在剛開始創業的時候，你所擁有的只有你和你的想法，也許還有幾個合夥人。然後客戶開始出現，他們影響和改造你和你的想法直到產品和市場之間形成一種所謂的“合襯”關係。假如你夠幸運夠用心，那麼這種成就可以多次達成。
如果你希望建立一個經久不衰的公司，做到以上所述是顯然不夠的，你必須讓有形的團隊和無形的制度之間也互相合襯。管理層除了完成公司賦予的職責，更要反過來影響組織，制訂、執行、修改和完善組織長期生存所依賴的規則。這是個非常容易被忽視的工作。
在O’Reilly Media，我們曾經有過成功的經驗，也影響過我們所從事的行業。但是回過頭來看那段歷史，形形色色的失敗也算是家常便飯了。我、我們的員工甚至是公司整體都常常被束縛住手腳。有些失敗源自於糟糕的發展路線，有些失敗是因為做事畏手畏腳，而更多的失敗則源自於公司文化的塑造和建設方面的混亂。
以下是我從過往的經驗中總結出的六個心得。
一、言者有（無）心，聽者無（有）意
Michael Lewis 在最近的 NRP 訪談中有一段妙語。他被問到，為什麼你在 *Liar’s Book* 中把華爾街描述得那樣不堪之後，卻還是有金融業的人願意和你談 *The Big Short*？Lewis 說，很多人從他的書中看到的不是不堪的華爾街，而是在無視創造價值的情況下閉著眼睛賺大錢是多麼的容易。這些人因此走進了這個行業。他最後說了句讓人影響深刻的話，“You never know what book you wrote until you know what book people read ( 你的書對於讀者有什麼意義取決於他們怎麼理解你的書).”
這是我在 O’Reilly 時面對的主要問題之一。我總是大談特談理想和目標——“創造比你所獲得的更多的價值”，“用創新者的思維去改變世界”——卻忘記提醒大家我們歸根結底是在經營一場又一場的買賣。當我說，“錢之於企業就像油之於汽車一樣，上路前確實要把郵箱加滿，但是並不意味著上路後就得哪兒有加油站往哪兒開”時，大家都只聽進去後半句話而忽略了“上路前要加滿油”。
員工們一次又一次地忽略了我們從事的是在做生意這樣的簡單事實。我個人很擅長找到理想和現實重合的 sweet spot，卻常忘記把這項技能傳授給我的隊員。我也時常忘記去了解大家對我的話有著怎樣的解讀。
聆聽反饋是一項重要的技能。如果我能讓 O’Reilly 重來一次，我絕對會用大量時間去了解反饋資訊，確保我正在打造的公司就是我心中想要打造的公司。如今，我們盡最大努力讓大家在行動和思想上都達成共識。
二、組織文化和管理
在公司早期，我以自學的 HR 知識為基礎寫了一本員工手冊，其主題是讓公司內的所有成員都像我一樣能用自由主動的態度開心對待自己的工作。手冊以一個宣告做開篇：
“我把這本小冊子稱為‘經驗之談’是因為這裡面的每一條規則都會有被打破的一天，只要有足夠好的理由。我們沒有條款，只有方針。我們成長，學習，然後從實踐中總結出最切合實際的新規則。”
書中有這樣的內容：
“投入到工作中！公司不是機器，你也不是螺絲釘，我們需要你發揮才智、創造力和毅力。”
還有：
“你的工作不只是為了改善你和公司的經濟狀況，更是為了讓自己成為更好的人，讓世界變得更好。同事、客戶、我們的供應商，任何與你打交道的人都是與你平等的個體。永遠以熱情、公平和誠心的態度對待他們，他們會回報以同樣的態度。”
最後，我僱了個律師來幫我審查這本手冊。他說這是他見過最鼓舞人心的員工手冊，但是他不允許我使用它。堅持了一陣之後，我向他投降了。隨著公司的不斷擴大，這種不拘小節的非正式管理變得越來越難以有效控制。然後，我逐步地放棄了這種“土法”而採用正規的 HR 管理方式 – 休假、病假、一年一度的薪資調整等。開發人力資源的任務被交給了“真正的行家”們，事後證明我做了一個錯誤決定。
我很後悔沒有按照我那一套來管理公司，而是聽從了律師們的意見，塑造由上而下的組織文化（雖然他們也是出於好心）。我把精力放在了產品、營銷、財政和戰略規劃上，唯獨沒有堅持自己最初用來打造公司的想法。
最近讀到了 Valve 和 Github 的 HR 管理問題，我一下子想到了早期的 O’Reilly，當時我正苦於重新定義組織以適應將要到來的新世紀。並不是說這兩者的管理方式適應任何一家公司，但他們代表了一種全新的組織管理方式。Google 的 People Analytics 則更是能適應大型組織的 HR 新理論。
僅管我們在公司管理上已有大把理論可供借鑑，但創新的空間仍然是巨大的，你完全需要把投入到產品或營銷上的智慧分出一點，來為組織文化的塑造帶去一點冒險精神。
這是我對於我們的 Cultivate Conference 如此興奮的原因之一。我希望通過這種形式把科技界的領導者聚集在一起，大家在組織管理方面互通有無，一起探討公司對世界的積極作用，而非一味追求市場上的成功。
三、理財
在如今風險資本盛行的市場裡，很難相信其實一個公司是可以離開投資人，靠來自消費者的利潤存活的。我從來不要 VC 的資金，因為我想要掌握事業的主動權。我在早期看過太多從優秀淪落為平庸的公司。
我想要主動權，但是我卻失去了得到它的最佳機會。
Bill Janeway 在書中 *Doing Capitalism in the Internet Economy* 講述了他從導師 Fred Adler 那學到的一課 — “Happiness is positive cash flow”，並討論了他自己關於資金和控制的原則：“確保在危機時刻有充足的現金儲備去為學習在非常狀況下有效控制形勢而爭取時間。”
在 90 年代，我領悟到了 Bill 的理論的精髓。出版業對現金儲備相對較為依賴。你必須提前向作者支付酬金 – 很多人到最後也沒有寫出承諾過的作品，有些人則是一拖再拖， 接下來還要和他們就編輯、設計和生產同步合作，在收回第一分投資款之前很可能要先砸上幾年錢。在沒有電子書和按需印刷的舊日子裡，你還要為書本的庫存支付一筆可觀費用。
O’Reilly 就像一隻用來盛沙子的竹籃，總能盈利，卻永遠沒有足夠的現金。當出版業務在 90 年代激增的時候，我們越來越需要現金。CFO 被我們胡亂借錢的方式氣到爆炸，但最終我們還是通過退股和投資等多種方式為公司發展籌得了足夠資金。
GNN 被我們以一個在當時看來算是高價的 1500 萬美元賣給了 AOL。然後，日趨嚴峻的資金壓力迫使我們不得不賣掉了手中的股份，藉助 AOL 市值上升這股東風，我們得到了 3000 或 4000 萬美元的淨利潤。這是筆大數目，不過，假設我們有時間等到最高值時賣掉的話，這些股票將價值 10 億美元。即便我們算錯了時機，也能值個幾億。
2001 年網路泡沫破裂的情形簡直就是把一坨屎扔進了高速運轉的風扇。我們再一次陷入了嚴重的債務危機，業務呈自由落體式下降、銀行收回貸款，還差點讓我們破產。當時不得不進行第一次裁員的情形還歷歷在目，員工名單上鋪滿了我由於過度壓抑而脫落的頭髮 。
悲劇的是，事情完全沒必要到這個地步。
在危機鬧到最凶的時候，我們聘請了一位新 CFO （即現在的總裁和 COO，Laura Baldwin）。她啟用了一套新的財政方案，她和供應商重新談合同，決絕地減掉沒有效用的職位，清理庫存獲得現金。也是她說服了我進行裁員。這一切帶來的效果很明顯。O’Reilly 通過新書、新釋出會和新產品重回盈利軌道。但 Laura 最大的貢獻還是在現金方面。90 年代，公司大量流失資金，然而到了泡沫破裂之後，我們開始通過正現金流把大量資金轉進銀行。這使得公司在不斷變化的環境中有錢進行投資和業務轉化等行動。
我從中學到了四點：
- 財政紀律至關重要。無論你是靠融資還是自己的資金維持公司，良好的財政紀律都是決定成敗的關鍵之一。許多公司為產品質量和品牌建設操碎了心，卻忽視了財政狀況。金錢是企業的血液，你必須要嚴肅對待，認真管理。
- 把財務團隊看做合作伙伴。他們的作用不只是幫你數數而已。一心尋找天才工程師和設計師的同時，也請留意一下天才 CFO 吧。你要找一個比你更在行的人，在 Laura 上任前，我一直是公司內最熟悉財政的那個人。然而，即使你有足夠敏銳的金融嗅覺，還是比不上一個職業高手帶來的作用。
- 控制每個團隊的收支。每一個經理，甚至是每一名員工，都應該知道理財對於公司的意義。我最大的過錯之一就是讓員工無限制地在產品開發和市場營銷上花錢。理財的能力和意識不是天生，在員工培訓的內容務必要加入這方面的知識，要確保重要計劃的負責人承擔起財政責任。
- 精簡機構；持續改造。泡沫破裂後，我們裁掉了 20% 的員工。雖然這些離去的同事中不乏私交甚好的傢伙，但整個公司的運作並沒有被打亂。很多人在位時做著毫無意義的工作。Lean Startup 把初創公司形容為“學習機器”，意在強調為了提高產品和市場之間的契合度，必須對所有事物保持觀察測量。這很好，但你必須內外兼顧，在觀察外部環境的時候也別忘了思考如何從內部提高效率。
四、對平庸的容忍
2001 年的裁員事件還給了我另一個教訓。雖然當時被迫離開公司的同事中不乏有別家公司搶著要的人才，但令人慶幸的是，一批混日子的平庸之輩也被揪了出來。當所有人都踩著汙泥推車的時候，這些人悠哉地坐在車上看風景。我們甚至發現了幾起詐騙！這兒又不得不提一支高階理財隊伍的重要性了，他們能預防這類事的發生。曾經的我如何都不會相信我的員工之中會有人欺騙公司。但事實告訴，這事兒在哪個公司都有，並且時間越久，他們做得事就越離譜。
現在看來，我的觀點未免顯得幼稚：我以為所有人對待公司都和我一樣有著巨大的熱情，熱愛工作並以此為榮。
如果你要塑造這樣一種氛圍，光靠想是不夠的；你必須付出行動！你必須要做好各方面的管理工作，包括招聘、培訓、指導，甚至是炒魷魚！經理們的任務則是保證員工們像產品“合襯”市場一樣融入整個組織。HR 要主動參與人才招募、文化與領導力培養等工作。
當有員工不再適合某項工作時，避免正面衝突或接受其低效表現是很多管理者的選擇，因為他們總想省去人員更替所花費的時間和金錢。可是，做個和事佬對誰都沒有好處。那些無法完成自己的工作的傢伙對情況的掌握和你一樣清楚，他們心裡也十分苦惱。積極面對這樣的員工是基本的管理技能（鼓勵才是首要目標，而不是炒魷魚）。
如果有機會回到從前，我希望早點讓大家明白，員工的潛力不是可以隨意取用的人力資源，而是需要培養和發掘的（必要時要恩威並施）。有很多次，我發現有人沒有完成屬於他的使命，卻沒有站出來指正問題，而是讓他們躲進裡經理的保護傘之下。最後，我們到了這些經理不得不用擴招、隱瞞甚至是自己加倍工作的方式來彌補人為失敗造成的效率差額，或是任由事態惡化的地步。
所以，當你發現有員工沒有履行職責的時候，一定要及時糾正問題，直到滿意為止。這個教訓同樣適用於產品和營銷上。我從沒後悔過在這兩個方面設立高標準 – 在作者和編輯都認為可以交付印刷的最後時刻把書退給他們要求修訂，由於酒店過於便宜不符合會議檔次都臨時修改等。但也有不少時候，我選擇了睜一隻眼閉一隻眼，對於這些時刻，我後悔莫及。有時候，我希望自己更像賈伯斯一點。
“廣告已經開始投放了，不能再改了”，“計劃已經做好了，已經太晚了”，“產品都已經發布了”…這些因怕麻煩而放棄質量的時刻會逐漸消磨掉一家公司的偉大。解決這些問題光靠偶爾為之的神來一筆是完全不夠的，一個崇尚偉大品質並有完善制度做支援的文化才是關鍵。
五、為需而僱，不為量而僱
另一件我希望早期的自己能夠做到的是，要聘請那些在某些方面強於我的應徵者。作為公司的建造者，你貌似在各方面都是最好的 – 最好的產品設計者，最好的推廣者，最好的銷售員。有時候這是真的，有時候這僅僅是因為你總是招那些不如你的員工。這是不對的，你應該根據實際所需去僱傭能夠補強公司實力的人，而不是盲目地擴充已有的技能。
在講述財政問題的時候，我已經舉過這方面的例子：沒有啟用比我更好的理財人員讓我們差點關門大吉。我們也沒有建立起一個有效的營銷機制，這對於我們來說是完全陌生的。作為一個以產品和概念作為驅動力的企業，O’Reilly 有一個獨特且強大的行動主義營銷機制，而不是像 Alistair Croll 在他的 Lean Analytics 中描述的那種分析型營銷。
過去幾年，我們努力改變這種情況。Laura 十分成功地為公司建立起一套分析型營銷模式，並將這種思想注入了 O’Reilly 的基因。現在，我們為任何一名面向客戶的工作人員提供營銷培訓。我們還有一支旨在為企業活動尋找贊助的推廣團隊。
六、我自己能搞定（？）
我想大概是 Harold Geneen 說過，“管理就是利用他人的能力達成你的目標。”然後，和很多企業家一樣，我的第一反應不是為新產品或新市場成立新團隊，而是選擇自己動手或利用已有員工。
作為一個朝氣蓬勃，依靠自身資源生存的初創企業，有時候這是自然而然的。只有在看到了清晰利益後，公司才會組織人力去追求。但從總體上來說，我們變得過於保守，沒有建立一個積極地為新機遇而主動招兵買馬的企業文化。
O’Reilly 的有機成長無疑有其獨特魅力，這為公司帶來了很多令人欣喜的元素。但是一家公司畢竟還是需要商業紀律，戰略規劃，投資和人才招募來完成其目標，正如它需要產品，營銷，理財和員工培養體制一樣。我們的理念定義了 O’Reilly，而這些理念和以結果為導向的文化的結合則是我們繼續成長的條件。
人類學家 Claude Levi-Strauss 在 The Savage Mind 中討論了匠人（bricoleur）和工程師（engineer）的區別。匠人用他手頭的工具進行製造；工程師先以抽象思維考慮他需要什麼，然後再獲取工具。我一直以來都是個匠人。接下來，我要學會做一個工程師。Etsy 的前任產品及工程開發高階副總裁 Marc Hedlund 曾說過，“人和程式碼是…不一樣的。那些讓新軟體順利執行的手段無法直接應用在人的身上。”