，建立良性迴圈
 
俗話說“酒香不怕巷子深”，但這句話並不適用於企業的CIO和IT部門。
 
在 企業中，有些業務部門不瞭解IT，這時候就需要CIO多做內部“營銷”，對IT部門的產品、服務、效果、核心能力，多宣傳多做“廣告”。“廣告”效果發生 作用，IT部門才能承接更多的產品與服務“訂單”，為內部客戶提供具有價效比和競爭力的服務，讓IT產品和服務擴充套件、滲透到企業內更多的領域中去。
 
CIO 工作輻射範圍 這裡的“產品”包括：資訊化解決方案（流程管理+資訊系統+資料與業務績效管理）、報表和資料倉儲、流程管理手冊和知識管理體系,等等。而“服務”則包 括：BI服務和業務分析服務、業務流程管理的診斷和優化、知識管理平臺的運營、IT應用系統的支援和桌面支援服務、共享服務，等等。
 
CIO 把自己的IT部門作為一樁生意來運營，就要考慮收入、利潤，因為這是目標。有收入就得有客戶，就要滿足客戶的需求，而且還要比“競爭對手”做得更好。作為 一個“業務單元”，要善於發現、挖掘新客戶和客戶的新需求，這樣才能創造更多的收入。陳東鋒舉例說，有些企業IT部門的客戶很有限，只限於生產、採購、財 務、銷售部門，只為這些部門提供產品和服務，而沒有把市場研究、研發、客戶關係管理、人力資源管理、績效管理、業務分析等當作重要的客戶。
 
企 業的IT戰略計劃 客戶群體精準化之後，就要滿足客戶需求，給客戶提供有價值、有競爭力的產品、服務。之後，還要持續提供可靠的服務，提供售後服務。除此之外，更要不斷創 新、增加產品和服務，挖掘新客戶和客戶的新需求，更好地滿足客戶。這樣，形成良性迴圈，從而讓IT部門獲得更多收入。
 
IT部門要想提供有價值、競爭力的產品和服務，就需要有高效的研發、生產流程和能力。作為IT部門的直接領導，CIO就需要考慮研發、生產的成本、研發速度和產品/服務質量。
 
在IT部門外部，站在價值鏈的層面上，CIO還需要考慮合作伙伴、供應商的影響因素。投入和選擇合適的採購成本和技術，有效管理供應商。而在部門內部，提高作為一個業務單元的組織能力，不斷學習和積累核心競爭力。這樣，才能不斷創新產品與服務。
本篇文章版權由ECF和HP所有

來自 “ ITPUB部落格 ” ，連結：http://blog.itpub.net/25389417/viewspace-688311/，如需轉載，請註明出處，否則將追究法律責任。

相關文章