淺談企業資訊化戰略規劃和系統選型

ecioforum發表於2011-03-09
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一、企業為什麼要制定資訊化戰略。
 
絕大部分企業在制定資訊化戰略之前內部都在使用各種IT軟體，如：財務部使用的財務系統、人事部門使用的人事薪資系統、倉庫使用的進銷存系統等。這些IT系統往往都是企業內部某個部門根據需要主導或直接採購，或通過內部IT部門的小規模開發，其目的也是為了滿足和提高本部門的某些業務工作需要、提高日常工作效率而為，並未從企業整體的資訊化體系需要來設想和規劃，因此，也不易引起公司決策層的關注。那麼，一個企業在什麼時候才會考慮完整的資訊化戰略與規劃呢？通常，當一個企業的發展遇到下列一些狀況時，往往就會考慮制定資訊化戰略了。
 
1、企業規模和市場的快速擴張：大量的終端管理和市場資訊資料無法及時有效地傳回企業內部；即使傳遞回來，也缺乏高效率的處理和分析手段來使用資訊，導致決策層無法及時有效的調控和管理以應對市場的變化和需要。
 
2、管控與成本壓力：隨著企業的發展內部管控和成本壓力越來越大，物流成本、營運費用等等各項開支逐年增加，市場競爭日益加劇，利潤空間逐年減少。這時，決策層需要更好的手段，準確、有效、及時的發現企業內部的問題，強化管理，有效控制成本，提高企業運營效率。但是企業資訊資料錯綜複雜，收集、統計、整理和運用資料的手段也就五花八門，問題百出，決策者很難在用傳統手段來管理並及時做出有針對性的內部改善措施，決策者對資訊化系統的需要也越來越迫切。
 
3、進一步提升管理水平：企業已經發展到較大規模，依靠以往在企業發展過程中積累的管理手段已有心無力，需要藉助全面的資訊化技術手段提高企業的綜合管理水平。
 
4、提升核心競爭力：企業現階段整體運營狀況良好，但是決策層具有強烈的憂患意識，居安思危，需要採用更有效的資訊化解決方案完善業務管理和運作效率。同時，促進業務創新和模式創新，將資訊化水平打造成為企業的核心競爭力之一，保持企業具有持續創新能力，以應對將來可能發生的各種危機。
 
當決策層意識到以上某些情況時，事實上也是企業發展遇到了瓶頸，這時，企業的決策者通常會考慮採用有效的資訊化解決方案來跨越這個瓶頸，資訊化建設也就成了決策者的當務之急。
 
二、制定資訊化戰略的主導者
 
企業資訊化戰略制定由誰來主導呢？
 
有這樣兩種誤區，第1個誤區：決策層指定某一個業務部門的負責人來主導完成。這個負責人通常是在本部門已經主導使用了一套軟體，那麼大家都認為他具有一定的資訊化建設經驗，可以勝任這項工作。但是這樣往往會照成一個後果，未來的資訊系統在他所熟悉的業務範圍內非常成功，而在其他方面則或多或少存在缺陷，缺少對企業整體的資訊化需要的認識，資訊系統的發展也不平衡，併產生大量資訊孤島，由於資訊瓶頸的產生有時反而影響企業整體的運作。
 
第2個誤區：指定IT部門負責人來做。但是，IT部門一般只著眼於解決目前遇到的問題，片面性很強，如過多考慮解決現有系統某些功能的不足。即使IT部門制定出一套資訊化戰略，也往往帶有很強的技術背景，如：偏重硬體網路基礎建設、或者過分強調自主開發、或者注重區域性功能而忽略價效比等，這些都與參與規劃的IT人員的技術背景和工作經歷有關，導致資訊化戰略具有很大的侷限性。當然，如果具有豐富經驗的CIO可以勝任這項工作，但事實上，一般的企業在這個階段都非常缺乏專業和有經驗的IT管理者。
 
那麼，由誰來主導制定資訊化戰略呢？我們認為，參與制定的主導者，必定由企業的決策層內部產生。主導者必須非常清楚全面瞭解企業的運作和未來的發展計劃，同時具備很強的大局觀，主導者可以不是IT技術專家，但對資訊系統有深刻的認識，可以從企業需要、企業發展、資訊保安等角度來全面規劃和制定企業的資訊化需要和IT技術應用範圍。
 
三、如何制定資訊化戰略
 
前面我們已經講了什麼時候以及怎樣主導資訊化戰略的制定。首先，我們先明確一點，資訊化戰略是企業未來IT發展的指導大綱，未來資訊化建設必須遵循在這個戰略範圍內制定的原則和思路，它並不是具體的操作指引。資訊化戰略的具體實施是由IT部門來完成的，IT部僅是這個戰略的執行部門。下面，我們重點談談如何做制定資訊化戰略。
 
1、根據企業的整體規劃和IT現狀，定出資訊化戰略的步驟順序，同時清晰定出每個步驟的目標。這個發展步驟一般要和企業的整體規劃同步，其中，時間越近越要詳細。特別是未來1-2年的目標、內容要非常清晰細化。
 
2、要明確現在、將來企業產業鏈各個環節的業務發展內容和模式。這一點，會直接影響資訊系統選型、網路基本架構等很多具體工作。以服裝行業為例，多款式、多品牌、小批量生產、高頻度補貨的業務模式，和少款、大批量生產、以存貨銷售為主的模式，在評估資訊系統的適宜性和搭建企業內部網路架構上，結果是不一樣的。而這一點，如果沒有企業決策層的指導，在前期沒有全面考慮的情況下，很容易導致前期大量投入、後期重複投資的局面。
 
3、制定資訊化戰略的技術原則。
 
一般來說，有下面幾項內容：
 
避免資訊孤島；
 
確定技術平臺，保證企業資訊化建設平臺的統一；
 
確定核心業務資料的儲存策略和方式；
 
明確資金的投入原則和分攤標準；
 
規劃變更時的風險控制評估原則。
 
4、要明確IT部門的職能和組織架構位置。
 
上述幾點，是企業決策層需要參與的具體工作內容。如果決策層按照上述思路制定資訊化戰略後，實際上決策層已經牢牢掌握了企業的IT核心，再配合一個執行力強的IT部門，則可以成功跨越前面提到的企業發展瓶頸問題，資訊化已經很好為企業發展起到了保駕護航的任務。
 
四、如何完成資訊系統選型
 
資訊化戰略制定完成後，在實施的過程中，企業往往遇到的一個問題是：在決定採購軟體系統如ERP時，不知道如何選擇合適的供應商？那麼，我們先從一個系統專案的成功因素講起。
 
一個專案成功，有三個因素：
 
1、企業對專案的控制能力。在一個大型軟體專案中，需要由企業內多個業務部門和人員參與，同時也有很多具體工作需要高效率完成，如：各業務部門職能責任劃分、專案進度安排、各項資源人財物的調配等，這些工作如果由各業務部門自行協調安排，效率很低甚至無法完成，最終導致整個專案失敗。所以大型軟體專案必須由企業決策層領導參與，明確專案目標和方向，監督專案進度，快速高效地解決專案過程中的各項障礙，這是一個大型軟體專案成功的必備條件。所謂的“ERP是一把手工程”講的就是這一點。
 
2、軟體供應商的顧問能力和公司實力。
 
3、軟體產品。
 
後面兩點是企業選型時的重點考慮內容。我們講講企業在選型流程中如何評估這兩點：
 
首先要確立“業務需求導向”的選型思路，成立選型專案組，由各業務環節的骨幹組成，選型組的職能主要有兩個：確定業務需求和評估供應商（選型專案組也是將來系統專案實施小組的雛形）。
 
成立選型組後，首先由各業務骨幹分別確定自己業務範圍內的需求。這項工作有時由業務人員獨立完成有一定的困難，這時可以考慮讓軟體供應商進入企業做前期需求調研分析，由供應商的顧問和企業內部人員共同歸納總結需求；
 
企業彙總需求後，作為評估供應商的重要依據之一，這時企業可以要求供應商根據彙總後的需求，制定SOW（工作說明書）；
 
企業依據SOW評判供應商的軟體產品是否滿足要求。一般來說，如果軟體不做修改其功能就能滿足80%的需求，那麼可以認為該供應商的軟體產品基本滿足需求；通常沒有任何一個產品可以滿足企業100%的需求，對於不能滿足需求的部分，那麼供應商也會在SOW中提供相應的解決方案。
 
評估的工作對企業選型小組至關重要，需要從多方面綜合考慮，最重要的是SOW的可行性和企業本身需要投入的資源代價。
 
實施顧問的能力則主要依靠提供解決方案的能力、對行業和本企業流程的理解能力、流程匯入的能力、溝通能力等判斷；
 
供應商公司的能力則可依據：供應商對其產品新版本的更新能力、最近幾年公司的發展趨勢、供應商對本企業所屬行業的專注度、供應商對本專案的投入資源程度、以及同行業的成功案例客戶來判斷。
 
對於軟體產品，除了上面提到的滿足基本需求外，還要考慮到產品的專業度和成熟度。軟體的專業程度指的是軟體在某一行業的應用程度，一般來說，可在多行業通用的產品往往僅能滿足基本業務流程，而對於處在一些業務特色鮮明的行業企業，如醫藥、服裝、房地產等，一般會考慮針對性更強的行業軟體產品。由於這類行業具有獨特的運作模式和流程特點，因此對供應商的行業專注度要求更高。軟體的專業度也會通過供應商不斷完善、強化已有功能和開發新功能來體現。選型小組在評估軟體成熟程度時，一定要注意供應商是否已經在產品上完成了功能，還是僅僅停留在概念或設計階段。特別要注意，即使供應商在產品上實現了功能，也要考慮是否屬於產品的最新版本，如果沒有客戶使用，那麼企業也可能承擔新版本不穩定的風險。可以考察產品是否在業務模式相近的行業客戶內有廣泛的使用基礎，及其使用效果。
 
對於軟體產品的擴充套件性，實際上指是否支援企業未來業務的擴充套件。具體到產品，需要考慮的有：是否具有靈活的自定義功能，可以隨著業務模式和流程的變更由企業內部自行調整系統執行情況；是否提供與未來其他供應商系統之間的介面；是否支援目前已使用到的IT技術的未來發展變化等。
 
通過以上選型過程，結合企業本身的預算和商務談判，相信企業最終會選擇出最適合自己的供應商。
 
綜上所述，企業決策層的直接參與和領導是制定資訊化戰略並實施成功的必要條件。這裡需要明確的一點是：並不是一定要先制定完整的資訊化戰略才開始具體系統的實施，這兩項工作是相互協調同步進行的，在實施業務系統的同時，逐步制定並完善資訊化戰略和規劃，確保企業整體目標的實現。
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