不是所有專案都可以做的

 

孫子說過，行千里而不勞者，行於無人之地也。在軟體企業的生存上，這是一個至關重要的戰略問題，是公司的市場原則的問題，就是如何選擇公司的主營業務方向。

兩年前的一天，公司總經理興奮地給我電話，說又拿下了一個600多萬的專案，軟體開發的。不知道怎麼，我似乎沒有他那樣興奮，因為這又是我們新進入的一個行業，而且在歷史上，這個行業的專案很是難做，曾經搞死過若干軟體公司。事實上，一個新進入的行業，在沒有積累的情況下，要取得行業層面的盈利，至少要2年以上的週期，這裡面還不包括可能出現的風險。

事實上，我們可以計算一下，一個600多萬的專案，從專案組組建，進場，到專案的系統上線，至少要8個月到1年的時間，加上試執行、初驗、終驗，時間應該在1年半左右，而且這還是最佳的結果。如果專案要進入到良性迴圈，取得後期的收入，應該在第三年以後的事了。而且，在這兩年裡，這個專案的人員是基本不能釋放的。按照這樣的計算，這個專案每年的收入也就在300萬左右，專案組的規模必須控制在10－15個人，但是，按照合同的需求規模，這個專案的人員至少在30人左右，所以專案前景實際是可以預測的。

但是，另一種情況也要考慮，就是，如果不做這個專案，那麼，我們怎麼辦？也就是說，我們是不是選擇這個專案。其實道理很簡單，還是那句話，老闆是不是想做，想做，當然要賺錢，但是現在肯定要出現虧損，我們又怎麼辦呢？

其實，我們要有一種勇氣，就是放棄，不過似乎多數軟體公司都沒有這種勇氣。或者，我們來規劃公司未來的戰略方向，就是公司如何藉著這個專案，在這個行業做深，做強，做大。這是一個戰略選擇，公司必須承擔前面2-3年可能出現的虧損。

軟體公司也在做這件事，當一個專案來臨的時候，我想多數公司，只要不是幼兒，恐怕都會思考這樣個問題。

但是，我見到的絕大多數情況是，公司會深入討論若干回合，最終的答案几乎是無一例外地支援簽單，而且也會描繪出美好遠大的前景，而痛苦的日子往往也會在半年後出現。當初沒有放棄的勇氣，自然現在就要承受燒錢的痛苦了。

我們不能用做系統整合的思想來做應用軟體，在系統整合專案裡，沒有生產的過程，成本主要是公司的資金成本，但是專案專案的實施風險很小。

應用軟體專案則是象一場戰爭一樣，公司強弱是一方面，但是戰爭物件的選擇、戰場的選擇、戰機的選擇都是關係到戰爭取勝的背景因素。只有避實就虛，選擇與公司核心能力一致，而市場競爭較弱、客戶合作環境較好的市場機會，才能為公司的盈利提供必要的條件。

簽單固然是一件有成就的事情，但是公司的目標是要盈利的，應用專案的簽單往往意味著苦難日子的開始。

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