IT企業的資源整合之道

[內容摘要] IT企業身處變化多端、競爭激烈的IT產業，要想打破自身生存和發展的瓶頸，必須努力嘗試資源整合之道。擇其要者，當屬客戶、人力以及其他企事業單位這三大資源。

 

李先生在美國矽谷打拼多年，開發了一項頗具特色的原創性技術，也積攢下一筆資金。三年前，他感覺這項技術在國內會有市場，是回國創業的時候了。於是，打道回府，租房裝修，招兵買馬，在上海成立了一家IT企業，名字不錯，就叫上海金矽資訊科技有限公司。

李先生的困局

金矽開張營業，李先生才逐步認識到，他的技術固然不錯，也得到了部分客戶的認同，但是，離實用還有很長的一段距離。市場這邊，依靠新朋舊故，倒也聯絡、接觸了幾家，但是，掏錢買單的主兒，至今沒有。他還發現，要想讓這項技術佔領市場，需要多項軟硬體的配合或是支撐，而那些林林總總的東西，他這個小型IT企業再怎麼努力都難以研製、生產。當然了，憑藉李先生多年的國際化背景，他也沒有這個心思通吃。更要命的是，時光如梭，一天也不等人，就這麼一晃，三年過去了，原先設想的成功願景，至今還在雲裡霧裡，而他多年苦心積攢的那些資金，也只剩下了三分之一。眼看彈盡糧絕，麾下的十幾號人馬也有浮動之氣。李先生思前想後，不知道錯在哪裡，只覺得英雄氣短！是堅持，還是放棄？李先生不甘心就這麼敗走麥城，可是，要堅持下去，該怎樣做出調整呢？

當下，像李先生這樣，為生存與發展苦苦糾結的IT企業主不在少數。筆者認為，這些朋友的問題，多多少少都與資源整合有關。從古至今，從國內到國際，從企業經營到其他行業，都離不開資源整合。縱觀天下，善弈者謀局定勢取勝，多是善於整合資源，博弈劣勢一方，則更宜關注資源整合、善用資源整合之道。IT企業主身處變化多端、競爭激烈的IT產業，概莫能外。今天，我就為李先生那樣的IT企業主，支上幾招。我認為，IT企業最當注重整合客戶、人力以及其他企事業單位這三大資源。

整合客戶資源

客戶也是資源？沒錯，客戶就是資源。客戶不僅為IT企業提供了寶貴的現金流，成為IT企業的“衣食父母”與“上帝”，還是IT企業開發完善IT產品、創新與擴充服務的源頭與靶向。

客戶也是有區別的。對於初創型的IT企業，第一個客戶就是最寶貴的資源。IT企業主要不遺餘力，博得客戶的信賴，在此基礎上，從需求、IT產品賣點、客戶認同度、服務邊界、價格與資金回報等多個方面，將客戶這個稀缺資源“開發”出來，為贏得更多客戶開闢道路。其他型別的IT企業，擁有一批客戶了，不妨將客戶細分，在細分的基礎上，將客戶資源更好地開發出來。常規的客戶分類方式，是按照客戶擁有財富及資金回報能力，將其分為高階、中端、低端客戶。這個不難，也是許多IT企業駕輕就熟的一種客戶整合之道。

筆者認為，IT企業更需研究、探索的是如何整合客戶的資訊與智力資源。為此，需要按客戶在本行業的位置（如果是企業，往往是其競爭位置；如果是政府部門，則是當地經濟社會及該政府部門創新與工作發展的位置），將其細分為領軍、跟隨、一般三類。領軍型客戶往往是代表行業發展方向，擁有眾多前沿性需求及較多資訊量的單位，IT企業在組織產品研發時，要主動與領軍型客戶結成戰略合作伙伴，從中獲取需求、主動把握創新發展方向。領軍、跟隨、一般類客戶對IT服務產品（如售後服務）的需求各異，IT企業在組織服務產品研發時，要從中分別選取一定樣本，與之充分合作，探索開發針對不同型別客戶的服務產品。

IT企業客戶資源整合中，容易出現的問題是短視行為。比如，有IT專案就親近，沒有專案就疏遠，或者是專案一結束，關係就疏遠。有句俗語，描述這種企業行為頗為形象――人走茶涼。客觀而言，這也不能全怪IT企業，IT企業的人力財力物力畢竟有限。但是，這不表明，此舉就是科學的客戶資源整合之道。按照前述建議，客戶資源的整合是在細分基礎上的持續動作。細分是為了節約人力財力物力，更有效地整合客戶資源。一些IT企業已經認識到這項工作的重要性，藉助資訊化建設專案，開辦企業刊物、網站、建立客戶意見與建議平臺，開展定期及不定期的回訪，系統性收集客戶（代表）的業務發展形勢、任務、熱點難點問題，收集客戶對本企業以及其他服務企業的意見和建議，從戰略、戰術兩個方面做系統性研究，為梳理本企業IT產品及相關服務的成敗得失提供依據，為IT產品及服務產品開發、升級完善提供方向。

整合人力資源

一是盤活本企業人力資源。整合人力資源，既要依靠普世的核心價值觀與人文關懷，靠先進文化的感召力，靠行業與企業願景，也要靠實實在在的物質回饋，包括合情合理、公開透明的成果分配，以及股權激勵等長期性的制度安排。

IT企業主在企業人力資源整合中居於主導地位。要樹立普世的價值觀，要有一定的抱負與修養。隨著IT企業的成長，IT企業主還要主動加強學習，適度調高抱負與個人修養。在這方面，比爾•蓋茨是個很好的例子。有興趣的朋友，可以翻翻微軟與比爾的成長史，兩廂對照一下。如果企業主的追求就是一已之利，就是眼皮子底下那些事兒，或者承諾很好，兌現不力，用不了多少時間，企業主的人格、誠信在員工中就會破產，企業的根基就會動搖，這樣的企業難以長遠，即便依靠投機鑽營，積累下一點財富，也經不起考驗，遲早會還給市場。因為企業主的一言一行，員工們都看在眼裡，會對他們的思想、行動產生潛移默化的影響。一些IT企業經理和員工不顧客戶利益，謀取不義之財，表面看是這些經理和員工的問題，實際上，多多少少都與其企業主有關係。

要整合本企業人力資源，就要捨得給員工合理的回報。如果企業主只想讓馬兒跑，不捨得給馬該有的回報，再好的馬也沒有心思跑遠。筆者曾建議一些IT企業主：如果從市場上掙來10塊錢，要心甘情願地將其中的9塊錢還給市場。這9塊錢就包括分給企業員工的那部分。日本著名的企業家稻盛和夫有個理念，他辦企業，第一是為了員工，要努力讓員工滿意。只有這樣，員工才會以企業為家，才會為了企業的興旺發達，也為了維護自己的利益，積極地貢獻智慧和汗水，為客戶提供較好的產品與服務。為了讓員工有歸屬感，更好地考核員工的工作績效、及時合理地回饋員工，他在企業中大力推行阿米巴式管理，也就是建立一個又一個“小的團隊”，小團隊經營有一定的自主權，自負盈虧，對付出多、業績好的團隊領導和員工，及時給予重獎。此舉收到良好效果。我們的IT企業，特別是軟體企業普遍不大，但是，有些軟體企業百十號人，大企業病卻不輕，對這些企業，筆者建議，不妨試試這種阿米巴式管理，而關鍵還在於捨得重獎能人。

要整合本企業人力資源，還要捨得給員工一些股權。如果企業主只會效仿馬戲團的演員，沒有給予員工合理的股權激勵，員工也會與企業主離心離德，甚至有當一天和尚撞一天鐘的問題。對此，中國著名電力裝置企業――許繼電氣集團公司董事長王紀年先生有自己獨到的見解。他說，引入股權激勵機制，讓骨幹員工持股，就相當於把這些精英人物請上企業長遠發展的馬車，使大家放眼長遠，為了企業的長遠發展，更好地貢獻自己的才力。有了這個機制，即使有時候企業現金流緊張，不能給予員工較高的工資、獎金回報，員工也會為了長遠利益，給予理解和支援。許多人知道許繼電氣的電力裝置享譽全球，但是不知道這家企業自主開發的計算機作業系統也以穩定可靠、執行高效著稱於世，許繼電氣從一家名不見經傳的地方企業逐步發展壯大為一家與IT有著密切關係的現代企業集團，許多行業精英，包括外籍人士，長期為這家本部在河南許昌的電氣公司貢獻才智而樂此不疲，與其合理的股權激勵、科學的人力資源管理是分不開的。類似的例子還有很多，比如華為、福耀玻璃，等等。

二是整合其他企業人力資源。IT企業主對本行業以及相關行業的企業人才，也要多加留意。如果發現可資整合的人才，要不失時機地請過來。

當年，劉備求賢若渴，三顧茅廬，諸葛亮出山，才有了三分天下有其一的局面。這個故事太老套，還是讓我們看看賈伯斯是怎麼說的。2011年，賈伯斯在開設蘋果專賣店時，曾經接受《財富》雜誌的採訪：擁有出色的人才，是公司的一大競爭優勢。這一優勢能讓公司超越競爭對手。因此，接下來，他開始打聽當時最優秀的零售經理是誰，開始網羅最優秀的軟體工程師。說服職業經理人約翰•斯卡利，這位引領百事可樂成功營銷，從可口可樂手中搶得可觀市場份額，38歲就任百事可樂最年輕總裁的商業奇才改變職業生涯，加盟蘋果，則是賈伯斯整合其他企業人力資源的經典案例。你看，賈伯斯選人用人的視野，是多麼開闊，為了說服對方，他軟硬兼施，那句著名的、極富進攻性、直搗對方心底的話：“你是想一輩子賣糖水，還是想改變世界？”如果換你，你會做何感想？誠如賈伯斯所言，正因為有了像斯卡利這樣的曠世奇才，才有了蘋果的巨大成功。作企業闖天下，要成就一番事業，IT企業主沒有這個意識與胸襟，僅憑一已之力或者本企業七八匹馬、三五條槍，怎麼可能？

整合其他企事業單位的資源

許多IT企業，特別是我國的軟體企業規模小，現金流緊張。受制於此，IT企業在產品研發、市場開拓、售後服務等方面嚴重受阻。怎樣才能解決這一難題？

埋怨國家、全社會對小企業扶持不夠？沒用。資本都是逐利的，小企業資源少、抗風險能力弱，如果我們換位思考，資本避而遠之，有其合理的成份。即使國家強令銀行等部門，加大對小企業的扶持力度，但是，這個力度，也不足以讓IT企業主高忱無憂，更何況，這個遠水什麼時候流到一個個IT企業，還是未知數。

IT企業所能做的，是苦練內功，提高自身造血、生存、發展的能力。要提高這個能力，一個重要的策略就是整合其他企事業單位的資源。就拿本文開篇提及的李先生來說吧，他的核心技術要想在本土開花結果，必須藉助其他企業的支援。這個支援從產品開發，市場推廣，售後服務，貫穿始終。一個可行的路線圖是：李先生主動協調相關企業及現有客戶，發揮各自所長，共同開展IT產品與服務產品開發，使之符合國情、客戶實際。然後，與這些集團攜手，共同開拓市場，共同為客戶提供售後服務。整合其他企事業單位的資源，並非無奈之舉，也非權宜之計，而是一項戰略舉措。遺憾的是，我國許多IT企業主沒有這個意識，甚至沒有合作的意識。有時候，被逼無奈，會與他人合作一把，情況一旦好轉，就把合作方甩到一邊，或者有意無意地侵犯合作方的合法權益。一位軟體企業老總痛心地跟我說，他相繼跟幾個IT企業嘗試合作，但是，總會受騙上當，如今，他已經不敢再和別人合作了！長此以往，我們的軟體企業怎麼可能作大作強？

整合其他企事業單位的資源，也包括主動藉助銀行、信託、證券等金融機構，學會理財。IT企業的業務開展，包括資金流轉，在時間上有一定的規律。比如，有些為政府部門提供IT產品與服務的企業，在每年的一、二季度，往往是淡季，三季度略有回暖，四季度迎來峰值。這與政府部門財政預算的執行節奏有一定關聯。對此，不同的IT企業，有不同的應對之道。

財務管理水平較低的企業有點像“王小二過年”，稀裡糊塗。帳上沒錢了，就拖欠員工工資，或者只發一部分工資，等回款高潮來臨時，再補發工資。筆者接觸過一個IT企業，長年累月地拖欠員工工資，最長時多達半年，我真不知道這些員工是怎麼過日子的。我只知道，這些員工牢騷滿腹，人員頻繁更迭，留下來的，也是出工不出力。因為帳上缺錢，不僅產品研發一再延展，售後服務也是斷斷續續，難以為繼。

財務管理水平較高的企業，是在回款高潮期，未雨綢繆，為淡季預留足夠的資金。這是個不錯的策略，實際上，對於求錢若渴的IT企業而言，還有更為積極的財務策略可供選擇。IT企業可以根據業務與薪酬發放的時間節點，有計劃地購買一些理財產品，以盤活帳上的資金，使有限的資金，發揮更大的效能。一般情況下，中、小型銀行的理財產品更為靈活多樣，收益較高，資金安全也較有保障，可重點關注。資金管理重在安全、可控，筆者不推薦IT企業向其他企業高息借款，也不推薦向其他企業高利放貸，或者參與其他高風險的投資活動。

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